以模式为中心需要具备一种重要的思维方式叫生态思维，生态思维是站在进化或退化的角度看企业对环境的适应能力，环境是变化的，企业内部结构是应对内部的管理与外部的经营而存在，而时代的变迁和技术的进步引发了整个市场环境的变化，企业就应该进行某些部门的进化，而某些部门就应该退化。
一个是否具有生态思维的人在于他的格局，这是一种掌控全局的能力。一是把有限的企业资源合理优化，发挥出最大的效益，另外还要学会引入外部资源。高手做事赢在谋篇布局，正如下棋并不在于某一棋子的得失，而是全局的得与失。商场如战场，每一步都要运用资源，牵一发而动力而动全身。因此局在心中，万物不破。
比如过去的投资投的是资源，你有1000万，如果你投一个项目需要1000万，你一定是把这一千万投在自己的公司，这只是一个人的资源，整个公司就你一个人琢磨事。而对于赚钱这件事来说，先得有资源，如此经营才是有有效的。怎么理解？一句话：小媳妇难做无米之炊。今天很多老板赚不到钱，实际是在资源层面上出了问题，却总以为自己能力出了问题。你有没有很好的产品？有没有很好的品牌？有没有很好的渠道？有没有优秀的人才？有没有强大的资金支持？有没有好的商业模式？有没有好的项目？这些资源总得有一个吧。结果你没有好项目，没有很好的各种人脉关系，产品又不行，品牌形象又差，渠道、人才没有，资金很短缺，更不知道什么是商业模式，项目就一个，这明显就是资源不足。
资源不足怎么办？很多老板找到的解决办法，就是靠自己经营管理，一是比过去更努力，二是比过去更好学。到处学习提升自己的经营管理能力，还拼命搞团队建设。如果做企业不知道什么是企业的生态，那就解决不了资源的问题。
“生态”这个词近几年很火，充斥着网络和媒体。一边有超级巨头们用各自的生态圈把数字商业版图界定殆尽，一边也有把“多元化战略”或“战略合作”直接冠以“生态战略”这个新名词就似是而非的抛向市场营销炒作。
为什么有人将生态圈演绎到极致让商业取得指数级增长，有人零敲碎打停滞不前，更有在质疑声中走向危机？生态战略的真正的逻辑是什么？让我们从“生态思维”开始说起......
1. “生态”不是目标，而是一种思维方式
“我消灭你，与你无关”、“羊毛出在狗身上，由猪买单”，这些新模式是传统的思维方式无法理解的。而现如今的各行各业，就是被无缝联接在一个庞大的网络中，而各个企业则共生在一个复杂的系统里。每个企业都离不开这样的系统环境，都和周围的各个企业、行业有着千丝万缕的联系，若是没有关注到这一点，没有这样的“生态思维”，势必会难以适应这样的网络时代，甚至最终甩开或者排挤掉。环境选择、生存竞争。这是大自然的法则。对于企业而言，同样适用。而“生态思维”就是告诉我们，要关注环境，关注环境、各个行业、企业之间的千丝万缕的关系，懂得去适应环境、立足自身、开发关系、整合资源。
企业构建生态圈从不是目标，而是让商业成功的一种方式。商业的本质是交换，而交换的本质是供需。优化供需的方法可以归结为：
² 从供应端：突破时间、空间、资源的限制，扩大供应端规模和效率。小米通过生态链战略在短短2年内形成了手机周边产品、智能硬件、生活耗材三大品类投资圈层，5年内整合了100多家智能硬件供应商，完成2200多个品类的研发上市，速度堪称行业奇迹；海尔通过COSMOPlat供应链平台，帮助房车品牌荣成康派斯整合上下游132家供应商，将原材料采购成本下降7.3%，交货周期从35天下降到20天。小米或海尔给产品供应链带来的变革，在传统供应链战略下可能花费十年甚至数十年积累、整合甚至构建供应链体系。
² 从需求端：在数量、单价或品种上取得需求的扩大。传统产品型企业在需求端追求的是在缝隙和边缘寻找差异化产品。而生态型企业在需求端往往以用户为中心向外拓展，通过多样化产品+服务的组合拳全方位包围用户。亚马逊创始人Jeff Bezos在2014年将亚马逊的使命描述修改为“地球上最以客户为中心的公司”。目前，亚马逊已经从最初的在线书店发展为覆盖全品类电商、线下实体零售、生鲜、物流配送、媒体订阅、云计算、AI等的超级商业帝国。
