以模式爲中心需要具備一種重要的思維方式叫生態思維，生態思維是站在進化或退化的角度看企業對環境的適應能力，環境是變化的，企業內部結構是應對內部的管理與外部的經營而存在，而時代的變遷和技術的進步引發了整個市場環境的變化，企業就應該進行某些部門的進化，而某些部門就應該退化。
一個是否具有生態思維的人在於他的格局，這是一種掌控全局的能力。一是把有限的企業資源合理優化，發揮出最大的效益，另外還要學會引入外部資源。高手做事贏在謀篇佈局，正如下棋並不在於某一棋子的得失，而是全局的得與失。商場如戰場，每一步都要運用資源，牽一髮而動力而動全身。因此局在心中，萬物不破。
比如過去的投資投的是資源，你有1000萬，如果你投一個項目需要1000萬，你一定是把這一千萬投在自己的公司，這只是一個人的資源，整個公司就你一個人琢磨事。而對於賺錢這件事來說，先得有資源，如此經營纔是有有效的。怎麼理解？一句話：小媳婦難做無米之炊。今天很多老闆賺不到錢，實際是在資源層面上出了問題，卻總以爲自己能力出了問題。你有沒有很好的產品？有沒有很好的品牌？有沒有很好的渠道？有沒有優秀的人才？有沒有強大的資金支持？有沒有好的商業模式？有沒有好的項目？這些資源總得有一個吧。結果你沒有好項目，沒有很好的各種人脈關係，產品又不行，品牌形象又差，渠道、人才沒有，資金很短缺，更不知道什麼是商業模式，項目就一個，這明顯就是資源不足。
資源不足怎麼辦？很多老闆找到的解決辦法，就是靠自己經營管理，一是比過去更努力，二是比過去更好學。到處學習提升自己的經營管理能力，還拼命搞團隊建設。如果做企業不知道什麼是企業的生態，那就解決不了資源的問題。
“生態”這個詞近幾年很火，充斥着網絡和媒體。一邊有超級巨頭們用各自的生態圈把數字商業版圖界定殆盡，一邊也有把“多元化戰略”或“戰略合作”直接冠以“生態戰略”這個新名詞就似是而非的拋向市場營銷炒作。
爲什麼有人將生態圈演繹到極致讓商業取得指數級增長，有人零敲碎打停滯不前，更有在質疑聲中走向危機？生態戰略的真正的邏輯是什麼？讓我們從“生態思維”開始說起......
1. “生態”不是目標，而是一種思維方式
“我消滅你，與你無關”、“羊毛出在狗身上，由豬買單”，這些新模式是傳統的思維方式無法理解的。而現如今的各行各業，就是被無縫聯接在一個龐大的網絡中，而各個企業則共生在一個複雜的系統裏。每個企業都離不開這樣的系統環境，都和周圍的各個企業、行業有着千絲萬縷的聯繫，若是沒有關注到這一點，沒有這樣的“生態思維”，勢必會難以適應這樣的網絡時代，甚至最終甩開或者排擠掉。環境選擇、生存競爭。這是大自然的法則。對於企業而言，同樣適用。而“生態思維”就是告訴我們，要關注環境，關注環境、各個行業、企業之間的千絲萬縷的關係，懂得去適應環境、立足自身、開發關係、整合資源。
企業構建生態圈從不是目標，而是讓商業成功的一種方式。商業的本質是交換，而交換的本質是供需。優化供需的方法可以歸結爲：
² 從供應端：突破時間、空間、資源的限制，擴大供應端規模和效率。小米通過生態鏈戰略在短短2年內形成了手機周邊產品、智能硬件、生活耗材三大品類投資圈層，5年內整合了100多家智能硬件供應商，完成2200多個品類的研發上市，速度堪稱行業奇蹟；海爾通過COSMOPlat供應鏈平臺，幫助房車品牌榮成康派斯整合上下游132家供應商，將原材料採購成本下降7.3%，交貨週期從35天下降到20天。小米或海爾給產品供應鏈帶來的變革，在傳統供應鏈戰略下可能花費十年甚至數十年積累、整合甚至構建供應鏈體系。
² 從需求端：在數量、單價或品種上取得需求的擴大。傳統產品型企業在需求端追求的是在縫隙和邊緣尋找差異化產品。而生態型企業在需求端往往以用戶爲中心向外拓展，通過多樣化產品+服務的組合拳全方位包圍用戶。亞馬遜創始人Jeff Bezos在2014年將亞馬遜的使命描述修改爲“地球上最以客戶爲中心的公司”。目前，亞馬遜已經從最初的在線書店發展爲覆蓋全品類電商、線下實體零售、生鮮、物流配送、媒體訂閱、雲計算、AI等的超級商業帝國。
