說明：這篇經典文章，現在除了買二手書卻從網上很難看到全摘，實在是太讓人遺憾了，我特意補充在此供有心者學習。
有效率的經理人需要花時間和精力去管理與老闆之間的關係，這種努力能夠消除潛在問題，使他們的工作變得更簡單。老闆-經理的關係是兩個都有可能犯錯的人之間相互依存的關係之一。經理必須對自身和老闆都有很好的理解，並以此去發展與老闆之間的健康的關係，兼容雙方的工作風格以及各自對對方的期望。他們應該找機會詢問老闆並留意他或她的行爲動向，以便發掘有關老闆的目標與煩惱的信息。本文出自《哈佛商業評論經典》，曾獲“麥肯錫獎”。
延伸閱讀：你不管上司，上司也不管你，然後會怎麼樣？
管理你的上司
約翰.加巴羅(John J. Gabarro) 約翰.科特(John P. Kotter)
1993年5/6月
許多人可能會覺得這一說法很稀奇。甚至有些匪夷所思。既然大多數組織都強調傳統的自上而下式的組織結構，那麼還有什麼必要管理上級呢?這種必要性似乎並不明顯----當然，除非你出於個人或政治上的原因。但我們要說的可不是耍政治花招或行奉迎討好之道。我們所說的”管理你的上司”指的是爲了給自己、上司和整個公司都爭取最好的結果而有意識地與上級合作。
最近的研究表明，高效地經理人不僅花時間和精力來管理同下屬的關係，而且在管理同上司的關係上也是不遺餘力。這些研究還顯示，雖然管理同上司的關係也是管理工作中的一個重要方面，但有時會被經理們所忽視，而這些經理在其他方面可都是才能出衆、衝勁十足。的確，有些經理人能積極有效地管理好下屬、產品、市場和技術，但面對上司他們就換上了一副近乎消極應付的態度。這種態度對自己、對公司都不利。
如果你對管理上司的重要性還心存懷疑，或者是覺得把這件事做好不至於太困難，那麼就花點時間來看看下面這個令人遺憾而又有啓示意義的故事吧。
弗蘭克.吉本斯(Frank Gibbons)在他所從事的行業內是個公認的製造天才，而且無論以哪種贏利標準來衡量，他都是位非常高效的經理人。1973年，他憑着自己的實力登上了這家業內第二大公司-----也是贏利最多的公司-----生產副總裁的寶座。但是，吉本斯有一個弱點，他不善於管理人。這一點他自己也知道，公司中和行業內的其他人也知道。公司總裁認識到吉本斯的這個弱點。於是就確保那些向吉本斯報告工作的人都擅長處理人際關係。這樣便能彌補他的侷限性。果然，這種安排相當奏效。
1975年，菲利普.邦內維(Philip Bonnevie)獲得提升，向吉本斯報告工作。總裁選擇邦內維的原因是，他一直以來業績都相當不錯，而且以善於處理人際關係而著稱，這符合先前的用人模式。然而，總裁在做出這一選擇時卻忽略了一點，那就是邦內維在組織內一路青雲直上的過程中，遇到的總是很不錯的上司。他從未與一位難以相處的上司打交道。回想當初，邦內維承認他從來沒覺得管理上司也是他的分內工作之一。
在爲吉本斯工作14個月後。邦內維被解僱了。就在他遭解僱的那個季度，公司報告了凈虧損，這在7年來是頭一次。在經歷過此事的當局者中，許多人都說他們並不清楚發生了什麼。然而，有些事情是明瞭的：公司當時正在生產一種重要的新產品，這需要銷售、生產以及工藝設計小組非常謹慎地協調它們的決策，但在這個過程中。吉本斯和邦內維之間卻滋生出一連串的誤解和反感情緒。
比如，邦內斯聲稱，他決定用一種新型機器來製造新產品，而他的上司吉本斯是知道並且認可這個決定的；但吉本斯發誓說根本沒這回事，而且，吉本斯還斷言，他曾明確向邦內維指示過。這種產品的推出在近期內對公司太重要了，冒不起任何大的風險。
這種誤解導致的結果就是計劃走樣：公司新建了一間製造廠，卻沒辦法生產工藝部門設計的新產品，產量達不到銷售部門的要求，成本也比高管委員會一致認定的標準高。吉本斯將過失歸咎於邦內維，而邦內維則說是吉本斯的錯。
