掙扎在績效考覈裏的互聯網人：年底你和Leader撕了嗎？

{"type":"doc","content":[{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"blockquote","content":[{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"不要讓每年績效考覈，都變成“狼性向內”的風向標。"}]}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"年關已近，互聯網企業的年終考覈也紛紛結束，員工也開始等年終獎了。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"互聯網企業崇尚“狼性”，在強制淘汰和大幾十萬獎金的雙頭激勵手段下，這麼多年發展下來最終卻讓“奮鬥者文化”橫行，企業間比着加班，創始人紛紛提倡 996，整個行業越來越“內卷”…"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"最近，互聯網行業的兩家績效“標杆”企業都透露出將更改考覈制度。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"去年 12 月 28 日，有阿里巴巴員工在社交媒體公開表示，阿里巴巴集團 CPO 童文紅在內部論壇宣佈：將取消強制“361”考覈制度，即取消強制直屬領導給 10% 的員工評出低績效分（≤3.25）的硬性考覈指標。阿里給出的解釋是，鬆綁並不等於“大鍋飯”，而是爲了讓一些阿里員工“敢於做正確的事”，無需顧忌 KPI 和分數。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"今年 1 月 4 日，據報道，字節跳動公司內部發送郵件通知，週末加班一律雙薪，取消績效工資，全部算到基本工資，按照最終的基本工資計算加班工資。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"效仿阿里、字節制定考覈制度的互聯網企業不在少數，如今這兩家企業着手轉變，不確定是否是逆內卷化的開始，但最起碼，“績效考覈”這根揚在大家頭上，用來管理互聯網勞動者的鞭子，終於揮舞得不像前些年那樣響了。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"image","attrs":{"src":"https:\/\/static001.geekbang.org\/wechat\/images\/49\/49315cc5c40aca939c4216e51fafbc89.png","alt":null,"title":null,"style":null,"href":null,"fromPaste":false,"pastePass":false}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"heading","attrs":{"align":null,"level":2},"content":[{"type":"text","text":"“361 讓我心理恐懼”"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"互聯網企業的績效考覈制度，核心目標就是向員工施加壓力，然後給優秀員工以獎勵。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"阿里的“361”考覈制度將全體員工按照 3:6:1 的比重進行劃分：3.75-5 分的員工佔 30%、3.25-3.75 的員工佔 60%、3-3.25 的員工佔 10%。當員工年度績效考覈分數低於 3.25 分時，將面臨取消“年終獎”和“晉升機會”的雙重打擊。連續兩年績效評分均低於 3.25 分時，將有可能“被辭退”，而且這種“末位淘汰”是強制性的。當員工年度績效考覈分數高於 3.75 分時，不僅可以順利拿下豐厚年終獎，還將獲得主管提名晉升的機會。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"361 制度在阿里實施了十幾年，它在早期最大程度的保證了企業的高速運轉，僅需要很低的成本就能不斷提升企業的整體戰鬥力。只是任何事情都有兩面性，當這種考覈制度落實到各個部門時，每個部門都會收到幾個“垃圾”的指標。理論上，這些指標是“老弱病殘”專屬，甚至被調侃爲專門用來“給社會輸送人才”。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"image","attrs":{"src":"https:\/\/static001.geekbang.org\/wechat\/images\/24\/2488264fb7dba5937ddee02c18baf0a4.png","alt":null,"title":null,"style":null,"href":null,"fromPaste":false,"pastePass":false}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"當大家的工作實際沒那麼大區別的時候，必然會產生一些殘酷的競爭。有阿里網友在脈脈上爆料，他曾負責一個項目，明明是產品設計有問題，但隔壁組的 Leader 老抓着他的一些小事兒不放，目的就是想把 325 的名額從隔壁組轉到他的小組來。有另一網友表示，以 P6 爲例，3.75 收益保底 70 萬，3.5 收益只有 7 萬多，3.25 收入爲零，爲了自己的利益不擇手段的人很多，被坑多了就習慣了。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"有采訪對象對我們說，“361 會給人帶來一種心理恐懼。