本文關鍵詞：變化、數字經濟、可持續發展、數據科學、設計思維、領導力、材料、疫情。
主持人：第一個問題，您在中國已經有12多年的時間，跟那麼多客戶合作，爲中國消費者帶來更好的產品和服務，在您看來，這些年中國市場最大的變化是什麼？
查爾斯·海耶斯（Charles Hayes）：這是一個很好的問題。就像您說的，我在中國已經有差不多12年的時間了。這期間發生了太多的變化，所以這個問題不太好回答。
我能想到的有幾個方面。首先或許也是最明顯的一個變化，就是數字經濟的加速普及，沒什麼比在阿里巴巴設計周談數字經濟更適合的了。
數字經濟對中國的發展產生了巨大影響。而且我認爲，它在推動設計的價值方面起到了相當重要的作用。特別是對設計與數據科學、AI以及數字經濟，催生的大量振奮人心的技術之間的交融碰撞。
我覺得第二個方面是，中國正在成爲全球可持續發展的領導者。我們在可再生能源領域也一直和一些客戶開展合作。除此之外，對於循環經濟、零廢棄等一些重要的環境問題，設計可以爲之做些什麼。
主持人：第二個問題是，這些改變對設計意味着什麼？
查爾斯·海耶斯（Charles Hayes）：數字經濟的強勁崛起，意味着設計必須理解和使用新的工具和工作方式。前面我有講到，IDEO多年來一直在投資數據科學，這在阿里巴巴也是一樣，也就是發揮創造力和設計。對於解決人類需求的最大價值，同時結合數據和算法帶來的洞察，同時打造全新的體驗，極致便捷。甚至是一個與我10年前或15年前的生活截然不同的世界。
從我剛纔談到的環境角度來說，設計與循環經濟、可再生能源以及可持續發展的交融碰撞，同樣可以轉化成大量值得“設計”思考的新前沿領域，包括人們如何消費，如何幫助轉變行爲方式，讓地球更可持續地發展。所有這些都是新時代設計師面臨的挑戰，但同時也爲我們創造了新的機遇。
還有一個我們開始看到的趨勢，就是中國品牌在全球崛起，不論是阿里巴巴、抖音、大疆甚至是蔚來汽車，都開始宣佈海外計劃。對於設計來說，這是一個令人難以置信的激動人心的時代。
也許10年或者15年前，IDEO與大量在中國的跨國公司合作，主要是幫助他們思考如何更好地瞭解中國市場。但現在情況逆轉了，如今的問題是，我們如何幫助中國企業在走向全世界各地市場的過程中，瞭解當地市場的文化，讓他們的產品和服務貼近當地市場的需求，打造真正意義上的全球品牌。
主持人：那麼IDEO如何適應這種變化？
查爾斯·海耶斯（Charles Hayes）：我們必須做出大量的調整來適應，我們要投資新型的設計學科，比如數據科學和人工智能。作爲我們工作方式和工作內容的核心，我們要能夠在沒有我們辦公室的地方做調研。需要理解當地市場的行爲和背景。
新冠疫情把遠程調研和遠程工作，變成了我們現在日常的一部分，所以設計必須通過使用新的技術和不同的做事方式，來應對其中的部分挑戰。
主持人：IDEO有一套非常知名的設計思維法，在實踐中你們團隊是如何用這套方法來爲客戶和企業創造價值的？
查爾斯·海耶斯（Charles Hayes）：我認爲談到設計思維，有一點對我們來說非常重要，就是它在根本上是一種信念，相信用以人爲本的方法解決問題至關重要。即使我們周圍的所有技術都在變化，所有的環境和情況都在改變，而最根本也是最重要的依然是理解人們正在經歷什麼，以及設計正在如何滿足他們的需求。
對我們來說，設計思維可以直接理解爲以人爲本，儘管我們必須不斷地調整流程、工具、技術和設計學科，但我們始終保持不變的一點就是這個信念，也就是理解人們的處境和需求，以及人們正在給地球帶來怎樣的影響。
主持人：在您的演講中，有一個觀點認爲，領導力是設計驅動型創新不可或缺的一部分，具體體現爲通過問題來引領什麼樣的問題纔是對的問題。
查爾斯·海耶斯（Charles Hayes）：是的，這是個好問題。談到領導力和用問題來引領，我認爲首先很重要的一點是，領導者要明白，尤其在當今這樣的世界，他們不可能找到所有問題的答案。在當今世界，想要成爲一個總是知道所有答案的人是很難的。
所以接下來他們最有力的做法就是，想一想哪些問題可以指引他們的企業和品牌走向未來。然後把這些問題拋給他們的團隊、合作伙伴，一起共事和做生意的人，這些問題能夠促使他人給出新的想法，啓發對未來有不一樣的思考，讓人們能夠開展試驗，通過做原型來找到答案，最好找到比這些領導者自己想的更偉大、更具有積極顛覆意義的答案。
我覺得問對問題有一個很強大的作用，就是能讓他人一起融入到對話當中，一起參與，貢獻想法，用創新的方式在迭代中前進。
主持人：能不能舉一個關於對的問題的例子？