² 提高供需传递与匹配的效率：阿里一方面通过淘宝、天猫的功能性区分实现C2C、B2C和B2B的战略排布，另一方面通过支付宝、菜鸟、阿里妈妈等战略性构建完善超级战术系统，此外还通过生态投资战略性布局多行业创新和流量机制平台级创新，在马云的战略地图中，流量机制和交易机制是其构建并试图改写所有行业游戏规则的基本。生态武器淘宝和阿里巴巴通过电商平台将全国甚至全世界的买家与卖家撮合；而滴滴的出现将出租车空驶率降低超30%；
所以，让商业成功的不是“生态圈”本身，而是隐藏在各类“生态圈”下的同一类思维方式被合理地运用，成功的优化了供需关系，最终帮助企业实现了指数级增长。
2. 什么是生态思维
我们把这一类可以帮助企业通过构建生态圈取得商业成功的思维方式归结为“生态思维”。这个概念复杂又抽象，堪称宇宙第一“Buzzword”。所以今天我们先忘掉那些互联网巨头、忘掉数字技术、用一个最简单的生活案例一起掰扯，到底什么是生态思维：
1) “多样” over “单一”
从前，小马有一块儿地，种地卖米挣银子，生意勉强糊口。后来，小马发现买米的村民是为了回去做饭，一顿饭光只有米可不行。于是小马又开始种菜养猪，这下村民们一次性可以从小马这买来做饭需要的一切，小马赚的盆满钵满。
多样化经营的思路降低了单一产品风险、带来了投入产出比的优化、扩大了客户群体、提升了客户体验，最终带来收益结构的多样化。那么，企业是不是只要突破原有产品体系，提供多样化产品或服务就等于构建了生态呢？
2) “开放共创” over “封闭独创”
还是小马：客户越来越多开始供不应求，小马在田里开辟空地，邀请米农、菜农、肉农在这摆摊，没有租金，不限经营方式，只要大家从收入里让小马抽一些“佣金“。很快，这块儿空地因为能让村民买到各种各样的生活品而天天人头攒动，形成了一个小集市，而小马就舒舒服服的躺在家里数钱。
开放思维可以帮助企业：
² 突破个人线性生产模式下时间和资源上的限制，让更多的人参与价值创造，指数级提升价值创造效果和创新成果；
² 把优势资源开放共享，实现内部能力变现。
3) “连接流通” over “生产制造”
市集越来越红火，小马细心观察发现：每一个摊位都形成了一套自己的经营方法，各自获得了不少老顾客。有没有方法可以让大家资源共享、优势互补？经过一段时间观察，如果把市集看成一个整体：水果摊前每天的新增顾客最多，肉摊的单次交易额最大、买米的客户最有可能再买蔬菜，如果能把他们盘活，就可以带来整体利益的最大化。于是小马集市给水果摊做广告吸引顾客，买完水果发优惠券引导客户买肉、统一发积分、统一收费体系和商贩统一结算等等措施让集市流动。很快，越来越多客户在多个摊点都产生了消费，小马集市整体收益大幅提高，甚至出现小摊贩间合作推出新产品、共享先进加工技术等新的利益交换方法。
“只要把东西造好就能卖个好价钱”的逻辑，在商业世界里，叫“商品主导”，核心逻辑是“制造”，制造逻辑下的增长往往是线性增长。而“连接流通”作为新的价值创造方式，往往给企业带来的是指数级增长（如苹果、阿里巴巴等等），为什么？任意用户对产品的使用越多，产品对其他用户的价值越大，说明网络的价值总和与网络中的连接数成正比，连接数到一定程度时产生的价值总和呈指数级增长。
映射到生态系统里的商业玩家同样适用：
² 连接策略把不同的供应方和消费方看成了命运共同体，打通了供给与供给、需求与需求、供给与需求间的壁垒，为资源共享、优势互补、价值共享创造通路。
² 钱、资源、用户、品牌、技术在生态思维下都可以被用来价值交换，创造流通，给价值网络注入能量。
² 开放的连接流通策略促使新的玩家不断加入，网络的价值随着网络节点的增加而指数级增加。
² 强者会继续变强，长远看竞争者会趋向减少。
4) “编排引导” over “价值独创”