有時我也會產生自我懷疑，到底是爲了理想而工作，還是僅僅爲了擺脫生存的恐懼。”人人自危的氛圍下，很難有動力去做長期的打算，微軟在 2013 年取消強制分佈的時候，其高管就評論過：強制分佈摧毀了團隊合作和銳意創新的基礎，工作是爲了自己的成績，而不會去思考如何與其他人一起合作來做出偉大的產品。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"如今互聯網行業 996 盛行，更是與績效考覈相關的企業管理方式有脫不了的關係。有的企業會利用釘釘打卡時長來制定“加班排行榜”，如果墊底，會被認爲工作態度欠佳，進而揹負低績效或被淘汰。有的企業還會比較明確的指出，工作時間需>=120% 法定工時，不滿足則扣除 10% 績效。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"去年，脈脈上標記爲“已認證”的搜狗員工匿名發表內容稱，公司開始統計加班時間裁人，身邊很多同事都是每天堅持至少 11 小時。王小川在底下怒懟：有種就滾，並在微博上加以解釋說，“不認同搜狗價值觀，不願意和搜狗一起迎接挑戰的人，我們不姑息”。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"這種低信任條件下產生的工作時長指標，是否真能夠帶來效率和公司整體收益的提升還不得而知，但無效、低效的 996 給互聯網帶來的內卷，以及引起的牴觸情緒，卻讓大家有目共睹。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"heading","attrs":{"align":null,"level":2},"content":[{"type":"text","text":"你的主管是否看過你的代碼？！"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"關於 3.25，還有一種說法是，這個分數意味着該員工的直屬領導對其失去了耐心和期望。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"2019 年，曾有一場沸沸揚揚的網上論戰，當時前阿里 P10 趙海平在一次面試中和王垠產生了不愉快，這場口角進而引起外界針對阿里面試和 HR 制度的質疑。次年趙海平被直屬領導打出 3.25 的評分，隨後他離開了阿里加入字節跳動。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"據統計，人員離職 80% 的原因是和自己的主管有關。主管是個體工作任務的分配者、過程的監控者以及結果的評價者，每一個環節，主管都有很大的權力。過度依靠主管造成的不客觀，必然會導致團隊當中政治盛行，拼關係拼情商而不是拼能力。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"目前互聯網行業比較常見的考覈制度有 360 度評估、KPI 考覈、OKR 考覈等。據專攻研發效能提升的思碼逸 CEO 任晶磊介紹，目前字節跳動採用的是“360 度評估 + 雙月 OKR 考覈”，會由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至客戶等多角度反饋，評價結果不僅僅是主管單方面就能決定的。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"硅谷創業之父 Paul Graham 形容程序員是知識時代的手藝人，可見工種的特殊性，程序員個體之間也存在很大差異，存在一些頂尖的 10X 程序員，所以每個人的貢獻都不會一樣。有些人會花時間在架構設計上，有些人會去修復一些很難的 Bug，這樣的工作就需要經過主管或團隊進行 360 評價。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"但 360 評價依然是主觀評價，程序員主要產出是代碼或交付的軟件系統，還是需要從代碼本身進行度量。現實情況是，有多少主管是通過讀代碼而不是通過 PPT 或工作彙報瞭解下屬工作的？如果主管的視角距離代碼太遠，那麼他心中的尺子就很難客觀全面地衡量下屬的貢獻。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"軟件開發的整個生命週期不斷產生大量數據，程序員的主要工作也都直接體現在代碼庫裏，那麼個體成就便可以通過一些量化指標進行度量。通過分析代碼成果及研發過程，可以從中抽取程序員的工作效率、產出質量等重要信息。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"然而，考覈的決定因素或有偏差的指標設置，會導致程序員與指標間的惡性博弈：如果依靠主管的成分比較大，必定有些人想着去跟領導搞好關係；如果簡單統計工時，大家肯定會把時間拖長，產生摸魚或 996 的現象；如果考察代碼行數，大家就多敲幾個回車；如果考量提交次數，其實就是鼓勵大家一行一提交… 因此，度量指標設計的價值取向如何，是否能對程序員產生良性的牽引，尤爲重要。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"任晶磊解釋說，相比代碼行數、工作時長等淺層指標，開發當量、複用度、模塊性、測試覆蓋度、註釋覆蓋度、Bug 數、吞吐量、交付週期等指標能夠更有效地排除噪音影響，鼓勵程序員有效工作；在此基礎上設置不同權重，用線性或非線性算法綜合評估程序員貢獻；還可以疊加“代碼影響力”進行評分，比如說有些代碼會被直接或間接的引用，引用的越多，評分越高。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"進行度量不僅是爲了客觀反映程序員過去的工作，更重要的是鼓勵程序員的持續進步，實實在在地提升效能。