今天我們一起來看《圖解企業成長經典》的第7本書《從優秀到卓越》
《從優秀到卓越》：優秀是卓越的大敵，本書告訴你破敵之道。
作者吉姆·柯林斯,已講過他的系列著作,《從優秀到卓越》的成書時間是在作者另一本暢銷書《基業長青》的6年之後。柯林斯在書中說，《從優秀到卓越》不是《基業長青》續篇，而是它的前傳。《基業長青》講的是如何管理一個卓越企業，並使其長盛不衰。《從優秀到卓越》講的是如何把一個優秀的企業轉變成一個能持續創造非凡業績的卓越企業。從優秀到卓越》的成書時間是在作者另一本暢銷書《基業長青》的6年之後。柯林斯在書中說，《從優秀到卓越》不是《基業長青》續篇，而是它的前傳。《基業長青》講的是如何管理一個卓越企業，並使其長盛不衰。《從優秀到卓越》講的是如何把一個優秀的企業轉變成一個能持續創造非凡業績的卓越企業
知識的地圖
《從優秀到卓越》研究的對象是在1965～1995年30年中，出現在《財富》500強榜單上的美國公司
本書研究的就是這些企業從優秀到卓越的成長過程中發生了哪些共性的事情。
總結下來，主要是三個方面：一是企業要有卓越的領導人，而卓越的領導人既要有遠大的理想，又要有謙遜的性格；二是企業要秉承“刺蝟理念”，找到自己有熱情、有能力、有收益的發展方向；三是打造從人才到理念，再到行動的飛輪機制。
在《從優秀到卓越》裏，作者想表達的主要思想是：之所以有很多優秀的企業，而很少有卓越的企業，是因爲優秀是卓越的大敵。
第一個重點，第五級經理人是從優秀到卓越的人才保障。
第五級經理人是柯林斯自創的一套體系，一共把經理人分成五級。
第一級經理人是能力突出的個人，他們能夠憑藉個人的智慧和能力做出突出的個人成績；
第二級經理人是樂於奉獻的團隊成員，他們能和團隊成員通力合作，爲實現集體目標貢獻個人才智；
第三級經理人是有實力的組織者，能夠組織團隊高效完成工作；
第四級經理人是堅強有力的領導者，能夠全身心投入，帶領企業執着追求清晰的願景和目標；
第五級經理人則能夠把個人謙遜的品質和職業化的堅定意志結合起來，帶領企業在複雜的營商環境中，從優秀走向卓越。
柯林斯認爲，第五級經理人具有“挽狂瀾於既倒，扶大廈之將傾”的領袖特質，通常具有三個方面的特點：一是志向遠大；二是意志堅定；三是平和謙遜。
第四級經理人和第五級經理人的一個重要差別是他們在處理人和事的先後順序上。第四級經理人採用的是先事後人模式，即先由自己確定企業發展目標和路線圖，再招募精明強幹的助手，幫助自己實現目標；第五級經理人採取的是先人後事模式，即先召集合適的人，組建卓越的管理團隊，一旦有了合適人選，再選擇通向卓越的最佳途徑。相應地，第四級經理人採取的是“一個明星和1000個助手”模式，而第五級經理人採取的是“一個教練和一個優秀團隊”模式
林肯比喻成第五層經理人的例子,讓路教授聯想到曾國藩,曾國藩曾在家書中告誡弟弟：“第一要有志，第二要有識，第三要有恆。”這三句話和第五級經理人的志向遠大、意志堅定、平和謙遜的三個特點有異曲同工之妙。“有志”就是志向遠大；“有恆”就是意志堅定；“有識”才能平和謙遜。
曾國藩選擇書生做軍官。這背後的原因是，曾國藩要建立的軍隊是一支有信仰的軍隊、有精神力量的軍隊。曾國藩選人的原則主要是12個字：“有操守，沒官氣，多條理，少大言。”曾國藩選人的原則主要是12個字：“有操守，沒官氣，多條理，少大言。”
淮軍創建之初，李鴻章推薦的三個人才前來拜見曾國藩。曾國藩沒有立即接見他們，只是站在暗處悄悄地觀察。半個時辰過後，曾國藩發現，那三個人當中，已經有兩個人等得不耐煩了，只有一個人神態自然。後來，李鴻章請教曾國藩是如何識人的。曾國藩說：做大事，最重要的是耐煩
