本文根據湘財證券網絡金融部運營總監羅葉《以數啓智，數字化制勝智慧金融》的演講演講整理。
“寧可少活二十年，拼命也要拿下大油田”，王進喜的這句話大家都很熟悉，今天的演講將從他的一張照片開始。通過下圖，你看到了什麼？ 
有人說，我看到了當時國內石油勘探環境較差；也有人說，看到了王進喜心繫祖國的場景。但正是這樣一張刻意避開了油田位置、規模和加工能力的照片，依舊讓日本某家公司精確破解了大慶油田的祕密，成功中標。
第一，該公司從王進喜的衣着判斷油井位置在北緯 46-48 度之間，大概範圍在哈爾濱與齊齊哈爾之間；第二，從王進喜手中握着的手柄，推斷出油井直徑；第三，從照片環境判斷出油田密度並計算出大概儲量與產量。當然了，在此過程中，該公司必然對石油要素、地理儲備等數據、資料做了大量研究與分析。
通過這個故事，我們可以感知到數據儲備的重要性以及數字化轉型的力量。
當下，數字化轉型這把“火”已經成功從產業“燒”到了金融，從我的角度來看，它不僅包括我們經常談的 AI、雲計算、區塊鏈等一些技術專有名詞，更包括從用戶需求出發驅動的一系列落地實踐。
一、數字化轉型面臨的挑戰及應對策略
（一）行業普遍姿態：人人都是需求搬運工
目前，整個行業存在的現象是：從用戶到一線員工，到負責人，再到總部等，通過需求的層層遞進，達到最終的落地和實現，如下圖所示，人人都是需求的搬運工。
在該模式中，存在以下兩個核心問題：
1.需求路徑長。每一級需求的傳導難免會造成信息的遺失或過度解讀，很有可能當用戶的需求在落地時，已經完全變了模樣，與其原始需求南轅北轍。
2.需求決策鏈彈性大。在整個需求傳遞過程中，需求決策完全依靠主觀判斷和經驗判斷，沒有足夠的科學、數據做支撐。
舉個例子，今年年初，湘財計劃對 PC 端的交易軟件做改版升級，邀請了一些典型用戶到現場做一對一訪談，在訪談中，有一道題目是“您如何看待湘財 Level 2 的優化迭代速度？”但通過訪談，我們發現 60% 的用戶基本上沒有使用過該工具，甚至有幾個活躍用戶紛紛表示不瞭解該款工具。
在我們的普遍印象中，我們會認爲 PC 端 Level 2 工具比移動端更有市場，因爲它的邊界更廣，可擴展的功能更多，但結果卻大相徑庭。基於此次訪談數據，我們將樣本擴大規模，再次獲得了數據驗證。
因此，從需求傳遞過程來看，拋開“我覺得”，要從“用戶覺得”出發，我們更多地要考慮如何實現科學決策。
（二）以始爲終：從解決確定性轉向挖掘可能性
從“需求的搬運工”變成“需求的決策者”的過程中，我們核心要解決兩個問題：
1.數字化怎麼來？這是數字化建設的問題，它可以幫助我們看清數字化的底牌。
2.數字化怎麼用？這是數字化產出的過程，它的目的在於幫助我們摸清數字化底牌之後，完成更好地“打牌”。
其實，從基建到用戶連接，到用戶在線，再到積累數字，最後再到我們這種模式的分析並生成數字化的營銷策略，整體是一個科學化的數字化決策鏈路。 
因此我們可以說，數字化本質上是一場關於決策的革命，它的核心是數據，通過數據 + 算法形成服務，去解決“發生了什麼”“爲什麼發生”“預測將會發生什麼”以及“如何科學決策”的問題。
在以往情況下，這四件事情中“人”的因素佔比較大，但因爲有了數字化這個法寶，我們會發現系統因素帶來的影響佔比會更高，通過人機交互結合的方式，最終達到資源優化與提升、效率配置的目的，這也是我們認爲的當下做數字化轉型的最大意義。
（三）他山之玉：銀行數字化轉型