當然，我們可以辯稱這一問題的癥結在於吉本斯不具備管理下屬的能力。但我們也能以同樣充足的理由認定。問題出在邦內維沒有能力管理他的上司。別忘了，吉本斯在同任何其他下屬相處都沒有困難。更何況。就算說問題出在吉本斯不會管理下屬也於事無補了，因爲大家都知道他這個弱點。而邦內維也爲此付出了個人代價(他遭到解僱，在業內的聲譽也嚴重受損)。
我們相信，假如邦內維能更好地瞭解吉本斯並管理好同他的關係，那麼情況也許會大不一樣。這一案例中，沒能管理好同上級的關係造成了極其慘痛的代價；公司損失了200-500萬美元，邦內維的職業生涯也就此中斷，至少暫時是這樣。也許在所有大公司中。都時常會上演類似的一幕。儘管損失可能沒有這麼大，但日積月累下來的破壞力也不可小覷。
上司--下屬的關係的誤讀
人們總是認爲，像我們剛剛講述的這種故事只不過是一些關於個性衝突的案例。兩個人有時會因爲心理或性情上的原因而無法共事。這種觀點也許有它的道理。但是我們發現，個性衝突往往只是問題的一部分-----有時候還微不足道。
邦內維不但與吉本斯有着不同的個性。而且還對上司--下屬關係的性質做出了不切實際的設想和期望。尤其是，邦內斯沒有意識到他與吉本斯的關係涉及兩個難免犯錯的普通人之間的相互依賴，由於缺乏這點意識，經理人不是對管理同上司的關係採取迴避態度，就是雖然管了但總是管不好。
從有些經理人的行爲表現來看，好像他們的上司並不十分依賴他們。他們並不明白。上司爲了有效地完成工作是多麼地需要他們的協助與合作。這些經理人拒絕承認他們的行爲會嚴重地傷害到自己的上司。也拒絕承認上司需要他們的合作、可靠與誠實。
反過來，有些經理人覺得自己也不十分依賴上司。他們掩蓋了如下事實：爲了出色地完成工作，他們得從上司處獲得大量的幫助和信息。當經理人的工作和決策已經影響到組織的其他部門時(就如同邦內維所遇到的情形)，這種膚淺的觀點尤爲有害。實際上，經理人的直接上司能起到非常關鍵的作用；他可以幫助該經理人同其他部門建立聯繫，確保經理人的工作重點同組織需要相一致，並落實經理人出色完成任務所需要的資源。但有些經理人卻認爲自己應黨儘量做到自給自足，好像他們不需要上司提供關鍵信息和資源。
而許多像邦內維這樣的經理人想當然地認定上司會神奇般地知道下屬需要什麼樣的信息或幫助，而且他們主爲上司會給他們提供這些信息和幫助，當然，的確有些上司在這方面能很好地關照下屬，但對於經理人來說，指望所有的上司都能如此是既危險又不現實的。更加合理的期望是，經理人將得到一些適度的幫助，畢竟，上司也是人啊。真正高效的經理人大多會認識到這一事實，並對自己的事業和發展自行承擔起主要責任。他們總是主動尋求完成工作所需信息和幫助，而不是坐等上司來提供。
據前所述，要管好兩個難免犯錯的普通人之間的相互依賴關係。我們覺得必須做到以下兩點：
1。深入地瞭解對方和你自己。特別是在個人的優點、弱點、工作風格和需求方面。
2。根據這一信息建立並管理一種健康的工作關係----這種關係要同時適應兩個人的工作風格和特性，照顧到雙方相互的期望，還要滿足對方最關鍵的需求。我們發現，高效的經理人總能夠兼顧這幾個方面。
瞭解你的上司
要想管理你的上司，你不僅得對自己的情況瞭如指掌。還必須瞭解你的上司以及他的相關背景。事實上。所有的經理人都能在一定程度上做到這一點，但許多都做得不夠到位。
至少，你要知道上司有哪些目標和壓力，他的優點和弱點又是什麼。你要清楚，你的上司要實現哪些組織的和個人的目標?他面臨着怎樣的壓力。尤其是來自他的上級和同級的壓力?你還要清楚：你的上司有哪些長處和盲點? 他傾向於什麼樣的工作方式?他喜歡怎樣獲取信息?是通過備忘錄?正式會議?還是電話?當發生衝突時，你的上司是能因勢利導，還是試圖大事化小，小事化了?