小马集市里的摊主越来越多，客户越来越多，大家玩法也层出不穷。混乱不可避免的产生了：有村民投诉米摊用陈年旧米冒充新米，也有大量卖家因为缺乏客源惨淡关门。于是小马想出了一系列新措施，针对以次充好：买家把钱付给集市，客户表示满意集市才能把钱转给卖家，否则由集市直接退款。同时增加了集市的质量准入标准，不如何标准的摊主不得入驻。针对生意不佳的卖家：集市统一为摊主准备广告牌等营销方式、摊主可向集市申请低息贷款等。调动合作伙伴合作共创极大提高了价值创造效率，但同时也引入了不确定性。在生态思维下，企业不再是价值创造的主体，而是在不同玩家间设立一系列生态机制编排引导，促进有序合作：
² 设定规则：小马针对以次充好的措施就是作为平台方设立了一系列规则保证交易的公平有序，这一系列规则标准往往是生态稳定发展的前提和保障（如淘宝设立支付宝的初衷/Airbnb的预付费和取消政策/苹果开发者标准等）。
² 赋能促进：小马为卖家设立的营销机制让摊主增加门前客流量。阿里巴巴通过强大的营销（阿里妈妈）、物流（菜鸟）、金融支付（蚂蚁金服）帮助买卖买卖双方体量迅速扩大。大多构建者往往只设定平台规则而忽略通过何种方式吸引生态伙伴，最终的结果是搭建了完美的业务骨架，但缺乏吸引参与者加入的理由，业务渐渐枯萎。
5) “价值共享” over “价值独享”
小马市集里有一个特别的角色，是为摊主们送货上门的骑车大爷:骑车大爷每帮摊主向村民家中送一次货收5分钱，这项服务给村民大大增加了便利，让集市的外卖生意更好了。自组织性使得有机正向的生态系统周围必定会自发演进出新的价值交换形式，但真实场景中很多商业模式的设计者都忽略了每一个关键价值的创造者都需要有一个合理的价值定位和诉求。只有每一个人的利益都可以得到满足，生态才能有序的转动并持续正向演进。
运用生态思维的目标是帮助企业高效优化供需，理想结果是指数级增长成为可能。多元化、开放共创、连接流通、编排引导、价值共享是生态思维的5个核心原则。
3. 非零和博弈
以往经典的企业战略竞争思维是一种“零和博弈”观点，我们先简单介绍一下这个词吧，零和博弈简单理解就是我们在分一块饼，我多吃一口你就少吃一口，我们一方的收益必然意味着另一方的损失，双方的收益和损失相加总和永远为“零”，所以被称为零和博弈。
然而近几年的互联网巨头成功发展的经验告诉我们，企业不仅要追求竞争优势，企业要做到巨头和平台模式，生态优势才是核心武器。因为企业的优势不仅仅来源于内部管理、竞争活动的优化和资源能力的积累，还来源于对外部资源的有效利用，也就是协调和优化生态圈内其他伙伴关系的能力。
生态优势背后的假定不再是零和博弈、你输我赢了，它强调共嬴把饼做大，形成共生关系的利益共同体。生态优势不追求“为我所有”，而是“为我所用”。
比如说腾讯并不拥有微信平台上公众大号的所有权，但是公众号文章的阅读量会推动微信平台的繁荣；亚马逊电子书不做内容出版业务，但是优秀出版商的电子书籍下载量会提高它产品的号召力。一方的繁荣并不是以另一方的萧条为代价，而是你中有我、互惠互利的。
索尼作为电子消费品领域的领先者，推出的电子书阅读器和MP3分别被亚马逊和苹果打败了，很大的原因在于亚马逊和苹果公司抓住了机会，与电子书和音乐内容提供商一起构建了生态圈。而索尼公司尽管硬件的设计与工艺一流、核心竞争力很强大，但是因为不善于构建生态圈，因此不得不在竞争中甘拜下风。
为什么现在很多人在提企业文化，通过很多例子我们可以看到，这些做大做强企业都有一个共同点，那就是“使命感”。“让天下没有难做的生意”是使命感、“让全球信息自由流动” 也是使命感、“改变世界”是使命感、“让每个人都能享受科技乐趣”还是使命感。
企业生态思维就是拥抱这些使命感，企业不仅仅是做生意，而是做些有意义的事，让整个世界从中受益，企业只不过是从中获取一点回馈，这与它创造的价值相比，只占了很少一部分。主要是希望大家能了解到什么是生态思维，以及生态思维在市场竞争中的作用，可以说用生态的眼光看外部环境是每一位企业家做战略决策时必不可少的方式。
文章参考用友研究院、用友开发者大赛和YonBuider开发中心资料