在金融領域，銀行是數字化滲透率最高的一個行業，對於證券和基金都有重要借鑑意義。招商銀行行長田惠宇提出了輕型銀行轉型的思路，其中最關鍵的要素便是數字化轉型。
如上圖所示，銀行數字化轉型主要通過四方面來實現。
1.外接流量。尤其是招行信用卡，他們一直非常關注年輕用戶的需求動向，因此在外部合作上會選擇滴滴、OPPO、途牛、騰訊等不同領域的企業，通過搭建特色生態圈，在合作過程中保證對用戶需求的實時把控。
2.內建平臺。和其他銀行不同，招行選擇把他的 APP 打造成客戶經營和服務的平臺，早期便從卡片經營轉向 APP 經營。
3.用戶變現。在 2010 年，招行未雨綢繆上線了掌上生活 APP，希望通過多元化的產品佈局，打通消費生活與金融，以此應對年輕人逐漸流失的潛在危機。從現在來看，“招商銀行”和“掌上生活”兩個 APP 已經成爲招行用戶必備的兩個 APP。
4.架構轉型。在我看來，架構轉型是數字化最核心的內容，招行在其總部成立了「網絡銀行事業部」，通過跨部門的協同和數字化驅動實現轉型，同時設置「數字化 GM」的崗位負責數字化創新和轉型的領導職能。
在此基礎之上，通過後臺強優化的數據支撐，驅動中臺金融產品，然後再通過場景化獲客形成數字化閉環。
總結一下，對於數字銀行來說，其整體轉型路徑是從體驗的創新到科技的創新，到生態創新，再到組織的創新，走出了一套自己的數字化轉型道路，對於當下的大金融行業，包括基金、保險、證券等，都是值得參考的樣本。 
二、數字化行業能力與抉擇
（一） 價值 VS 矛盾：痛點是事實，需求是觀點
將目光聚焦於證券行業，我們會發現其數據建設存在着巨大挑戰。
數據分散，缺乏統一標準；數據難以打通；數據準確性無法保障；元數據複雜且混亂、口徑不一致……以上痛點大多是無可避免的事實。
同樣，證券行業與生俱來的行業需求也是不容忽視的，需要用數據化、精細化的管理與之匹配，但在管理過程中，很多時候無法獲取到相關數據，比如如何確定營銷活動類型、目標客羣、方式、渠道等，這些都是我們需要通過數據去回答的問題，因爲往往沒有采集到此類數據或採集後沒有及時做歸集、整理與分析，進而導致在做經營分析和管理時出現壁壘。 
需求與痛點存在着天然的矛盾與衝突，要想從中尋求平衡，可以從硬性策略和軟性策略兩方面開展工作：
在硬性策略方面，分爲三點：第一，IT 技術建設是基礎，怎樣把相關需求雲化、服務化，搭建一個高效的 IT 服務平臺，這是所有數字化都需要去夯實的基礎；第二，數字化人才儲備，在數字化轉型過程中，承接業務的同時增強數字化意識；第三，數據儲備，除了企業內部本身的數據治理之外，是否需要鏈接外部數據，形成客戶源的整體數字化等。
在軟性策略方面，同樣包含三方面，分別是數據戰略、持續的資源投入、開放心態。數字化並非一個節點或短期階段，而是一個長期的過程，在此期間，企業如何長久去做，如何持續投入資源等是考驗企業戰略定位的問題，只有基於本身對數字化價值的認同，纔有可能推動企業數字化轉型工作的開展。
（二） 以數啓智：數字化的券業應用領域及場景
數字化對整個券業的應用能力較廣，從營銷、風控、投研、運營、財富管理等每一個環節的每一個流程都有數字化的影子，那麼至於企業應該從哪個點切入，還是要結合企業自身的資源稟賦和戰略定位來決定的。 
以湘財的新客理財產品爲例：通常，很多企業在產品推廣上多采用手工方式採集客戶信息，但實際上，我們通過數字計劃再造，基於某些場景植入實現精準投放，從高效的智能推薦，到多渠道觸達，再到全渠道的線上分析與結果反饋，形成閉環的營銷管理。