沒有這些信息，經理人在同上司打交道時就會盲目行事，因此也就難免會出現不必要的衝突、誤解和問題。
在我們研究的案例中就有這樣的例子。一位一流的營銷經理擁有極出色的業績背景，他被一家公司聘爲副總裁。聘請他的目的是讓他來解決公司在營銷和銷售方面存在的問題。當時，公司正面臨財務困境。剛被一家大公司收購。急於扭轉局面的總裁給新上任的營銷副總裁充分的自由-----至少在最初是這樣。副總裁根據自己以往的經驗。準確地判斷出公司需要擴大市場份額。而要實現這一點就必須加強產品管理。遵循這一邏輯。他以增加大批量業務爲目標制定了一系列的定價決策。
可是，隨着公司的利潤率下降，財務狀況也不見好轉，總裁開始給新來的副總裁施加壓力。而副總裁相信公司一旦奪回市場份額，形勢自然會好轉起來，因此他頂住了上司的壓力。
到第2季度結束時，公司的利潤率和總利潤仍然沒有提高，於是總裁對所的的定價決策採取了直接控制，並且無論產量高低，給所有產品都設定了一個固定的利潤率。這個時候，副總裁開始發現自己被總裁拒之於門外，他們的關係惡化了。實際上，副總裁也覺得總裁的行爲不合情理。不幸的是，總裁的新定價方案同樣沒能使公司的利潤增加，到第4季度結束時，總裁和副總裁都遭到解僱。
直到最後，這位副總裁才明白，改善營銷只是總裁的目標之一，但此時爲時已晚。事實上。總裁最緊迫的目標是儘快讓公司增加贏利。
這位副總裁不知道的還有一點。他的上司之所以會對這個短期目標如此投入。既有業務上的原因-------總裁在母公司裏一直是這宗收購的積極倡導者，而且他的個人聲譽已岌岌可危。
總結起來。這位副總裁放了3個基本錯誤：1）他僅僅從表面上理解給他的信息；2）在得不到信息的地方又自作聰明地擅下結論；3）而最糟糕的是，他從未積極地嘗試搞清上司的目標是什麼。結果，他最終採取的行動實際上同總裁首要關注的事項和目標是格格不入的。
那些能同上司有效合作的經理人則不會這麼做。他們會找出有關上司的目標、問題及壓力等方面的信息，他們會留心尋找機會。向上司及其周圍的人詢問以證實他們的設想。他們會注意上司行爲中的蛛絲馬跡。在剛剛開始和一位新上司共事時採取這樣的做法尤爲必要，而高效的經理人還會把這種做法一直保持下去。因爲他們知道。上司的關注重點隨時會發生變化。
保持對上司工作風格的敏感度可能至關重要，尤其是當你面對一位新上司時。舉例來說，一位新總裁走馬上任，他做事的風格是條理分明、有板有眼，而他的前任則比較隨意、注重直覺。新總裁需要閱讀書面報告以取得最佳的工作效果，他還偏愛有固定議程的正式會議。
新總裁上任後。一位部門經理意識到這種需求，並同新總裁一起確定出總裁需要的信息和報告的種類以及遞交頻率。這位部門經理還堅持在同新總裁進行討論之前先提交背景資料和簡要的議程。這位部門經理髮現，做了這些準備之後，他們的會談非常富有成效。
另一個有趣的結果是，他發現新上司只要準備充分，甚至能在一些需要腦力激盪的問題上都做得比他那位不拘常規的直覺型前任更成功。