總結,第五級經理人是從優秀到卓越的人才保障
第二個重點，刺蝟理念是從優秀到卓越的文化保障。
柯林斯在這本書裏創造的另一個概念是“刺蝟理念”。這個概念來自一個寓言故事：狐狸知道很多事情，但刺蝟知道一件大事。狐狸從早到晚在刺蝟的家附近轉悠，伺機襲擊刺蝟。但每當狐狸來襲，刺蝟就立刻縮成一團，渾身的尖刺指向四面八方。在這個故事裏，狐狸知道很多攻擊的方法，刺蝟只知道一種有效的防禦方式。柯林斯用狐狸和刺蝟來比喻兩類管理者：一類像狐狸，用複雜的方式應對複雜的世界；另一類像刺蝟，用簡單的方式應對複雜的世界。
這樣一句名言：“複雜的事情簡單做，你就是專家；簡單的事情重複做，你就是行家；重複的事情認真做，你就是贏家。”在狐狸和刺蝟的例子裏，刺蝟用簡單的防禦方式應對狐狸的各種進攻方式，正是“複雜的事情簡單做”；每次狐狸進攻，刺蝟都用同一種方式防禦，可謂“簡單的事情重複做”；狐狸喫不到刺蝟，最多隻是餓上一頓，但刺蝟如果防禦失敗，就會丟了性命，所以，刺蝟每次都是“重複的事情認真做”。最終，刺蝟成了贏家。
第一個圓環，說的是找到企業的比較優勢。所謂比較優勢，是本企業與其他企業相比，可以在什麼方面做得更好
和比較優勢相關的一個說法是，企業的戰略應該是“補短板”還是應該“加長板”。按照柯林斯的刺蝟理念，補絕對短板,加相對長板
第二個圓環，說的是找到能讓你獲得最大利益的方式。縮成一團，雖然看起來不夠“英勇”，但能讓刺蝟獲得最大的利益——活下來。
結硬寨，打呆仗
第三個圓環，說的是找到自己熱愛的事情。三分鐘的熱情大家都有，但要想把一件事情做到極致，就需要熱愛這件事情。
有一次，馬雲和星巴克的老闆舒爾茨談到對事業的熱愛，舒爾茨給馬雲分享了一個故事：舒爾茨有次去英國出差，在倫敦最繁華的地方，看見在很多名牌店的中間夾着一個非常小的店鋪在賣奶酪。他很好奇地走了進去，看見一個老頭在整理奶酪，舒爾茨問：“老先生，這裏是寸土寸金之地，您賣奶酪的錢夠付房租嗎？”老頭看看他說：“去買10英鎊的奶酪我再回答你。”舒爾茨於是買了十幾英鎊的奶酪。“年輕人，你走出我店門向外看看，”老頭說，“這街上所有你看見的豪華店鋪基本上都是我們家的地產。我們家很多代全賣奶酪，賺了錢就買店鋪。但我和我兒子現在還是賣奶酪……因爲我們喜歡賣奶酪。”第三個圓環，說的是找到自己熱愛的事情。
複雜的事情簡單做，需要的是能力，比別人更深刻地理解事情的本質，才能把複雜的事情簡單做；
簡單的事情重複做，需要的是激勵，只有能夠在重複做某件簡單甚至枯燥的事情的過程中不斷獲得正向激勵，才能夠堅持重複做下去；
重複的事情認真做，需要的是熱愛，只有熱愛，才能超越短期激勵的作用，把事情做到極致，成爲贏家，造就卓越。
第三個重點，飛輪機制是從優秀到卓越的制度保障。
飛輪機制由人、思想和行動三部分組成。人指的就是第五級經理人和企業的團隊，思想指的就是刺蝟理念，行動指的就是企業系統性的行動。
亞馬遜是飛輪機制的典範
啓發：企業的發展究竟是先人後事,還是先事後人。書中第一個重點又讓陷入了沉思,柳傳志的搭班子,定戰略,帶隊伍,馬雲的十八羅漢,而組織能力的打造是先戰略再找合適的人,錢德勒也是這個理念的堅定者,這也讓自己回想陳威如教授分享阿里內部常用的VSOT戰略工具,先人後事,還是先事後人,一定是有一個思考模型或者特定的運用場景的,關於這個問題,暫先留於此處,或許某一天遇到了某個人或者某本書,答案自然就清晰了,當然我也好奇,像路教授這麼有框架思考能力的人,他會怎樣來解答這個問題呢
看到第二個重點時與刺蝟招聘平臺的創始人李總同步了下自己看到的狐狸與刺蝟的故事,也收到了積極的反饋,用簡單應對複雜的能力確實重要。