《價值共生》丨知識最重要特徵是個人化,探究個體與組織實質關係 01 數字化時代的變化與未來 02 組織管理和管理賦能的振聾發聵之作

文丨易小星

我們常說現在的時代是個學習型的時代,如不趕緊跟上去,很容易被大環境拋下,因此很多人喜歡囤課、囤書,也抽時間看書學習,換思維導圖,做讀書筆記,但是忙碌下來之後的某個時刻,回頭再去看看我們閱讀過的那些書裏的知識真的已經內化爲我們自己的血脈裏的東西了嗎?更多的人會尷尬地面對一個新的困擾,那就是這些知識並沒有爲你所用,還是那些新的知識,卻沒有和你發生實際意義上的任何關聯。

躺槍了嗎?只怕人數還不在少數。我們常說知識是要內化爲自己的纔行,否則對於擁有這些知識的人來說,不知道如何使用和思考,沒有辦法把學過的知識與時代和社會發生關聯,那你說學習和閱讀的意義又在哪裏呢?

著名的管理學家陳春花教授被人稱爲總裁教授,她不僅是學問淵博的教授,還是能學以致用的總裁,她先後出任過山東六和集團總裁,TCL集團、美的集團、南方航空等多家企業高級管理顧問,其率領的六和集團創造了2年內銷售額從28億增至74億的銷售奇蹟,因此曾入選《福布斯》“中國商界女性100強”。

陳春花教授在她的新書《價值共生》裏說過一句話:“知識最重要的特徵是個人化。檢驗知識最簡單的方法就是,你能否把其他人的信息和知識變成自己的。”

陳春花教授一路走來,爲我們展示瞭解讀這句話的最佳範本。現任北京大學國家發展研究院管理學教授的陳春花老師,這些年主講鉅變時代的組織管理。在課程教授的過程中,她認爲自己的價值能夠發揮到最大,所以,在出任過各家公司總裁和管理顧問後,她還是回到了最愛的教學崗位上。

但是這邊教學邊實踐的寶貴經驗也給了陳春花教授筆耕不輟的信心和底氣。從2014年開始,她堅持每天寫作3000-4000字,幾乎從不間斷,陸續有了《中國領先企業管理思想研究》《高效能青年人的七項修煉》《共識》《改變》《激活個體》《激活組織》《共生》等代表作,直到2021年這本新發的《價值共生》,一經上市,即引來衆多企業和研讀者的一致叫好。

究其獲得肯定和認可最關鍵的原因,就是陳春花的寫作如果是作爲個人梳理和思考的話,你可以看見清晰的脈絡,和思維演變與時代社會變革之間的關聯,這纔是善於讀書思考的人做出的一個內化知識並將這些知識運用到時代的變革洪流裏去的最典型的案例吧。

換句話說,陳春花教授通過十年數字化組織管理研究與實踐,從個人和企業兩個角度,把數字化時代的企業管理和個人成長之道在新書《價值共生》中拆分爲5個部分:數字化及其對組織的影響、新個體、新“組織”、新價值、新知識。

《價值共生》這本書是對於前些年陳教授的思考和實踐給出的一個最好的總結和解讀,它幫助讀者進一步透徹理解數字時代組織的本質和特點,理解個體和組織之間如何才能形成更合理的價值共生的相互依存關係,進而幫助人們認識組織的邊界和新內涵;這樣就可以學習並理解先進企業如何順應時代變化提出的更高的要求,實現更大的新價值,也在此基礎上重新構建發揮個體和組織價值的效能,創造價值共生組織形態的企業,利用可以賦能的平臺的形式幫助企業激發員工創造力和忠誠度,從而實現超越過往的新價值。

《價值共生》以數字化生存爲背景,嘗試梳理數字技術帶來變化的場景下,完整呈現新的組織管理體系,深入探索組織價值重構的未來。

01

數字化時代的變化與未來

數字化時代的發展之迅速是超越一切人想象的,現在我們會調侃說消滅小偷的不是警察,而是支付平臺或者APP的崛起,這就是科技改變生活。我們現在外出,一部手機解決支付方面的所有問題,那麼實體經濟要面臨的轉型,就不是要不要轉型的問題,而是必須要轉,要快速地轉纔可能有新的機會。這是典型的時代選擇性淘汰,面對變化,所有人都需要保持清醒和應變的強大心理,無人倖免。

陳教授在《價值共生》裏爲我們解讀了數字化時代的管理區別於傳統時代的特點,讓讀者認知到數字化時代,超級個體所需的基礎能力究竟是什麼。

(不同發明的用戶數量達5000萬所需時長)

每一個職場人,作爲數字時代洪流裏組織中的個體,也要努力提升自己,善於學習思考總結應對,從工作內容到工作方式上都落腳在通過企業給自我賦能的基點上。也就是說,我們每個人都需要清楚新“個體”對於組織的價值,同時也要換位思考,對於數字化時代的組織,個體最終應該提供給組織什麼,雙方纔能形成互相之間的依存和價值共生關係。

02

組織管理和管理賦能的振聾發聵之作

馬雲有一句話說:“員工爲什麼辭職?只有兩個原因,一個是錢沒給夠,一個是讓人受了委屈。”這兩個原因,都講的是“個體”在組織中的感受問題,前者是個人價值可以得到認可,後者是人格尊嚴能夠得以保障。

陳教授在《價值共生》這本書中對於企業管理提出了更爲深刻的要求,而這對於一個要想在數字化時代實現快速轉型的企業來說,是必須要做的,比如幫助企業管理者更好的把握數字化轉變的4個關鍵節點,從而促使企業完成數字化過程中的新功能、新結構、新能力、新目標的轉變:

1.從管控到賦能;

2.從科層固化到平臺利他;

3.從分工到協同共生;

4.從實現組織目標到兼顧人的意義。

陳教授是實戰派的教授,她擔任總裁的期間,每天看着公司報表的業績數字上升,坦陳內心是很快樂的,這證明自己的理論在實戰裏是站得住腳的。不僅在六合集團,在後來的美的集團的發展中,陳教授也總結了它轉型中的成敗得失。

可以說,不僅個體要從職業發展角度提升對於組織來說更爲重要的意義和價值;從企業管理角度,也要居安思危,清醒地認識到數字化時代對於企業來說存在的機遇和風險;並且從工作環境、組織、目標3個方向,對企業管理者提出了三個要求,要管理層做好四個改變。

究竟是哪四個轉變呢?建議你入手一本陳春花教授的《價值共生》,深度學習起來,畢竟作爲國內管理學的集大成者,陳教授的這本新書歷經了十年的思考、認知和具體寫作成書,針對的是數字化時代管理學上的真問題,而不是“僞科學”,陳教授自己多年來不間斷地在知名企業中任職和研究,也讓我們對於她的關於企業組織和個體之間的關係的探討有了新的認識。

書中的另一個亮點,則是陳春花教授依託持續跟蹤研究華爲、騰訊、海爾、新希望六和等50多家中國優秀企業的問題,就企業存在的共性問題提出了個人的建議,算得上是切實可執行性的解決方案。(完)

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