與這位居功的經理人相反，另一位部門經理從來就沒有透徹地瞭解過老上司的工作風格有什麼不同之處，他所感受到的只是新上司控制過於嚴密。結果，他很少向新總裁提供所需的背景信息。同時，總裁也覺得在跟這位經理開會時準備總是不夠充分。實際上，總裁和他會談時要花費大量的時間索取信息。而總裁覺得這些信息都是自己早就應該得到的。上司認爲這些會議令人沮喪、效率低下。而下屬則常常發現自己對總裁提出的問題毫無招架之力。最後，這位部門經理辭職了。
上面所描述的兩位部門經理之間的區別，並不在於能力上差異，甚至與適應性都沒有很大的關係。確切地說。兩位經理人的區別不過是一個比另一個對上司的工作風格和需求更爲敏感些。
瞭解你自己
在你與上司的關係之間，上司只是這一關係中的一半。你自己是另一半。而對自己這一半你更能夠直接控制。因此，要想建立一種有效的工作關係，你還需要知道你自己的需求，優點和弱點，以及自己的個人風格。
雖然你不會改變你的基本人格結構，也無法改變你上司的基本人格結構，但你可以知道你自己的性格中的哪些因素阻礙或促進了你與上司之間的合作，這樣你就能採取行動來改善你們的關係。
例如：在我們所觀察到的一個案例中，一位經理人和他的上級每當觀點不一致時，都會產生問題。上司的典型反應是堅持自己的立場，並誇大其詞。而這位經理的反應則是增加砝碼，強化自己論點的力度。這樣做的結果是，他從上司的假定中找出邏輯錯誤。對此大肆攻擊。以此來宣泄自己的憤怒。反過來，他的上司也會更加強硬地堅持最初的立場。可以想象，這種不斷升級的惡性循環所導致的後果是。下屬會竭力避免任何可能與上司產生衝突的話題。
這位經理和他的同事們討論了這一問題。發現自己對上司的反應就是自己通常面對相反論點時的反應，但又有所不同：同事會被他的激烈反應所征服，而上司不會。他試圖同上司討論一下這個問題。但是沒有成功，於是他認識到要扭轉局面，只能從自己的本能反應入手。每當兩個人陷入僵局時，這位經理就會控制住自己的急躁情緒，建議二人先分開。想一想後再重新碰面。通常。當他們恢復討論時，彼此間的分歧已經有所消化，因此討論起來更有成效。
要達到這種自知之明並據此行動，雖說不容易，但也並非不可能，比如，一位年輕的經理人通過反思過去的經歷發現，他不太善於處理那些牽扯到人的、情感方面的難題。因爲他討厭這類問題，並且意識到自己對這類問題的本能反應很少有正確的時候，他便養成了一種習慣----只要一碰到這類問題，就同他的上司保持聯繫。他們的談話常會引出一些經理原先沒考慮過的主意和方法。許多時候，他們還明確了上司可採取哪些具體行動來提供幫助。
雖然上司與下屬的關係是一種相互依賴關係。但是相比之下，下屬對上司的依賴通常更大些。這種依賴難免會導致這樣一種後果：當下屬的行動或選擇被上司的決策所束縛時，下屬會產生一定程度的沮喪甚至憤怒情緒。這種現象很正常，即使兩人的關係非常好，也難免會出現這樣的狀況。經理人對此類挫折的方式主要取決於他們對權威人物的依賴傾向。
有些人在這類情形下的本能反應就是痛恨上司的權威，抵制上司的決策。有時候，他們會使衝突升級到不可收拾的地步。這類經理人將上司視爲體制上的敵人，常常不自覺地爲了與之爭執而爭執。下屬在受到束縛時反應通常都很強烈，有時還容易衝動。他們認爲上司所擔當的角色決定了他是前進道路上的絆腳石，是一道如果無法繞行就只能容忍的障礙。
