最近，在公司推行流程優化與職責重構的人力項目。我把領導研討會決議告知部門小A，要求其擬定成文。
考慮到大部分HR從業者沒有經歷過組織變革，我將項目背景結合小A日常工作中接觸的員工案例進行詳細講解，梳理了成文思路及核心條款要求，小A表示已經明白了，於是我等着她給我的方案。
在小A提交給我的第一版方案差強人意之後，我又重新幫其梳理了一遍。這次，我把要成文的內容進行詳細說明，明確了先後順序及關鍵詞，甚至直接口述了部分內容，可直接拿來使用。然而，小A給提交的第二版方案完全違揹我的要求，且給到的理由竟然是認爲這樣職責設計會給部分崗位增加工作量。
我問了她三個問題：第一，你質疑領導層研討會決議背後是否經過嚴密的思考及推理呢？第二，誰給你權利在不經過我同意的情況下直接修改領導層研討決議？第三、你是如何判斷這些員工在選擇通過增加工作量來解決當前問題和維持現狀中會選擇後者呢？
寫在最後，好員工是能夠不受個人主觀情緒影響來認知客觀事實的。“多請教”有決策權的人，瞭解對方決策依據以及讓對方解答自己內心的疑惑，可以幫助我們提升客觀認知能力。
