我喜歡閱讀，看到讓我拍案叫絕的文章，內心就會特別洶湧澎湃，但是我知道這種碰撞是膚淺的，因爲學習金字塔原理告訴我們，收聽只不過吸收5%，我非得寫點什麼不可，好讓自己更好的領會和消化，也是對每一個讓我激動不已的作者致敬。
喬新亮簡介：彩食鮮副總裁兼CTO、前蘇寧科技集團副總裁、TGO鯤鵬會榮譽導師
導引
這篇文章給我最大的觸動是切入點很小，但是通過邏輯矛盾處，啓動思考，層層深入，不斷反思和推翻自己對本質的錯誤認知，最後找到問題根源並提出解決方法的思維過程。
整個過程跌宕起伏，讓人逼真的看到抽象的思維是怎麼形成的，高人是如何思考問題和解決問題的，他們深陷困頓和迷茫是如何突圍的。心路歷程真的很精彩，看了也很解渴，建議可以去看看原文。
背景
2014年開始，喬總接手了蘇寧集團的“雙十一”保障任務。到 2019 年，蘇寧大概存在 4000 多套系統、1 萬多名研發人員，日高峯發佈接近 4000 餘次。面對這個龐大的系統，你可以想到，任何一個細小的動作都可能引起研發事故。
現狀
喬總開始定的制度是這樣的：凡是線上出了事故，需要對負責人進行罰錢。
喬總的邏輯是這樣：“出事故本質上是因爲做事不認真”。不認真是原因，結果是出事故，所以必須進行懲罰和問責。
如果是你會怎麼想呢？此時的你可能和我剛開始的理解一樣，也會覺得天經地義，沒有什麼毛病（其實這裏犯了一個邏輯不嚴謹的毛病，下面再做分析）。
認知錯誤
但是問題就出在這，喬總想當然的本源論，其實是一種錯誤的認知，只是當時喬總自己也沒有意識到。
直到有一個技術負責人找到喬總：“老喬，你這個制度不合理。多做多錯，少做少錯，不做不錯，你這是變現鼓勵團隊少做事啊。”
喬總剛開始一愣，覺得是這麼個道理，事後他是這樣解剖自己的：
“試想一下，一個能力很強的人，包攬了團隊最重要、最累的工作，結果出了問題反而被罰了 3000 塊錢；一些庸才付出得相對較少，一個月安安穩穩的，反而一分錢沒扣。這個邏輯顯然是有問題。”
“於是，我對這件事的本質認知開始動搖，但壓力也隨之出現：出了事故就罰錢，好像不太對勁；但如果不罰錢，那團隊是不是就會因此鬆懈下來？”
“關於研發事故的處罰措施這件事，有必要重新思考其背後的本質問題。如果管理者只會罰錢，大概率是在將壓力轉嫁到一線人員身上。”
喬總的反思的過程讀起來很透徹、很解渴，很精彩，但還沒完，更精彩的還在後面。
本質追尋
交叉驗證
喬總經驗豐富，他反思到：“我並不相信一句“多做多錯，少做少錯”，就能概括問題的全貌，最好還是廣開視聽，交叉驗證一下。”
果然HR部門也反饋了：“話不能這樣說呀！核心部門雖然容易出現事故，壓力比較大。但他們的獎金額度高，薪資水平也普遍高於其他部門，升職機會也更大。”
這裏喬總沒有一下子推翻該制度給我的啓發是：一個習以爲常的制度儘管不一定是完全對的，但是有它的合理之處，不要不做思考就粗暴或者極端的推翻，那種後果比原來可能會更糟糕。
違背文化
喬總繼續思考：“我很快發現：出了事故就罰錢，這與自己提倡的有些企業文化也是相違背的”，原來喬總有制定勇於試錯的企業文化，出了問題就罰錢顯然會造成部門之間互相扯皮和推諉，影響團隊協作。所以罰錢的邏輯和文化也是相悖的。
如果說多做事多犯錯，是邏輯矛盾一，違背文化是邏輯矛盾二。
違背初衷
迴歸本體，是喬總思考的又一哲學思維。
他繼續反思罰錢的目的：罰錢它不是爲了“噁心員工”，剋扣工資；而是儘量保證同一個問題不要再犯，或者說，降低犯錯的次數。
從喬總這個角度看，罰錢制度並沒有達成初衷，這是邏輯矛盾三。