心理學家把這種類型的反應”反依賴行爲”。對大多數上司來說，反依賴型的人都不易管理，而且他們和上級之間的關係向來頗爲緊張。如果碰到一位愛發號施令或獨斷專行的上司，這類經理人的麻煩可能會更多。當這類經理人抱着一種消極情緒來做事時。的確有時會把上司當成敵人。而這種消極情緒往往都比較微妙，不會直接用言語表達出來。上司如果察覺到下司潛在的敵意，就不會再信任這個下屬和他的判斷。此後上司的態度會更加有所保留。
矛盾的是，具有這種反依賴傾向的經理人通常對於管理自己的下屬很在行。他們總是會不厭其煩地爲下屬爭取支持，並毫不猶豫地給他們提供幫助。
與”反依賴”相對的另一個極端是”忍氣吞聲”。 忍氣吞聲型經理人在明知上司的決策並不高明時，仍然會對上司俯首帖耳。即使上司也許會歡迎不同意見。或者如果有更多的信息上司就容易改變決定，這類經理人也會對上司百依百順。因爲他們的反應同當前所面臨形勢無關，同那些反依賴人一樣。他們的反應也是一種過度反應。但與反依賴型的經理人不同的是。這類經理人不是與上司爲敵。而是壓制自己的怒氣(另一個極端)。他們傾向於將上司看成是萬能的”家長”：上司應該無所不知，上司應該爲他們的事業負起責任，就他們所有需要知道的東西對他們進行培訓，並保護他們免受野心過大的同事們的排擠。
事實上，反依賴和過分依賴都導致經理人對上司的本質抱有不切實際的看法。兩種看法都忽略了一點：大多數上司同我們每個人一樣，都不是完人，都會犯錯誤。上司們沒有不完的時間，沒有百科全書般豐富的知識，也沒有超乎尋常的洞察力；當然，他們也不是邪惡的敵人。他們也有自己的壓力和擔憂----而且他們的擔憂常常不無道理，這些有時會與下屬的願望相左。
要改變以待權威的傾向，特別是改變極端的傾向，不進行強化的心理治療幾乎是不能的(精神分析的理論和研究表明，這種傾向性深深地根植於一個人的性格和所受的教育之中)。然而，意識到這些極端和中間過渡類型對於瞭解你自己在這方面的傾向、瞭解你在處理與上司之間的關係時該如何表現大有幫助。
如果你認爲自己具有某些反依賴傾向，你就能瞭解甚至預測出自己可能會有怎樣的反應和過渡反應。相反，如果你認爲具有一些過分依賴的傾向，你也可以自問：你的過分順從或面對真正分歧時的無能在多大程度上降低了你和上司的工作成效。
建立並管理與上司的關係
如果你以自己和上司有清晰的瞭解，你通常就能夠找到一種與你們二人都合拍的共事方式，明確相互之間的期望，從而更多更好地完成工作。副欄”管理上司一覽表”總結了這類關係所包括的一些內容，更多內容如下：
協調一致的工作風格同上司建立良好的工作關係，首要的是照顧到工作風格上差異，例如。在我們研究的一個案例中，一位經理人”他和上級相處得比較好”意識到，他的上司在開會時經常漫不經心，有時還態度粗暴。爲什麼會這樣呢?原來，這位下屬自己趨向於發散性思維和探索型的工作風格。他常常會偏離目標的主題，去討論背景因素，備選方法等。但他的上司喜歡儘量精簡的背景信息下討論問題，因此每當下屬離開當前的論題時這位上司就會失去耐心，變得心不在焉。
這位經理人意識到這種風格上的差異，於是每當他與這位上司開會時，他的發言就會變得簡潔扼要、直截了當。爲達到這一效果，他會在開會前列出簡短的議程並以此作爲指導。每當他覺得有離題的必要時，都會解釋原因。他在自已工作風格上做了一點小小的改變，就使得會議更富有成效，而他與上司兩個人的沮喪情緒也大大減少了。