查爾斯·海耶斯（Charles Hayes）：有很多，今天早些時候，我在阿里巴巴設計周的演講中，分享的一個例子是一家叫欣和的公司，他們生產醬油和其他包裝食品，但這家公司真正問的問題，不是如何銷售更多現有的產品，而是如何做到“待世界如家人”，如何把生產的食物當作給自己家人喫的食物來對待，如何應對中國飲食生態系統的巨大挑戰。
通過問這些問題，他們其實是在創造未來的增長機會，他們在打造一家更有韌性的企業，富於創新，未來將遠遠超越現有的產品品類，這只是飲食生態的一個例子。讓我們看到了一家公司如何從只生產單一產品開始，發展到如今非常強大的生態系統，真正地在解決食物、可持續發展和所在生態系統的一些根本問題。
主持人：謝謝，最後一個問題，新冠疫情對領導者的角色產生了什麼影響？
查爾斯·海耶斯（Charles Hayes）：是的，疫情，這也是一個很大的問題。
主持人：在疫情的這些日子裏，您都會做些什麼？
查爾斯·海耶斯（Charles Hayes）：是的，疫情在很多方面影響了領導力，不僅對於我自己作爲領導者，還有很多其他人和客戶來說都是如此。我認爲疫情一開始是生物學和科學層面的危機，我們必須找到一種解決方式，但很快它就變成了領導力的危機。
我們看到一種兩極分化的情況，像中國等國家迅速果斷地做出了決策，來壓制和減緩疫情的蔓延。其他亞洲國家也這樣做了，但不幸的是，世界其他一些國家並沒有做出同樣果斷的決策。這種領導力危機然後就變成了一個問題，需要設計來介入和幫助解決。
科學是一個關鍵要素，但我們在中國看到的是領導層的巨大智慧，他們對工程和設計給予信任，短短几天內就在武漢造了一所醫院，這一切是非常驚人的。我覺得這種足智多謀的能力是非常強大的。疫情促使全世界領導者思考的另一件事就是，僱傭員工意味着什麼？他們在哪裏工作？如何開展工作？如何完成工作？
在世界上的大部分地方，當然不包括中國，人們目前還是在家辦公，這種情況已經持續了一年以上。他們花了很多時間思考，如何從根本上用不同的方式進行協作，這超過了以往任何時候。在很多情況下，這會成爲一種新常態。
從環境影響的角度來說，每個人都暫時停下腳步，不再那麼多地旅。碳足跡減少了，大自然迴歸了。因爲我們給了它喘息的機會，我們的生態系統可以欣欣向榮。我們在思考如何在行爲上做出轉變，疫情教會我們，這就是領導力。
我認爲疫情在根本上突顯了很多事情，包括領導者必須有一套明確的初心，也就是企業爲什麼而存在，並能在極端的時期和侷限條件下堅持這個初心，從而變得更好、更強大、更有韌性和更具創新力。
網友提問解答環節
主持人：能否請您回答一個線上問題？
查爾斯·海耶斯（Charles Hayes）：當然可以。
主持人：這個問題來自於Joanna Zhang，她是巴斯夫創新中心的經理，她的問題是能否能請您分享一下，對爲可持續發展而設計的看法，以及對設計的建議。
查爾斯·海耶斯（Charles Hayes）：這是一個很好的問題，很高興有設計師能問這個問題。是的，就像我前面談到的可持續發展至關重要，我認爲每個設計師都應當從根本上思考自己的角色，以及自己可以在這方面做出哪些貢獻。正如我瞭解到她的背景，開發用於製造產品的材料等，這是直接引入可持續發展的巨大機會。
事實上很多年前，我們與一家生產耐熱塑料品的公司合作，他們在努力想辦法把這項技術商業化，我們當時做的是研究瞭如何把耐熱熱塑料品變成可持久使用、更有吸引力的日常用品。想象一下一個吹風機，你可以直接觸碰到吹出來的熱量，而塑料可以隔絕保護你的手。這種吹風機的尺寸只需是現有吹風機的一半，因爲塑料減少了。一個烤麪包機只需要兩塊塑料可以直接拿在手上，去除所有的金屬和一半的電子器件。
諸如此類材料科學領域的這些事物非常振奮人心，你可以利用這些材料的優勢，想想用新的方式對它們進行組合。事實上，你還能減少使用的材料數量，帶着責任心來設計。雖然它們對改善環境沒什麼影響，但你可以從中開發更韌性、更可持續、更長久的商業模式。
主持人：您如何看待材料在未來對於設計的作用？
查爾斯·海耶斯（Charles Hayes）：我認爲它可能會體現在硬件、實物以及設計的場所，要求我們在直觀有形和物質的世界中工作。我認爲有一些激動人心的事情正在發生，而且它們會在未來挑戰傳統的供應鏈和現有的製造方式。我們不再需要按照以前的方式來製造，事實上，很多有關設計學科和技能的東西，都是來自於設計教育，來自於工業時代的生產製造思維。
當我們轉變這種思維，開始利用新的技術、科學和數據，我們就能找到新的解決方案，而不會重犯20世紀現代化進程中的錯誤，這樣讓21世紀的生活變得更加可持續。