包括湘財現在做的一些線上線下的聯動與轉化，都是通過這樣的方式，基於客戶標籤，實現精準營銷與效果跟進，進而達到降本增效的目的。
三、湘財證券的數字化實踐
湘財證券作爲一家金融科技的券商企業，早已獲得了互聯網業務的試點資格，並與衆多互聯網金融公司達成合作，在數字化轉型的過程中，不斷積累經驗和方法。具體如下：
1.全渠道打通
不同於互聯網公司，金融公司由於其天然屬性可能會存在多個平臺：多個 APP、多個 PC 端、多網點、呼叫中心等，如此割裂的渠道導致服務體驗不一致。
鑑於此，湘財將呼叫中心、APP、網點等打通，儘可能實現底層賬戶系統性地打通。在我看來，技術只是實現手段，更多的難點在於經營和管理方面，湘財通過多渠道打通，將服務體驗一致化，包括用戶的每一個關鍵節點，比如開戶、註冊、購買理財產品等，讓用戶感覺到不同渠道僅僅只是湘財的不同呈現形式而已，這也是我們現階段希望去達成的目標之一。 
2.強有力的組織支撐
湘財數字化轉型的背後，依託的是我們敏捷型的高效組織。以往，金融機構的業務邊界劃分非常清晰，業務和互聯網互不影響，但在數字化轉型的需求之下，必然要橫向打通所有部門，完成跨界、跨業務的合作與協同。因此，湘財在公司內部打破了垂直化的職能條線，建立了互聯網平臺的聯合運營工作小組。
如果把我們的互聯網平臺比做一個商場，商場裏的每一家直營店都需要有不同部門的人來參與，這個時候，我們的「網絡金融部」會把自己定位成“商場管理者”，保證硬件設施，做好商家、人流等的管理來保證商場的盈利。每一個店面相當於一個業務部門，他們要負責“店鋪裝修”“用戶體驗”“會員權益”“營銷活動”等，或者店面與商場合作等，通過該方式可輕鬆實現聯合運營。
互聯網運營並不是某一個部門的事情，而是整個公司的事情，需要由網絡金融部牽頭，通過共享溝通等的方式，實現客戶重構業務流程與用戶體驗。
3.開展場景化營銷
不管是對內協同，還是對外整合，我們最終的目的是通過積木模式開展場景化營銷。湘財設計了一個“樂高計劃”，每個模塊都是獨立的，能夠在不同的情況下隨意添加或組合，然後推送給客戶。經過近一年的努力，我們通過服務前置化、數據智能化、中臺統一化、運營線上化共同實現了整體的場景化營銷。 
在湘財內部，我們理解的 APP 運營永遠不是說只做一兩個活動或者追熱點，更多的是通過精準的數據分析和場景業務的融合，調動業務部門的積極性，正如前文講的互聯網平臺聯合運營，它的效果就會體現在此，通過業務的增長和業務職能帶動用戶活躍，以此提升用戶粘性。
4.提升客服在線接聽率
整個證券行業的平均接聽率不到 90%，但湘財已經實現了 95% 的客服在線接聽率，這源於湘財早期對人工智能在服務領域應用的研究，陸續上線了智能外呼、智能質檢、VCR 等，通過人工智能解放人力，解決人力難以解決的複雜問題；另外，在員工端的 APP 上線了客戶標籤功能，將客戶資訊、持倉等做關聯，基於用戶畫像做相關推送運營，整體上提高了服務的質量和效率。
此前在跟同行交流的時候，我們有聊到：方案做得再精準，場景做得再細化，終歸要回到戰略決心、轉型認知和文化融合上來，因爲只有這些，纔是一家企業做數字化轉型最基礎的東西。如果一家企業無法在戰略層面做出選擇，那麼最終達到的效果肯定不如預期，因此，一家企業應從頂層設計、考覈方案、組織架構等去配套數字化轉型的理念。
2020 年是不確定的一年，希望大家都可以在不確定中尋找到確定性。最後分享給大家一句話：重要的不是向上或向下，而是向前。