下屬們可以根據上司獲取信息的首選方式來調整自己的工作風格。彼得。德魯克將上司劃分爲”閱讀者”和”傾聽者”。閱讀型上司喜歡以書面報告的形式獲取信息，因爲他們可以對其進行閱讀和研究。傾聽型上司則喜歡讓下屬親自報告信息，以便於提問。其中的意義是顯而易見的。如果你的上司是”傾聽者”，你就親自向他報告，然後再提交一份備忘錄。如果你的上司是”閱讀者。”你就將重要的事項或提議放在備忘錄或報告中，然後再對它們加以討論。
另外，根據上司的決策風格也可以做出一些調整。有些上司是高度參與型的經理人。喜歡時刻把握住運營的脈搏。他們喜歡在決策形成和問題出現時參與其中。通常來說，如果你注意與他們隨時保持聯繫，他們的需要(以及你自己的需要)就會得到最好的滿足。一位要求參與的上司反正總是會某種方式來達到這一目的，所以由你來主動請他參與是大有好處的。還有些上司喜歡放權----他們不喜歡參與在其中。他們所期望的是你在碰到重大問題時再去找他，有什麼重要變動才通知他。
建立一種協調的關係還要求吸取對方的長處，彌補彼此的弱點。我們研究的案例中，有一位經理人在這方面就做得挺不錯。這位經理人知道，他的上司─工程副總裁------對於監控手下員工的問題不是很在行，因此他覺得有必要把這一工作攬到自己身上。這要擔很大的風險：工程師和技師們都是工會會員，公司的運轉要靠拿到客戶合同。而公司最近剛經歷了一場大罷工。
這位經理同他的上司以及計劃部門和人事部門的員工密切協作，以確保潛在的問題不會出現。他還做了一項非式的安排，以便在採取行動之前能和他的上司就人事或工作分配政策上所提出的任何更改進行討論。這樣一來，上司珍視下司的建議，而下屬也因爲部門績效的提高和勞資氛圍的改善而受到上司的喜許。
相互期望那種想當然地認爲自己瞭解上司期望的下屬肯定會惹麻煩。的確，有些上司會將自己的期望明白無誤、詳盡具體地表達出來。但大多數上司不是這樣的。儘管許多公司都設有爲溝通期望提供平臺的系統。(例如正式的計劃流程、職業規劃評估，以及績效考覈)，但是這些系統的運作一向不夠完善。而且。在這些正式的評估之間。期望總是會發生改變。
最終，找出上司的期望這副重擔落在下屬的肩上。這些期望可能很寬泛(例如上司希望瞭解哪些類型的問題，以及何時瞭解到這些問題)，也可能很具體(例如一個特定的項目何時完成)，以及在項目進行期間~上司需要獲取哪些類型的信息)。
如果你的上司在表達期望方面總是含糊不清或者拐彎抹角的話，那你的工作可就難做了。但高效的經理人能找到獲取這些信息的辦法。有些經理人會起草一份詳細的備忘錄。將工作中的關鍵方面記錄在內，然後提交給上司審批，緊接着，他們會跟上司展開面對面的討論，仔細審查備忘錄上每一項內容。實際上，這種討論常使上司幾乎所有期望都能顯露出來。
另外一些高效經理人在面對含蓄的上司時，會發起一系列持續的非正式的討論，內容包括”良好的管理”和”我們的目標”。還有一些經理人則採取更加間接的方式來獲取有用的信息，比如通過曾經爲上司工作過的人，或者通過公司正式的計劃系統--------在這些計劃系統中，選擇哪種方式應該取決於你對上司工作風格的瞭解。
