我曾伴隨着不同的組織，培養和見證了許多優秀人才的成長，個人也獲得了非常多的收穫。總結這二十年從事人力資源管理的經驗，一個理念深深地影響着我，那就是人才和組織共同成長。
一、組織能力
組織能力如何診斷，組織能力強的公司是什麼樣的？
1､組織能力的判斷
組織能力一定是植根於組織，可持續，清晰且聚焦；建立能夠快速應對外在環境改變的團隊戰鬥力。
真正的組織能力一定是深植於組織內部而非個人，具有可持續性；爲客戶創造價值，並得到客戶認可；明顯超越競爭對手。
客觀評價一個公司組織能力，要傾聽客戶的聲音，而不是公司管理團隊自己認爲的。
2､常用的組織能力診斷工具
常用的組織能力診斷工具有：麥肯錫7S模型，韋斯伯德六盒模型，在國內互聯網公司，最常用的還有楊三角。
楊三角模型把企業成功定義爲戰略與組織能力相乘的結果，組織能力包括員工思維、員工能力和員工治理三方面因素。
3､如何看到組織能力
組織能力強的公司是什麼樣的？組織能力的打造需要的時間長，涵蓋的人數多，常常成爲約束企業獲得更大成功的瓶頸。
提起這個組織，第一個躍入腦海的形象是什麼？是創始人，是產品，還是整個組織？對這個組織普遍性的評價是什麼？
當新的業務和變化產生時，能否調得動人？能否應對快速變化的市場？組織是否擁有強大的創新能力，總是抓住關鍵的時機？是否擁有足夠支持業務發展的人才？
4､組織能力三要素
1) 組織發展 （Organization Development）
對組織進行設計、定義、對標、診斷、分析，增強組織結構、戰略、人員和文化的一致性，提升組織競爭力，持續創造組織績效，提高效率和活力。
2)人才發展 （Talent Development）
爲組織持續提供和發展關鍵人才，通過勝任力模型搭建，任職資格體系建設、人才盤點、人才發展、繼任者計劃等，聚焦人才規劃與人才開發。
3)組織文化（Organization Culture）
幫助企業塑造組織文化，基於業務戰略與人力資源策略，搭建企業文化場景，提供給企業必要的與業務相配套的組織文化沉澱和文化產品及活動。
二、組織發展
如何解決組織發展不同階段面臨的問題和挑戰？
1､組織面臨的問題
關於組織面臨的問題，埃德加·沙因（Edgar H．Schein）曾提出過，組織面臨的問題可以概括爲兩類：
一是如何適應外部環境？面對迅速變化的環境，如何不斷適應外部？幫助組織適應外部的是戰略。
二是如何整合內部資源？爲幫助組織順利適應外部，怎樣相應的整合內部？發展組織內部，爲實現組織戰略目標提供保障的是OD。
2､組織發展的不同階段的特點
組織發展要經歷的幾個階段，初創期、成長期、成熟期，組織呈現出不同的特點。
初創期的人才是偶然加入，熟人介紹居多，組織的發展依靠老闆的個人能力。
成長期的組織核心人才多是內部培養和外部吸引來的，組織能力在形成階段，已經可以沉澱出組織文化。
成熟期的組織核心人才要靠人才升級和空降，組織能力需要升級和協同平衡，組織文化是迭代中。
成熟期之後的組織要麼進入衰退期，要麼發展成爲一個生態系統，互相哺育，進入全新的發展階段。
3､好組織的決定因素
好組織=優秀人才+價值觀+環境，好團隊=牛人+謙虛+互相幫助
蘇世民說：一個人的信念必須超越自我和個人需求，任何因信念和核心價值觀的激勵而選擇的挑戰都是值得的，無論最終的結果是成功還是失敗。
三、人才發展
關注人才的培養，如何長期發揮人才的效能？
1､人才發展（Talent Development）
