2006
2021
李鬱韜騰訊雲副總裁
2006年從電子科大畢業後，Tommy 就進入了騰訊。他從 QQ 後臺應用做起，做了近十年的後臺研發工作。2016年後，Tommy 開始負責雲業務，從產品到後端，從互動直播、雲直播到即時通信IM，他陪伴騰訊雲開疆拓土，一路上且行且憂，不曾懈怠。
01
改變與擴張
最早一批騰訊雲的互動直播產品、雲直播產品，還有即時通信IM、實時音視頻 TRTC 等產品，這些我都或多或少地參與其中。有一些產品是我主導的，有一些我是中途參與進去，但音視頻通信整體是我一直負責至今的產品和項目。整個過程伴隨着移動互聯網的發展，包括音視頻應用的發展。雲需求爆發帶來的這一波機會我和團隊都是親歷者。
這個感受還蠻深的，而且整個過程也有挺多心得在裏面。我們開始做雲的時候，事情的出發點挺簡單的，就是希望騰訊在 ToC 業務中積累下來的前沿技術能夠對外輸出，讓更多互聯網的應用都能用到我們海量的即時通信和音視頻服務，這樣就能夠幫助合作伙伴和開發者極大地減少他們重複開發的週期與成本。經過實踐後，再把比較好的技術賦能到各行各業——這是我們的初心。
做着做着就發現，這好像是雲計算的場景和服務，所以我們又花了很多時間去學習ToB的產品化，包括如何給客戶提供更標準和更好用的技術服務。整個過程從我們組建團隊、跟客戶磨合、做第一個標杆到後面對整個行業的複製、再在視頻雲行業走到靠前的位置，一路走來，我們基本上完成了從一個原生的 ToC 的技術團隊轉變成爲一個 ToB 的商業化產品團隊的歷程。
一開始肯定是有很多不規範和很多理解上的偏差，到中間不斷地和行業、客戶磨合，再到現在我們對行業的發展有了清晰的洞見，對不同領域、不同行業客戶的需求理解也有了客觀的認知，進而對自身能力也有了一個客觀、公正的評判。現在，對於競爭對手的發展以及競合的關係，我們也會有客觀的判斷和商業化的策略評判。 所以我覺得整個過程算是一個創業的過程，從一個技術團隊逐漸創業成爲一個商業化、ToB 的雲服務產品團隊。
02
先人一步與客觀判斷
其實談到音視頻通信這個領域的話，它是一個蠻專業的範圍，外行人來看會覺得很技術化，離自己比較遠。但其實這個領域跟各行各業都息息相關，它就是一個互聯網數據傳輸的方式，只是它呈現在客戶面前的時候比較直觀，都是能夠看到的圖形、圖畫以及能夠聽到的音頻。
它帶來的變化也是顯而易見的，互聯網的應用都會往富媒體、多媒體、甚至全真的方式去演進，背後的技術也會隨着編解碼的發展、帶寬的提高、終端設備性能的變化而進階，用戶因此可以體驗到更高清、更實時的音視頻服務。 所以我在整個過程中比較大的感受是技術一直在驅動產業的創新，和產品需求也一直有交叉前行、互相領跑的發展趨勢。
最開始，我們是從 QQ 的音視頻做開放。我們最早所面對的領域可能偏實時音視頻，也就是通信類的音視頻服務居多，所以我們最早孵化和落地的產品是互動直播。我們會去主打實時的多人連麥以及實時的多人互動。
但是做了一年之後，我們發現，當音視頻在泛互聯網社交領域這樣一個更大的場景中時，可能還是流媒體的直播技術會用得更多一些，比如說大型的遊戲直播、展會直播、甚至一些秀場直播，其實用的技術都是流媒體 CDN 的技術。
在那個時候，我們又快速去拓展自己的技術棧，發展了雲直播、雲點播、CDN這種面向大範圍併發、分發的音視頻技術以及相關產品線。整個過程給我的感覺是一開始你可能有一些自己的能力，但並不一定適合所有行業客戶的需求，真正當你做的時候，你才發現有一些行業客戶的需求其實是你的盲點，你需要用到一些技術的積累快速去補齊技術的盲點，日積月累之下，產品矩陣纔會越來越完善、技術線也越來越完善。
最後我們發現，任何行業客戶的需求總能找到一個合適、可用的解決方案去解決它——這是我在這個領域最開始的感受。