要建立一系列可行的相互期望，你還必順將你自己期望傳達給你的上司，以判定它們是否切合實際，並促使上司接受那些對你來說較重要期望。如果你的上司是位好大喜功的人，那麼能夠影響他。讓他尊重你的期望也許會特別重要。這種上司常常會不現實地將標準定高，因此需要進行調整以便能夠切合實際。
信息流動上司需要了解多少有關下屬的信息，會因上司的風格、上司所處的背景，以及上司對下屬的信心而異。但常見的情形是，下屬自然而然提供的信息對上司來說並不夠充分，或者上司實際瞭解的信息比下屬認爲的要少。高效的經理人意識到他們也許低估了上司們需要了解的內容，於是便想方設法通過一些適合上司風格流程來確保其信息靈通。
如果上司喜歡迴避問題，那麼管理向上的信息流就會格外困難。儘管許多人對這一點會予以否認，但上司的確常常暗示他們只想聽到消息。當別人向他們通報問題時，他們會顯得非常不愉快-------通常是生悶氣。他們甚至會無視實際業績，給那些報喜不報憂的下屬以更多的嘉許。
然而，爲了組織、上司以及下屬的利益，上級不僅要知道成功的事例，應該瞭解失敗的情況，有些下屬對於只願聽好消息的上司，會想辦法找一些間接的途徑，比如管理信息系(mis)將必要的信息傳達給上司。還有一些人則堅持一出現潛在的問題就立刻與上司溝通，無論這是好事還是壞事。
可靠與誠實最讓他們上司感到無能爲力的事莫過於有個靠不住的下屬了，這樣他就沒法信任下屬所做的工作。多數情況下，沒有人會故意會自己的工作不可靠，但許多經理人卻在不經意間這樣做了，因爲對於上司所優先關注的事項，他們不是疏忽失察就是捉摸不定。比如，對交貨日期做出樂觀的承諾也許在短期內能取悅上級，但如果兌現不了，這種承諾就將成爲上司不滿的源頭。一個總是錯過最後期限的下屬想獲得上司的信賴可不是件容易事，就象一位總裁(描述自己的下屬時)所說的那樣：”我寧願他的表現更穩定一些，哪怕冒尖的時候少一點也成----至少我還可以信賴他。”
許多經理人也不是故意要對上司不誠實的，但掩蓋真相和粉飾太平實在是太容易犯的毛病，當前的擔憂常常在今後會變成讓人措手不及的難題。如果上司無法依賴下屬提供比較準確的報告，不誠實會使一個人的信譽受損。一個下屬最重要不得的品質也許就是不誠實。如果沒有最基本的信任，上司就覺得有必要對下屬所有的決策都進行覈查，這就給授權造成了困難。
善用時間和資源和你一樣，上司的時間、精力和影響力也是有限的。你每向他提出一個要求，都會消耗掉他一部分資源，所以有選擇地利用這些資源纔是明知之舉。這個道理看似淺顯，但許多經理人卻因爲一些相對來說微不足道的小事而把上司的時間(以及他們自己的一部分信譽)浪費掉了。
例如，一位副總裁費了不少工夫讓他的上司解僱另一個部門好管閒事的祕書。爲此，他的上司不得不動用相當的影響力來做這件事。可以理解，那個部門的主管很不高興。後來，當這位副總裁想解決一些更重要的問題時，他遇到了麻煩。他爲了一件相對無關緊要的瑣事就把最大的籌碼給用光了，結果給他和他的上司實現更重要的目標製造了困難。