一個因爲認知錯誤而定製的制度，既違背文化、又違背初衷，這種制度我們肯定見多了，這種問題就像糖尿病早期，沒有任何症狀，也不影響生活，但是長期肯定是有害的。
另外一個給我的啓發是：在出發的途中，時不時迴歸初心（所謂的還原論），覆盤來時的路程，多問問當初出發的目的是什麼，雖然這樣會影響進度，但是還是很有價值的吧。
脫離實際
喬總又接着思考：“在大型企業，一個 CTO 級管理者因爲位置太高，很容易脫離實際的生產情況。如果不做深入觀察，CTO 可能會氣惱地發現：IT 部門根本就是不停地犯錯！只有當他深入追查問題來源時，纔有可能意識到：發生在覈心業務上的生產事故，往往涉及多個部門、多個團隊，實際情況常是 A 部門剛剛犯錯被罰了錢， B 部門又犯錯了；B 部門被罰錢沒多久， C 部門又犯錯了……”
這讓我想起了曾仕強說過的，再好的制度在時間的演化下都會慢慢僵化。中國集權制趕上好勢頭，只不過證明適合當前階段的中國國情，並不能以此而否定三權分立的西方政治體制，在制度建立初期，其實是貢獻了很長的一段價值。
換位思考
最後喬總自問，“老喬，換做是你自己，你能不能保證 100% 不出事故？答案當然也是不能，儘管我對自己的工作能力和責任心都很有信心。”
結論
追問HR，追問文化，追問目的，追問自己，追問官僚……這裏應該是耗費喬總不少的時間和精力，我們可以看到他追求的深度、角度和廣度，像屈原問天，科學家追求真理。這種精神和心路歷程是多麼精彩的分享。
喬總繼續寫道：“至此，我終於得出結論：生產環境出現事故，與員工的責任心和能力沒有絕對因果關係，故而不能靠單一的懲罰條例，其背後本質，是管理者是否能夠體系化地解決問題。”
這裏發生最大的變化是對本質認知的修正，即對原因的完善和修補。
我們看下之前他對這件事的簡單判斷：“出事故本質上是因爲做事不認真”。也就是說，在喬總原先的邏輯裏：不認真是原因，出事故是結果。但是，他可能遺漏了一個問題，就算負責人做事百分百認真，可能也會出事故。不認真可能導致事故，但是並不是唯一的原因，體系間的協作失調同樣可以導致認真做事的人出事故，甚至還有別的還沒發現的原因。
所以喬總在末了仍然很謹慎：“到此，我仍然不能確定自己真的抓住了問題的本質，因爲所有結論都需要謹慎驗證。”
體系化措施
基於以上本質追問的修正，喬總隨之出臺了響應的體系化措施：
- 一個事故要有七個改進點：每個改進點保證 100% 不重犯；
- 犯錯的人負責牽頭落實覆盤，分享失敗的經驗；
- 解決問題的手段產品化，人會犯錯，但產品不會犯錯；
- 允許每個人犯錯、試錯；
- 根據事故統計定期頒發“爛草莓獎”和“金蘋果獎”；
- 管理產品化、系統化、數據化。
事不過二，並且明確改進點數，讓問題掰開揉碎、過目難忘，只是我不知道喬總爲什麼在這裏說的是7個改進點，而不是8個或者9個？牽頭分享錯誤，這比分享成功更加有價值；產品化既可以鍛鍊團隊產品思維，又能一勞永逸的解決問題；繼續鼓勵試錯文化，這和互聯網追求短平快相符。
另外，這裏取消了金錢懲罰，改爲爛草莓獎。用榮譽代替金錢的方法確實高明，畢竟中國人是愛好面子的民族。
尾巴
且不管喬總的這些措施實施後效果怎麼樣了，能否經得起驗證，但是整個邏輯分析還是十分精密嚴謹，結果和措施已經不重要了，通過對自我的思想解剖，我們至少學到了武林高手是怎麼修煉的，這就是我解讀這篇文章最大的收穫。
更加驚訝的是喬總最後對這個制度問題進行抽象，並提出了一系列更加精闢的方法論：
- 大膽假設，小心求證
- 刻意練習自己的思辨能力
- 相信所有的問題都可以被解決。如果不能解決，那一定是自己認知沒到位
這裏就不再展開了，其中蘊意深厚，留給讀者慢慢琢磨了。