再往後走，我最大的挑戰和感觸就變成了技術能不能快產品和行業客戶的需求一步，我們能不能更快地去洞察技術發展趨勢可能帶來的業務創新的機會。舉例子來講，我們在 2017 年的時候就開始佈局 P2P 的低延時直播，也開始佈局極速高清的智能實時轉碼，類似這樣的一些技術都是我們通過自己的摸索取得了技術突破之後，快速在客戶的場景裏面去驗證，在得到客戶需求的確認後，再進一步去迭代升級成產品。
像這樣一步步走過來的案例還挺多，包括最近超低延時的直播，我們叫快直播，其實也是從技術出發，先得到一個原型，然後再找大客戶驗證，最後把它產品化。
整個過程給我的感受是，作爲音視頻雲服務的從業者，我們要無時無刻保持對技術的學習和理解，要洞察到技術發展的趨勢，思考它可能給產業帶來的新的機會點在哪裏，以此不斷迎合客戶的需求，先人一步去輸出更有競爭力的產品。
看自己的確是一件很難的事情，很多人會陷入到自己的視野或者自己的圈子裏面比較難跳出來，我自己的心得就是你要儘量去否定自己的產品和技術，以挑剔的眼光去找裏面的不足點，然後儘量多跟客戶去交流、多去拜訪客戶，聽聽他們對你的產品的看法和對技術的看法，有可能你覺得自己很牛的一些技術點，他們都覺得沒什麼用；有一些你覺得很簡單的一些技術點，反而他們覺得幫到他們的業務很多。我覺得更多的交流是客觀看待自己的一個很好的調節的方式。
競爭對手其實比較好判斷， 、當你發現你的客戶在對比你和另一家的時候，顯然它就是你的潛在競爭對手 ，這還是比較好判斷的。
03
全真互聯網與下一個機會
這個概念還是挺重要的，從去年 Pony 開始提出全真互聯網，它大的背景還是因爲疫情使得線下往線上轉型，很多以前只能在線下做的事情，現在都能在線上找到相應的解決方案和對應產品，全真互聯網已經變成了大家實際在用的生活方式或者交流溝通的方式。
所謂全真其實需要從不同的維度拆開來去看這件事情。因爲人們總是需要更快的信息溝通、更有效的信息的傳遞，這是人類最普適的需求，是伴隨人類發展上百年、上千年最樸素的需求。爲什麼今天我們要去提全真互聯網這件事情呢？它還是有相應的歷史背景做支撐的。
第一就是互聯網已經發展到了相對成熟的階段了，移動終端比較普及，4G、甚至5G網絡開始成爲人們生活中的基礎設施了，雲計算也發展了幾年時間，基本上也成爲了數字應用的基礎設施。在這幾個關鍵因素的支持下，特別是從去年開始，很多傳統行業開始受到疫情的影響，人們不得不去把線下的業務往線上搬，這就帶來一個很大的挑戰——人們彼此之間的溝通和信息的傳遞怎麼去解決，以及你線下全真的體驗怎麼在線上得到承接，這是所有線下和傳統企業所面臨的一個難題。
所以當我們回看去年的時候，你會發現正是因爲有了比較成熟的雲計算和音視頻的服務，才讓這些行業的企業家和應用的開發者能夠很快速把能力提升到它線上的業務中，它的線上業務也開始具備全真互聯網第一階段的特徵——就是讓它的用戶彼此之間，或者客服和用戶之間，能夠在線上完成基本的溝通、交流，完成線上的營銷、甚至完成線上的一門課程。我覺得去年應該是全真互聯網的元年，大家真的開始擁抱這件事情了。
也就是說，全真互聯網的第一層含義是它的實時溝通和信息的有效傳遞。
第二點，全真互聯網怎麼能夠把線下的體驗更加真實無損地搬到線上？這也是它一個很重要的維度。我們去年看到很多創新的應用，包括像地產中介行業的貝殼找房，它用VR的技術把線下看房的體驗完整地搬到線上：從一個相對沉浸式的語音帶看的產品到後來實現VR看房的全真互聯網的體驗。像故宮、敦煌石窟這些旅遊景點，它們因爲疫情的影響很難爲遊客提供線下服務，於是也紛紛往線上搬，以實現全真互聯網的體驗。
我們還可以看到很多展會也都搬到了線上，包括去年的廣交會、騰訊的數字生態大會等等一系列大會，大家都是用了很多虛擬現實的技術、直播的技術、實時交互的技術，才能夠把線下的場景相對真切和完整地搬到線上，這也是全真互聯網比較重要的維度——如何還原線下的體驗。
全真互聯網接下來還會往實時交互和更多信息傳遞的方向去走，像VR、AR以及更多沉浸式實時互動體驗。我今天先講這麼幾個方向，更多詳細的解讀會放到 LiveVideoStackCon 上海站 做具體的展開。