毫無疑問，一些下屬會對此感到厭惡-----除了其他職責以外，他們還得花時間和精力來管理同上司間的關係。這類經理人沒有意識到這種行爲的重要性，也沒有意認到這種行爲可以消除潛在的嚴重問題，從而簡化他們的工作。而高效的經理人認識到。這一工作是完全有必要的，他們知道自己能否在組織裏做出好的成績，這個責任最終還得同自己來擔，因此他們需要建立並管理同自己所依賴的每個人(包括上司在內)之間的關係。
回顧性評論
〝當我們在1979年年未第一次寫這篇文章時，’管理你的上司’還是一種離經叛道的觀念，約翰。加巴羅回憶說，”除了大約20年前彼得。德魯克撰寫的一篇文章以外，管理學文獻中根本沒有關於這種觀念的內容。”當時，加巴羅與本文的另一位作者約翰。科特正在哈佛商學院的MBA課程中就組織行爲問題進行合作，儘管他們二人對高效經理人所做的實地研究截然不同，但都發現對上司的管理是取得成功的一個關鍵要素，所以他們立刻將這一部分內容添加進了課程。
約翰。科特一直以來所關注的領域是：總經理的工作是什麼，他如何纔能有效地完成工作，科特發現，優秀的總經理不僅能管理好同下屬的關係，而且與平級同事，上司之間的關係也處得不錯。
約翰。加巴羅也發現，高效的經理人在處理平級、上級和下級的關係方面都同樣擅長，他就新經理人如何負起職責這一問題撰寫了4份深入的案例分析，後來又增加了17個案例對撰論點予以加強，並一起編入他在1987年大獲得成功的著作the dynamics of taking charge(哈佛商學院出版社)中。
這兩位年輕的教師先是將他們在”管理你的上司”方面的筆記合併起來，在MBA課程中教授給學生。約翰。加巴羅說，一開始學生們不知道這有什麼用，大家覺得這是一種對上司的逢迎，而自主僕關係出現以來。人們就普遍對阿諛奉承甚爲蔑視，在行內爲的談話中，那些向上鑽營的人會招致最猛烈的嘲笑。對上司採取奉承和遷就的態度似乎會令雙方都蒙受恥辱。人們認爲，如果上司是位賢明的，無所不知的完人，他就不需要被管理。因爲他會將此行爲看做是一種對他的操縱。
但隨着加巴羅和科特獲得更多的數據，管理上司的價值也日益凸顯出來。他們重點研究的是哪些行爲能起到有效的作用。這引導他們形成了一種至今仍然很出位的見解：放下野心，忘掉提升，也別老是想着加薪，只考慮工作本身以及如何把它做好。如何把它做好。如何獲取你所需要的資源----信息，建議，甚至繼續努力乾的許可?答案總是會指向掌握着權力和優勢的人-----也就是你的上司，如果不能使自己與上司之間相互尊重和理解，你就會失去成功所必備的一項重要困素。
隨着他們思想的發展，加巴羅和科特意識到他們發現了一些基本的東西。於是他們將筆記拿給《哈佛商業評論》的一位編輯看，她立即同意就這篇里程碑式的文章和他們進行合作。於是，《管理你的上司》在《哈佛商業評論》1980年的1/2月號上首次發表，併成爲《哈佛商業評論》重印次數最多的文章之一。現在，它已經成爲”哈佛經典”，被列入這個爲經久不衰的最佳文章所設的特別欄目。
之後，加巴羅和科特仍在哈佛學院一起繼續着他們的工作，1992年他們還在那裏創建了”管理興趣小組〞，如今回過頭來看《管理你的上司》，科特提出了一項告誡：”如果我們現在寫這篇文章，”他說：”我還有點擔心有些經理人過於熱衷於管理同上司間的關係了”。
（全文完）