這樣的價值取向不僅可以體現在指標的設計中，也可以體現在度量結果的應用中：在敏捷開發的回顧環節，研發團隊可以對比計劃估點與實際工作量的差距，進而分析差距產生的原因；也可以從研發週期、人員、開發語言的角度選取一些近似的開源項目，以它們的效能均值指標作爲對比，去發現哪些方面需要重點提升；或是接入其他工具（譬如研發流程管理工具）產生的各種數據，進一步交叉驗證與分析。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"“這樣的話，與其跟算法進行博弈，倒不如將精力花在做好自己的本職工作上。”"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"heading","attrs":{"align":null,"level":2},"content":[{"type":"text","text":"考覈之外，我們還需要有“溫度”"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"361 考覈制度是極其不得人心的，早就被員工詬病，每年考覈都是大家看熱鬧不嫌事兒大的時候。阿里 HRG 童文紅內部宣佈取消 361 後，阿里員工都快感激涕零“謝天謝地”了。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"image","attrs":{"src":"https:\/\/static001.geekbang.org\/wechat\/images\/08\/088bb33be508a5ecb41181986460ace3.png","alt":null,"title":null,"style":null,"href":null,"fromPaste":false,"pastePass":false}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"回到績效考覈本身，大家的目的還是希望在一年的工作結束之後，有一個回顧的過程，去覆盤這一年自己哪些做得比較成功，哪些比較失敗，從中吸取經驗教訓，從而在下一年能做得更好。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"目前傳統意義上的考覈，和與之對應的強制淘汰措施，跟總結回顧的成長心態是相矛盾的。海歸創業者劉哲（化名）對此評論說：“有些企業就不會給員工成長的時間，我看到包括國內的一些 CEO 的公開發言，或者一些私下的交流，他們的邏輯都是：行就行，不行就換。”"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"這種管理下，如果一定要幹掉團隊中的部分成員，大家自然不會去做有效的覆盤，而是會拒絕對自己的指控同時不斷往自己臉上貼金。劉哲說道：“企業管理團隊的方式，必然會影響到團隊成員的心態。一個人、一個組織要學習要成長，首先要給大家安全感。”利用恐懼的力量，能保證企業的生存，卻也會扼殺員工的創造力以及產生卓越產品的可能。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"績效考覈背後，還代表着不同發展階段的企業文化。在互聯網行業的前些年，人的成本問題還沒那麼突出，堆錢就能解決問題。人才對公司來說，就像螺絲釘一樣，不行就換掉。發展到了今天，人力成本上升，行業需求大過人才供給，人才就會越來越重要，從而有了人本文化迴歸的趨勢。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"拿阿里來說，其商業規模近十年呈現井噴式發展，以前發展迅猛時，通過強制淘汰制鞭策打工人“只爭朝夕”，快速搶佔大片市場，喫到行業紅利。但現在行業背景發生變化，巨頭數量增多，市場競爭加大，如果繼續對打工人們加強用強制淘汰，可能無濟於事，反而會導致人才流失到有相對寬鬆環境的企業中去（給競爭對手輸送人才）。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"以人爲本的企業文化，能給大家更多安全感、更多的學習和成長空間，纔會讓整個團隊的能力得到更大的提升。思碼逸 CEO 任晶磊說，他曾參加過一次 Zoom 的活動，對袁徵的一句話印象深刻：“We are family，we don’t fire”，說他們的企業文化是不開除人的，要幫助每個人成長，不是乾的不好就把人開掉。袁徵在最近連續三年被《時代》雜誌評爲全美最佳 CEO。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"另一方面，企業在壯大，員工在變老，當員工爲社會爲企業發展做出貢獻的時候，也希望能有一個可期的未來在前方，而不只是焦慮和病痛。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"在考覈之後，是否有企業會根據員工成績採取一些比較有人情味措施，任晶磊回覆 InfoQ 道，“我們有看到過有企業會根據績效分成不同類型，做得好的，會給予更高的平臺，擴大在組織裏的影響力，帶動其他成員一起進步。針對老員工，可能有些人忠誠度很高但技能暫時沒跟上，那麼 HR 會給他們聯繫相應課程，去學習和提升。數字化驅動的考覈體系能浮現出來一些問題，所以後續也會有相應的績效提升計劃。”"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"企業應該設置對社會更有意義的目標，而不是讓員工的工作僅僅爲了商業上的成功和對資本的回報。公司管理必然需要適當的績效考覈，但變形的考覈則會成爲束縛員工的枷鎖，比如設置空虛的價值觀考覈，以及對 996 制度的流程固化，加速了內卷，成就了企業，卻讓員工難以成長。尊重人的成長性，做有溫度的考覈，才能讓企業和人一起走得更長遠。"}]}]}