肯定不會存在只有我知道、大家不知道的情況，我只能說我知道的領域會多樣性一些。我看到比較有意思的，像是線上古玩的拍賣，一些物品的拍賣可能會用到VR的技術，實現360度觀看的能力；還有一些比較有意思的，比如說線上選車位。一些樓盤賣車位，也是運用虛擬化的技術去實現；以及在線教育的VR課堂，大家會利用一些虛擬形象的技術，在沒有真人老師的情況下也能夠生動地進行課堂教學；還有像電競的直播、體育的直播，我相信大家也都或多或少能感受到。比如說你現在看NBA的直播，在體育館的現場其實會有一些視頻，讓你感覺有很多觀衆在裏面參與。
我覺得會有幾塊。第一就是大家能夠了解到經過一年的疫情，以及疫情對技術和對應用的催熟，我們現在又站在了哪一個階段，我覺得這個還挺重要的，比如業界發生了什麼變化，哪些應用已經被搬到了線上，這個對很多開發者會有一定的啓發。
第二，大家可以暢想一些技術發展的趨勢，比方說低延時直播、音視頻編解碼最新的趨勢，可以在這裏得到一些刷新。
第三，是去找到下一個機會，當我們真正開始進入全真互聯網時代的時候，我們究竟應該去提供什麼樣的服務才能滿足下一個階段用戶的需求，我覺得這都是蠻值得思考的一些點。
這個問題我還真沒想過，可能還是從大家不同的視角去看現在市場的需求以及技術到達的階段，大家所看到不同的技術的挑戰點或者新的機會點，主要想聽一些這樣的東西，希望乾貨比較多。
可能大家會看到相同的點，但也會有一些不同的認知，比如說各自發展的方向和路徑可能略有不同，看到的行業機會也就會有不一樣的地方，所以如果能夠通過這樣的碰撞，給在場的觀衆帶來思考也就足夠了。
04
疫情催化與蛋糕分配
音視頻作爲技術的基礎設施，在所有的行業裏面應該都會得到應用，現在之所以有的行業看起來發展比較快，有的可能還沒起來，還是和行業的成熟度以及轉型的階段有非常大的關係。
在線教育算是疫情催生的比較明顯的行業，如果按正常發展的話，我估計它還得有 3—5 年纔會達到線下往線上搬的過程，因爲有了疫情，大家不得不往線上搬，纔有了今天這個非常熱的景象。
互聯網行業可能數字化程度是最好的，所以它早早就把這些應用搬到了線上，用戶的規模和增長速度也相對穩定。如果你非要問下一個井噴的點，我覺得還是在一些傳統行業裏面。傳統行業數字化轉型的進程有早有晚，有的可能處於轉型的前期、有的可能處於正在開始爆發的階段，有的可能處於更早期。
但我看到的機會，比如說金融行業，對於很多業務開展流程裏的溝通環節，其實未來都會搬到線上，或者會用到音視頻的技術讓它完全數字化。以前你的開戶是在營業廳，未來有可能還是在營業廳，但是你開戶所面對的那個人可能不在營業廳，也有可能你拿着手機在任何一個地方都可以開戶，這是大家講得比較多的故事。
也有可能未來金融的營銷場景也會盡量搬到線上。去年以前，很多基金的銷售和保險的銷售大家都以線下爲主，比如開個會就賣了，但是去年沒法開會，只能搬到線上，開一場直播是大家以後比較常見的營銷手段。
金融應該是接下來蠻大發展的行業，因爲各種條件因素都具備了，它的數字化的程度在逐漸變強，上雲也是處於後期的階段了，絕大部分的金融結構或多或少會以私有云和混合雲的方式解決基礎設施，接下來就是把它的業務搬到線上進行進一步的數字化，所以我覺得這個行業是挺值得期待的。
第二個蠻值得期待的就是醫療行業。因爲疫情，大家自然會想到全民健康，這樣一來衛生的訴求就會得到進一步的重視和放大。醫療行業其實是一個蠻慢熱的行業，因爲它是很嚴謹的一個行業，很難說把核心的業務用新技術去做替代。我們觀察到過去幾十年醫療行業的發展，這種工具的升級換代、替代的過程都是非常緩慢的，但一旦它達到了某個臨界點之後，這種替代的發展速度也是很驚人的。
我們現在觀察到醫療行業至少在很多問診營銷的場景、客服的場景都已經在擁抱線上化了，也都在用即時通信解決醫患溝通的需求了。接下來可能更多在醫生間的協同、解決醫療資源地域分佈不均的領域去運用更多音視頻的技術。
