今天是精讀君陪伴你終身成長的第2722天
身在職場，幾乎每個企業都有這樣的管理者：
他們兢兢業業地奮戰在工作第一線，既要拼業績，又要負責指導下屬。明明拼盡全力，卻很難取得光鮮漂亮的成績，還不那麼受下屬待見。
其實，管理者會產生這樣的困擾，最關鍵的，是要更新管理理念。
在谷歌，有這樣一種共識：在生氣勃勃、瞬息萬變的環境中，小團隊的優勢強於大團隊。
谷歌全球銷售與運營副總裁菲利普·辛德勒稱這些小團隊爲“小細胞”。因爲它們像我們身體裏的細胞一樣，形狀隨時變化，可以隨時調整自己並在整個空間移動。他們既能在幾乎毫無準備的情況下成立新的部門，又可以在項目完成之後解散重組。
就像辛德勒所說的那樣：“數年之內，我們的員工可能要被投入到5個崗位上去，這些崗位與我們聘請他們時的初衷毫無關係”“靈活性變得更加必要。”
未來，公司小團隊化是必然的趨勢。讓團隊變得更小更靈活，才能提高工作效率，保持旺盛的生命力。
縮減團隊規模，或許是管理者們最先需要調整的理念。
亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯曾用“兩個披薩原則”來總結最佳團隊的規模。即：如果兩個披薩都喂不飽一支團隊，那就說明這個團隊過於龐大了。
一支理想的團隊一般由5-10人組成。這樣規模的團隊，不會出現大團隊那種尾大不掉的情況，有着更低的管理成本，管理者可以很好地把控整個團隊節奏。
這樣規模的團隊，也有利於成員之間的相互平等。成員之間的合作、溝通以及協調也就越好，人和人之間的關係也更親密，團隊成員能夠以大的羣體不可能做到的方式團結在一起。在小的團隊中，大家相互都非常熟悉，知曉他人的強項和弱項，並且能構建更深層次的關係。所有這些都有助於形成更好的團隊合作以及更緊密的溝通。
小團隊每個人都可能是多面手，他們的工作沒有邊界。高效、靈活的協作環境；靈活的角色輪換；豐富性與靈活性的工作內容；平等的工作關係，即時反饋的便捷性，個性化培訓及指導，及時和定期的工作反饋，這些都是小團隊的優點。
而這些優點，又恰恰符合年輕一代的職業需求。
相反，較大的團隊，員工做事謹小慎微，有複雜的人際關係網絡，有事先安排好日程的會議，還有預先分配好的每個成員所要扮演的特定角色。人與人之間的溝通會變得正式而疏離。
而且，大的團隊會出現責任感鬆懈，人們感覺責任感減少，從而形成社會懈怠。因此，大型的團隊中始終包含濫竽充數者，這可能會對所有相關人員產生非常不利的影響。
所以，10人以下小團隊運營，是實現團隊高效化最優解。
2013年羅振宇在著名互聯網知識脫口秀節目《羅輯思維》向“80後”朋友提供生存困境解決方案中提到過一個詞：“U盤化生存”方式——自帶信息，不裝系統，隨時插拔，自由協作。
用“U盤化”來形容小團隊，同樣貼切合理。
那麼，如何讓這個10人以下的團隊”U盤”存儲量最大化，能夠高效運作起來呢？
《如何打造10人以下高效團隊》這本專爲管理者量身打造的小團隊管理實用手冊，或許能幫到你。
01
領導的角色定位——倒金字塔
一個團隊之所以失敗，是因爲他們沒有解決團隊效率的核心問題。
傳統的團隊裏，領導者位於金字塔頂部，他們是發號施令，把握髮展方向的人。
而員工位於金字塔底部，直面所有問題，承擔所有問題帶來的後果。
就如諾貝爾獎得主納什所說的“每個人都從自己利益最大化出發，最後形成一個博弈”那樣，金字塔式的管理方式，有可能造成層級員工們爲了自己的利益而損害了公司、他人的利益。慢慢地，部門間相互做了一道防火牆，員工間沒有了安全感，上下級之間沒有了信任感。
要領導好一個團隊，不妨把這個金字塔倒過來——把領導者放在“金字塔”的最底層。
領導者爲團隊提供戰略，引領團隊發展，而團隊每一位成員則負責交付產出、質量和客戶滿意度。團隊領導通過預測團隊成員的需求，採取一切措施保證團隊所有成員都能順利完成工作，保證成員秉持一樣的信心和信念，從而實現目標。
作爲團隊領導者，獲得成功的唯一方法就是團隊獲得成功。領導的工作就是想盡各種方法幫助團隊掃清所有阻礙團隊績效的障礙。團隊越成功，你就越成功。
團隊領導者從金字塔頂部移至金字塔底部，從發號施令者變成提供資源者，支持金字塔上層的團隊員工，爲他們託底。
這就是領導者“倒金字塔管理”的角色定位。
02
正視衝突
每一個人都是一個獨立的個體，都有自己的個性和想法。當他們一起組成一個個團隊爲公司效力時，當然就可能出現一些問題，這就是團隊衝突。
在團隊中，衝突必不可少，這是個好現象，因爲它對於創造性合作也是不可或缺的。在某些環節中團隊衝突是迸發出創新源泉的途徑之一。
正如馬克斯·盧卡多所說：“衝突是難以避免的，但是因衝突而引發的攻擊，卻是可以避免的。”
衝突不是問題，真正的問題是處理衝突的方法。
領導者如何解決團隊衝突呢？
①制定衝突解決規則
管理團隊衝突的關鍵之一就是事先制定基本規則。
最重要的規則是：衝突應該公開解決。
這裏就需要團隊環境是一個可信任、公開的環境。有一個可以不斷獲得反饋的環境，每個團隊成員纔有可能坦誠地說明什麼問題在困擾他們。