人才發展的工作關鍵是要做好關鍵崗位人才發展，通過一些常規的工作來實現：
1)勝任力模型：影響個人工作的主要部分、與工作績效相關、能夠用可靠標準測量和通過培訓和開發而改善。
2)繼任者計劃：發現並追蹤具有高潛質的員工的過程。
3)人才盤點：辨識人才，全方位評價人才，讓高潛浮出水面。
4）任職資格體系：任職者必須具備的知識、技能、素質與行爲等方面的要求。
2､人才畫像
在長期的實踐中，我總結了優秀人才的特點，這些詞都是高頻出現在人才畫像中的：
格局、積極、合作、激情、創新、抗壓
格局：眼界、大局觀
積極：樂觀、進取、正能量
合作：協助、配合
激情：熱愛、興趣
創新：創造性思維
抗壓：危機意識、擁抱變化
3､擁抱變化
之所以把擁抱變化拿出來單獨強調，是因爲擁抱變化是創新公司特別重要的人才素質。根據房晟陶《首席組織官》相關內容，把擁抱變化整理出六個分級，每一級都有明顯的梯度變化，不失爲考驗擁抱變化能力的參考標準。
四、HR轉型之道
如何驅動改變，創造人才和組織共同成長的環境？
1､HR管理理念
超越了功能模塊型的階段之後，用什麼樣的管理哲學來指導HR的升級，成爲HR領導者重要的實踐和關注。
1)解決方案：以解決方案提供方的思路來指導日常工作，偏諮詢顧問思路
2)產品：類似產品經理的思路，要能夠兼顧到不同的羣體、團隊和不同階段的組織
3)運營：採取這種思路的HR認爲，人才是需要運營的，要保持對人才密切的關注
4)系統：以函數、變量作爲管理的主要思路，依賴數據分析作爲決策的依據
2､HR轉型升級
爲了更好地支撐公司戰略，更好地打造適合當下行業環境的組織能力，HR需要與時俱進。這也是許許多多的數字化轉型的企業面臨的問題和挑戰。
1)模塊專業化：專注地把招聘、培訓、考覈、ER等模塊做得更專業，更好地支持組織發展
2)管理精細化：通過三支柱體系，更貼近用戶，更專業地去發揮價值，提升運營效率
3)生態體系化：更復雜的體系和架構，不同的業務和需求，同時支撐更龐大的生態體系
3､人才吸納
不論是新創公司還是成熟公司，人才吸納永遠是痛點，招不到足夠多的優秀人才，人才密度不夠，都是制約組織發展的瓶頸。
從以下幾方面入手解決人才吸納的問題：
1)HC管理精細化：避免兩個極端，業務發展的真實需要，合理的工作量評估
2)聚集有效招聘渠道：推薦人才的有效性和人才適應度優於其它招聘渠道，內部推薦，客戶推薦，候選人推薦
3)鼓勵活水機制：公開透明的人才流動，內部流動人才帶來成熟的經驗，跨部門的資源和合作機會
4､人才保留
根據脈脈數據研究院《人才流動與遷徙2021》的報告分析，離職原因中，錢和工作是主要原因，基層不想加班，高層多因文化價值觀而離開。基層員工將加班太多列爲離職誘因的佔40.2%，高管則更多把“企業價值觀與企業文化有問題”作爲離職誘因。其次爲業務發展不佳，工作缺乏成就感。
5､人才開發與培養
人才成長和組織成長匹配，注重人才培養的組織會擁有更持久的發展動力。
優秀的人更容易流失，優秀人才離職首要原因是創業，明星員工成長更快。
6､創造人才和組織共同成長的環境
從以下方面入手，打造人才和組織共同成長的環境：
1)全方位的人才培養體系
人才的培訓、教練，在實踐中成長，輪崗，跨部門的項目，實驗孵化項目，創新業務嘗試
2)組織的健康成長
充滿活力，人才生生不息，資金源源不斷；增速和結構均衡發展，持續成長，開拓第二曲線
（以上內容根據2021年4月16日我在三人行人力資源學習日上的發言整理）