比方說以前拍片和醫生看片，都需要到醫院去掛號，但在本地醫院掛個專家非常難，未來可能就是在一個社區的醫院拍片，然後把它傳遞到三甲醫院專家醫生那裏，醫生線上幫你看好，給你出診斷報告，這些都是比較典型的音視頻的應用。
再到後面，像遠程會診、遠程手術，可能都會用音視頻的能力作爲輔助手段來幫助實現通過傳統方式沒辦法進行的一些醫療業務。隨着技術的成熟，音視頻的能力支撐的輔助手段會逐漸變成主流工具。這種應用的爆發應該會隨着醫療設備的升級換代、以及醫生素質、醫療雲、健康雲本身的發展到某一個節點迎來井噴，所以這也是我們看好的一個行業。
再有就是像工業製造、能源、交通這些傳統領域。只要我們把它稍微歸類，你就會發現，勘察和監控領域其實會更早地迎來音視頻能力的應用和數字化應用的升級。在這個基礎上，比較典型的是工業物聯網，它會很快把攝像頭部署在各個生產線、車間裏面，然後去進行生產環境的監控和一些節能減排或者流程優化的事情。再到後面，隨着 5G 技術的發展，它會逐漸將音視頻的能力和 5G 實時交互的能力應用到具體的生產過程之中，這些也是蠻值得期待的。
像交通就不用再多說，無人駕駛肯定是音視頻很重的一個領域；能源也是蠻值得期待的，不管在巡檢還是在碳中和這樣全國性的話題面前，更好的音視頻的能力和數字化的能力一定是這個領域所需要的一些基礎的工具。除了互聯網、教育，其實很多傳統的政企都是很值得我們去期待和關注的。
沒錯，我覺得疫情是一個催化劑，它促使人們思考一個問題：假設疫情持續或者再來一次怎麼辦？有了這麼一個問題就足夠各行各業去變革了。
我覺得蛋糕是會越來越大的。這個很好理解，就像第一次工業革命、第二次工業革命，蒸汽機和工業製造的設施被越來越多地應用，這顯然是蛋糕變大的過程。再到第三次、第四次革命，雲計算、互聯網、音視頻服務這些東西作爲一個基礎設施，其實也是在逐漸滲透到各行各業，它的蛋糕顯然也是越來越大的。
我覺得遠遠還沒有達到重新被分配的局面，因爲大家的增速都還蠻快的，聲網即便在競爭如此激烈之下，它還保持了百分之幾十的的年同比增長，這顯然就不是在重新分配的階段，可能還早。
這是很大的話題，我們在好多維度都在佈局。我們現在在解決方案的領域是行業的第一，現在的挑戰就是我們不能錯過任何一個可能的機會，這是挺大的一個挑戰，它促使我們在每一個領域都需要有自己的技術儲備和相應的產品化的能力。
第二個挑戰是我們有這麼多產品化的能力，怎麼把它變成一個整體的解決方案給提供客戶一站式的服務。
第三個挑戰，有了比較強的技術和產品能力之後，我們怎麼讓整個生態一起繁榮起來，讓我們的合作伙伴都得到利益的分配，這也是我們作爲行業領軍企業的思考。這幾個挑戰加起來的話，不管在技術的投入上，還是在產品的佈局上、生態合作的政策上都需要投入很大的精力。
如果真的又回到這兩個字來解釋剛剛這個問題的話，其實你剛剛的解讀還蠻精闢的。
不是。我覺得 ToB 最大的魅力是不會一家獨大，參與其中的一定都會有自己的生存空間和自己的價值點，所以我們在做很多競爭的時候並沒有太針對性要打價格戰或者要去搶別人的東西，我們更多還是要把自己的產品鍛鍊得更好，然後讓客戶能夠在中間得到價值，我們從中也能夠得到商業的回報，僅僅是這個邏輯而已。
在市場拓展的過程中肯定會有不可避免的一些競爭，但是我覺得現在的競爭相對都是比較良性的。比如說我們和聲網在很多領域確實發生競爭，但是大家在競爭過程中也在不斷提升自己的產品力，得到的提升可能就是整個行業的福音，大家都能夠在其中享受到技術演進的紅利，我覺得這是蠻良性的一件事情。
05
本能、去一線與抓住機會的方法論
我覺得這個本能也很好解釋，就是站在用戶和客戶的角度去思考問題，他們需要的究竟是什麼？有什麼東西能夠幫助他們的業務成功。這就是本能。