制定衝突解決規則，還可以幫助團隊成員建立信任。當團隊中的每個人清楚誰有權在何種情況下爲團隊做出決定時，出現非常規情況，團隊成員就知道該如何去做，聽誰的，向誰彙報，而不會感到被忽視或被削弱。
②用事實說話
使衝突不針對個人，且能夠富有成效，最好的一個辦法就是：關注事實。
衝突產生的原因很大概率上是因爲我們有着同樣的信息數據，但卻有着不同的解讀，或者一開始就有着不同的數據。
所以，要幫助衝突中的團隊成員弄清究竟發生了什麼。
我們應該都聽過這樣一個故事：
獅子和老虎之間爆發了一場激烈的戰爭，到了最後，兩敗俱傷。獅子快要斷氣的時候對老虎說：“如果不是你非要搶我的地盤，我們也不會弄成現在這樣。”老虎喫驚地說：“我從未想過要搶你的地盤，我一直以爲是你要侵略我！”
太多的這種情況，我們認爲自己理解其他人的立場。而實際上，我們只是想當然地“認爲”。
所以，作爲領導，必須要讓每個人都闡釋他們的想法，他們的理解。這個簡單的溝通、交流，能夠清除很多不必要的誤解和矛盾。
③領導要樹立榜樣
領導要樹立榜樣，展示你希望團隊其他成員面對衝突應表現出的行爲：完全公開。
在爭論或討論中，團隊成員應該講出所有的觀點，並且使人們明白他們爲何選擇這種立場。這種行爲應該自上而下。
要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋並且對沖突進行管理， 就必須冒些風險，而這開始於自我批露。
當衝突出現時，應該將解決衝突看成是一種學習的經歷而非指責的機會，鼓勵對失敗原因以及改進措施的探究，讓衝突過程具有補救性而非懲罰性；同時設立“解決問題方案”的導向，告訴團隊員工：即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學習。
只有這樣，領導的榜樣行爲纔會影響團隊的成員做出同樣的行爲。
④反思與覆盤
善於反思並能定期進行覆盤的團隊，具有更好的協調性和更高效的執行力，更易相互理解和交流信息。
這樣的團隊，對自己的行爲有共同的期望，更易保持一致和相互及時溝通，並減少誤解。
工作量要求越高，對創新和改進的工作方法的需求就越高。如果不能定期抽出時間覆盤，團隊就不能期望創新和提高效率。在工作負荷過高或持續應對高工作負載需求時，溝通不善的團隊會遭受更大的損失。
03
建立信任感和安全感
有這樣一個故事：
兩隻鳥在一起生活，雄鳥採集了滿滿一巢果仁讓雌鳥保存，由於天氣乾燥，果仁脫水變小，一巢果仁看上去只剩下原來的一半。
雄鳥以爲是雌鳥偷吃了，就把它啄死了，過了幾天，下了幾場雨後，空氣溼潤了，果仁又漲成滿滿的一巢。這時雄鳥十分後悔地說：“是我錯怪了雌鳥”！
很多團隊的失敗就是毀於懷疑和猜忌。
在任何公司、團隊裏，對身處其中的任何個體來說，信任和安全感是職場頭等大事。
在安全感和信任感特別缺失的團隊裏，我們不免會看到這樣的現象：
所有人都拼命的刷存在感，因爲存在感意味着某種程度的安全感。
所有人都在猜領導的心思，因爲得到領導賞識是最重要的安全感。
員工的依附感很強，“誰的人”是大家的口頭禪，抱團就意味着片刻的安全。
這樣的團隊關心的重點是“關係”，而非“工作”。
不信任和不安全從上到下，層層放大。最終大家的精力都放在與工作、事業無關的事情上：贏得基本安全和片刻信任，從而造成智力的巨大浪費。
那麼，作爲管理者，要如何提高員工信任和安全感呢？
坦誠、溝通、激勵、認可。
首先，團隊管理者需要能夠先打開自己，坦誠地對待員工，給團隊打個樣。
其次，還要加強溝通。比如例會上聽取他們的彙報並給以較多的回覆，肯定和鼓勵他們的成績；會中要發揮員工的積極主動性，拋出問題大家一起討論，調動大家的活躍性，從而找出最合適的解決方案；有計劃有組織地與每個成員面對面溝通，肯定他們的成績，加強他們的信心，並鼓勵他們積極主動地反饋。
還有，認可並激勵。承諾員工的升職加薪或者獎勵，一定要落實到位，甚至超預期獎勵，讓員工有成就感和歸屬感。
04
明確的目標
有一句話，叫做“如果你不知道要去哪裏，那麼，你就只能隨波逐流，無所適從。”
其意就是：每個人都要有目標。
優秀高效的團隊更是這樣。
團隊必須有一個明確的目標。有了目標，做事才更有計劃性、才更有效率、更積極。
如果沒有目標，沒有爲實現目標指定好計劃，走一步看一步，得過且過，我們就會放縱自己，事情就不會有效的完成。
團隊管理者一定要跟員工講明白以下問題：
我們爲什麼成立團隊？目的是什麼？
我們需要在短期內實現什麼目標？
爲什麼需要實現該目標？
需要實現的階級性目標（子目標）是什麼？
目標實現是什麼樣的情況？如何知道目標已實現？
團隊如何處理目標的變化？
績效反饋多久進行一次，採取什麼形式？
只有在員工明確了行動目標後，才能調動其潛在努力，使其盡力而爲，創造最佳成績。員工也只有在達到了目標後，會產生成就感和滿足感。
作者：蘇雲，精讀讀友會會員。用時間換天分，越努力越幸運，不忘初心，方得始終。