² 提高供需傳遞與匹配的效率：阿里一方面通過淘寶、天貓的功能性區分實現C2C、B2C和B2B的戰略排布，另一方面通過支付寶、菜鳥、阿里媽媽等戰略性構建完善超級戰術系統，此外還通過生態投資戰略性佈局多行業創新和流量機制平臺級創新，在馬雲的戰略地圖中，流量機制和交易機制是其構建並試圖改寫所有行業遊戲規則的基本。生態武器淘寶和阿里巴巴通過電商平臺將全國甚至全世界的買家與賣家撮合；而滴滴的出現將出租車空駛率降低超30%；
所以，讓商業成功的不是“生態圈”本身，而是隱藏在各類“生態圈”下的同一類思維方式被合理地運用，成功的優化了供需關係，最終幫助企業實現了指數級增長。
2. 什麼是生態思維
我們把這一類可以幫助企業通過構建生態圈取得商業成功的思維方式歸結爲“生態思維”。這個概念複雜又抽象，堪稱宇宙第一“Buzzword”。所以今天我們先忘掉那些互聯網巨頭、忘掉數字技術、用一個最簡單的生活案例一起掰扯，到底什麼是生態思維：
1) “多樣” over “單一”
從前，小馬有一塊兒地，種地賣米掙銀子，生意勉強餬口。後來，小馬發現買米的村民是爲了回去做飯，一頓飯光只有米可不行。於是小馬又開始種菜養豬，這下村民們一次性可以從小馬這買來做飯需要的一切，小馬賺的盆滿鉢滿。
多樣化經營的思路降低了單一產品風險、帶來了投入產出比的優化、擴大了客戶羣體、提升了客戶體驗，最終帶來收益結構的多樣化。那麼，企業是不是隻要突破原有產品體系，提供多樣化產品或服務就等於構建了生態呢？
2) “開放共創” over “封閉獨創”
還是小馬：客戶越來越多開始供不應求，小馬在田裏開闢空地，邀請米農、菜農、肉農在這擺攤，沒有租金，不限經營方式，只要大家從收入裏讓小馬抽一些“佣金“。很快，這塊兒空地因爲能讓村民買到各種各樣的生活品而天天人頭攢動，形成了一個小集市，而小馬就舒舒服服的躺在家裏數錢。
開放思維可以幫助企業：
² 突破個人線性生產模式下時間和資源上的限制，讓更多的人蔘與價值創造，指數級提升價值創造效果和創新成果；
² 把優勢資源開放共享，實現內部能力變現。
3) “連接流通” over “生產製造”
市集越來越紅火，小馬細心觀察發現：每一個攤位都形成了一套自己的經營方法，各自獲得了不少老顧客。有沒有方法可以讓大家資源共享、優勢互補？經過一段時間觀察，如果把市集看成一個整體：水果攤前每天的新增顧客最多，肉攤的單次交易額最大、買米的客戶最有可能再買蔬菜，如果能把他們盤活，就可以帶來整體利益的最大化。於是小馬集市給水果攤做廣告吸引顧客，買完水果發優惠券引導客戶買肉、統一發積分、統一收費體系和商販統一結算等等措施讓集市流動。很快，越來越多客戶在多個攤點都產生了消費，小馬集市整體收益大幅提高，甚至出現小攤販間合作推出新產品、共享先進加工技術等新的利益交換方法。
“只要把東西造好就能賣個好價錢”的邏輯，在商業世界裏，叫“商品主導”，核心邏輯是“製造”，製造邏輯下的增長往往是線性增長。而“連接流通”作爲新的價值創造方式，往往給企業帶來的是指數級增長（如蘋果、阿里巴巴等等），爲什麼？任意用戶對產品的使用越多，產品對其他用戶的價值越大，說明網絡的價值總和與網絡中的連接數成正比，連接數到一定程度時產生的價值總和呈指數級增長。
映射到生態系統裏的商業玩家同樣適用：
² 連接策略把不同的供應方和消費方看成了命運共同體，打通了供給與供給、需求與需求、供給與需求間的壁壘，爲資源共享、優勢互補、價值共享創造通路。
² 錢、資源、用戶、品牌、技術在生態思維下都可以被用來價值交換，創造流通，給價值網絡注入能量。
² 開放的連接流通策略促使新的玩家不斷加入，網絡的價值隨着網絡節點的增加而指數級增加。
² 強者會繼續變強，長遠看競爭者會趨向減少。
4) “編排引導” over “價值獨創”