這就太多了，因爲我們會經常拜訪客戶。我覺得最近給我的感受就是用戶對於音視頻產品使用的多樣性還在不斷刷新我的象限。當我們認爲行業或者自己的產品已經足夠豐富的時候，到了一線客戶現場，你總會發現他們的業務又有了創新點，又會用到不一樣的接口，需要不一樣的產品組合，這是我比較大的感受：你永遠都滿足不了業務的發展。這也是很有意思的一件事情。
我覺得抓住關鍵機會的關鍵點在於你怎麼識別出關鍵的機會，所以透過現象看本質的能力是很重要的。怎麼去透過現象看本質呢？剛剛也解讀了挺多，首先是你自己對於行業要有一定的瞭解，你自己的能力是足夠領先的，這是最基礎的，你沒這些能力，其他的想抓也抓不住。
所謂本能就是時時刻刻站在客戶的角度去思考業務的需求和價值點，這樣的心態和能力具備了之後，你就有機會和能力去分析什麼是關鍵的機會。我們把整個數字世界拆解開來看，無非就是生產力和生產關係的線上化，你在這裏面怎麼去找到產業鏈的價值點、怎麼找到中間所能提供的價值增值的部分，有可能就是你的關鍵機會。
還是回到經濟社會或者產業合作具體的環境裏面來，拋開數字和技術本身，你去思考用戶需求的本質是什麼、技術的本質是什麼、要解決什麼問題，把這些東西都想透了之後，可能就能夠識別出關鍵的機會。
我覺得很有信心。我可以舉歷史上我們抓住關鍵機會的幾個例子，第一個例子是我們第一波抓住的用戶對SDK的需求。一開始做音視頻服務的廠商很多都是以 CDN 的服務或者雲的服務爲主，我們是跟聲網差不多的時間開始提供一整套SDK 解決方案的廠商，所以在那兩年的競爭過程中，我們其實抓住了挺多客戶的機會。他們用 SDK 能夠快速構建移動直播、快速構建短視頻的服務，這是我們抓住的、有別於其他競品的很大的機會點。
第二個我們抓住的機會點就是從內容生態本身去抓技術服務的機會。這個聽起來可能會比較繞，但是它的核心邏輯還是回到客戶的角度去思考他所需要的價值是什麼。比如說一個遊戲直播網站，它需要的到底是你的雲服務還是電競的內容、還是遊戲直播的內容？如果你找到了這個關鍵機會——顯然是這個內容本身——那我們就可以去挖掘騰訊系內容的資源，然後更多去跟客戶的業務做聯動，比如說我輸出電競的內容，然後讓他更多使用我的騰訊雲，這樣的機會點就算是抓住了關鍵機會。
我相信在未來我們只要保證這個方法論能夠一直在，然後我們的產品競爭力也一直在迭代更新，那麼這個關鍵機會我們就有很大概率能夠持續抓住。
06
問題的先後與角色的相通
我覺得就是先有雞還是先有蛋的問題。其實很多時候還是先有能力，當你什麼都沒有的時候，其實也挺難抓住這個需求的，因爲你會本能地忽視它。 所以我的經驗來講還是先有能力，哪怕你這個能力還不成熟、競爭力不強，因爲你有了能力之後，你才能夠真正看見這個機會。
我覺得管理和技術兩個相通性還挺多的。我開始做管理的時候，以前的領導和老師給我們的定義叫做技術管理者，所謂的技術管理者就是你不僅要管事情、管人，你還要懂技術，我自己的思考是說你其實是用一些技術的思路去做管理的事情，這樣會比較輕鬆。
我們都是程序員，你以前去設計一個系統的時候，或者寫一段代碼的時候，肯定要去設計，你要先把各個模塊的關係理清楚，然後要把它們的分工搞明白，整個業務流程是什麼樣的，你都要把它設計清楚。
回到管理這件事情，本身也是資源最大化分配和高效統籌安排的一件事情，所以你把之前做技術的一些心得體會和方法論拿到團隊管理和業務管理上面來的時候，其實就可以從理清楚大家的關係、理清楚分工以及理清楚流程來入手，去做更多合理的資源分配和管理。
回到目標上的話，做技術的目標無非就是用技術的手段去實現業務的需求或者實現一個系統，你做管理無非就是用管理的手段讓團隊共同實現業務的目標，其實這幾個本質邏輯上是相通的，所以當你把一些相通的東西抽象提煉好，然後把它作爲方法論應用在工作當中，我覺得還算是挺輕鬆的一件事情。
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