小馬集市裏的攤主越來越多，客戶越來越多，大家玩法也層出不窮。混亂不可避免的產生了：有村民投訴米攤用陳年舊米冒充新米，也有大量賣家因爲缺乏客源慘淡關門。於是小馬想出了一系列新措施，針對以次充好：買家把錢付給集市，客戶表示滿意集市才能把錢轉給賣家，否則由集市直接退款。同時增加了集市的質量准入標準，不如何標準的攤主不得入駐。針對生意不佳的賣家：集市統一爲攤主準備廣告牌等營銷方式、攤主可向集市申請低息貸款等。調動合作伙伴合作共創極大提高了價值創造效率，但同時也引入了不確定性。在生態思維下，企業不再是價值創造的主體，而是在不同玩家間設立一系列生態機制編排引導，促進有序合作：
² 設定規則：小馬針對以次充好的措施就是作爲平臺方設立了一系列規則保證交易的公平有序，這一系列規則標準往往是生態穩定發展的前提和保障（如淘寶設立支付寶的初衷/Airbnb的預付費和取消政策/蘋果開發者標準等）。
² 賦能促進：小馬爲賣家設立的營銷機制讓攤主增加門前客流量。阿里巴巴通過強大的營銷（阿里媽媽）、物流（菜鳥）、金融支付（螞蟻金服）幫助買賣買賣雙方體量迅速擴大。大多構建者往往只設定平臺規則而忽略通過何種方式吸引生態夥伴，最終的結果是搭建了完美的業務骨架，但缺乏吸引參與者加入的理由，業務漸漸枯萎。
5) “價值共享” over “價值獨享”
小馬市集裏有一個特別的角色，是爲攤主們送貨上門的騎車大爺:騎車大爺每幫攤主向村民家中送一次貨收5分錢，這項服務給村民大大增加了便利，讓集市的外賣生意更好了。自組織性使得有機正向的生態系統周圍必定會自發演進出新的價值交換形式，但真實場景中很多商業模式的設計者都忽略了每一個關鍵價值的創造者都需要有一個合理的價值定位和訴求。只有每一個人的利益都可以得到滿足，生態纔能有序的轉動並持續正向演進。
運用生態思維的目標是幫助企業高效優化供需，理想結果是指數級增長成爲可能。多元化、開放共創、連接流通、編排引導、價值共享是生態思維的5個核心原則。
3. 非零和博弈
以往經典的企業戰略競爭思維是一種“零和博弈”觀點，我們先簡單介紹一下這個詞吧，零和博弈簡單理解就是我們在分一塊餅，我多喫一口你就少喫一口，我們一方的收益必然意味着另一方的損失，雙方的收益和損失相加總和永遠爲“零”，所以被稱爲零和博弈。
然而近幾年的互聯網巨頭成功發展的經驗告訴我們，企業不僅要追求競爭優勢，企業要做到巨頭和平臺模式，生態優勢纔是核心武器。因爲企業的優勢不僅僅來源於內部管理、競爭活動的優化和資源能力的積累，還來源於對外部資源的有效利用，也就是協調和優化生態圈內其他夥伴關係的能力。
生態優勢背後的假定不再是零和博弈、你輸我贏了，它強調共嬴把餅做大，形成共生關係的利益共同體。生態優勢不追求“爲我所有”，而是“爲我所用”。
比如說騰訊並不擁有微信平臺上公衆大號的所有權，但是公衆號文章的閱讀量會推動微信平臺的繁榮；亞馬遜電子書不做內容出版業務，但是優秀出版商的電子書籍下載量會提高它產品的號召力。一方的繁榮並不是以另一方的蕭條爲代價，而是你中有我、互惠互利的。
索尼作爲電子消費品領域的領先者，推出的電子書閱讀器和MP3分別被亞馬遜和蘋果打敗了，很大的原因在於亞馬遜和蘋果公司抓住了機會，與電子書和音樂內容提供商一起構建了生態圈。而索尼公司儘管硬件的設計與工藝一流、核心競爭力很強大，但是因爲不善於構建生態圈，因此不得不在競爭中甘拜下風。
爲什麼現在很多人在提企業文化，通過很多例子我們可以看到，這些做大做強企業都有一個共同點，那就是“使命感”。“讓天下沒有難做的生意”是使命感、“讓全球信息自由流動” 也是使命感、“改變世界”是使命感、“讓每個人都能享受科技樂趣”還是使命感。
企業生態思維就是擁抱這些使命感，企業不僅僅是做生意，而是做些有意義的事，讓整個世界從中受益，企業只不過是從中獲取一點回饋，這與它創造的價值相比，只佔了很少一部分。主要是希望大家能瞭解到什麼是生態思維，以及生態思維在市場競爭中的作用，可以說用生態的眼光看外部環境是每一位企業家做戰略決策時必不可少的方式。
文章參考用友研究院、用友開發者大賽和YonBuider開發中心資料