熟讀吧，根據案例中出現的情況，使用不同的話術
可研過程中可能出現的問題
- 項目經理的技術經驗不足
- 沒有正式、書面的新產品研發項目建議書就開展可行性研究工作
- 新產品研發的可行性研究工作不充分，尤其缺少技術可行性分析和論證
- 研發過程中對人才缺乏、竟爭對手等帶來的風險缺乏充分的分析，沒有合理有效的應對方案
- 沒有新產品的初步設計方案就開始研發工作
- 新產品的需求和技術指標不應由領導把關，應進行外部評審
- 在項目啓動前缺少對項目成本的估算或成本估算工作未到位
- 可行性研究報告缺少必要的內部論證或外部評估環節
- 沒有制訂綜合、全面的項目管理計劃，進度計劃不能代替項目管理計劃，領導的指示不能代替項目管理計劃
- 項目發生進度延誤的可能性時未及時調整或更新進度計劃並與領導及相關各方溝通
- 前期立項工作中人員參與不充分，缺少關鍵技術人員和財務人員
整體管理可能的問題
- 項目管理計劃不應由一人制定，應有項目組參與。
- 項目計劃缺少相關分計劃，如質量計劃、溝通計劃等
- 制定進度計劃的方法不合理，沒有預留一定的緩衝時間。
- 項目計劃缺少評審和審批環節。
- 沒有處理好外部因素（天氣）和內部因素（團隊）帶來的風險，缺乏有效的應對措施。
- 項目發生變更時沒有及時更新項目計劃。
- 應識別受設備到場所影響的活動，對於不受影響的活動不應推遲進行。
軟件項目失控的可能問題
- 需求不明確，即需求過多、需求不穩定、需模棱兩可或需求不完整等。
- 不充分的計劃和過於樂觀的評估
- 工作責任範不明確，WBS 與項目組織結構不明確或者不對應，各成員之間的接ロ不明確，導致一些工作根本無人負責；
- 每個開發階段的提交結果定義不明確，中間結果是否已經完成、完成了多少模不清，以致項目後期堆積了大量工作；
- 開發計劃沒有指定里程碑或檢查點，也沒有規定設計評期：
- 開發計劃沒有規定進度管理方法和職責，導致無法正常進行進度管理：
- 對工作量的重要性認識不足：軟件開發經常會出現一些平時不可見的工作量，如人員的培訓時間、各個開發階段的評審時間等，經驗不足的項目經理經常會遺：
- 出於容戶或公司上層的壓カ在工作量估算上予以妥協，例如客戶威脅要用工數更少的開發商，公司因經營困難必須削減費用、縮短工期，最後只能妥協，寄布望於員工加班；
- 設計者過於自信或出於自尊心問題，對一些技術問題不夠重視；
- 過分相信經驗，沒有具體分析就認爲此次項目差不多，卻沒有想到此次項目有可能規模更大、項目成員更多且素質差異很大，或者項目出自於一個新的行業。
- 採用新技術，或關心創新而不關心費用和風險
- 技術無法擴展
- 技術是錯誤的解決方案
- 技術不具有要求的功能性等。
- 管理方法缺乏或不恰當。
- 性能問題。
- 團隊組織不當
- 項目團隊過小，所分配的技術人員水平達不到特定項目的要求；
- 項目團隊缺少資源人員，從而設計能カ不足：
- 沒有對分包商的設計能力仔細評價。
- 人際因素
- 開發商與客戶的關係
- 銷售人員與技術人員的關係
- 項目管理者與開發人員的關係等。
範圍管理可能問題
- 沒有挖掘到全部隱性需求,缺乏精確的範圍定義
- 沒有有效的範圍管理,造成二次變更
- 對範圍控制不足
- 沒有和客容戶進行需求確認
- 沒有制定範圍管理計劃或項目管理計劃
- 變更結果沒有得到容戶的確認。
- 項目範圍說明書內容不全面(或者項目範圍定義不充分)
- 沒有及時評估容戶提出的變更要求對項目帶來的影響並與容戶及時溝通
- 變更不應由項目經理審批,應有CCB審批
- 項目變更實施前沒有及時變更合同
- 缺少範圍確認環節(或項目需求、設計等沒有得到用戶的正式評審)
- 範圍控制存在問題
範圍管理應對措施
- 項目範圍進行清晣定義，並根據定義對工作進行分解，制定WBS
- 對項目進行合理估算，對工作量有量化的把握
- 對項目範圍進行有效控制
- 重新定義項目範圍必須得到高層和容戶的確認
- 進行溝通管理，協調多個項日干系人之間的矛盾
需求變更的可能問題
- 沒有按照嚴謹的變更控制流對整個需求變更做完整的記錄和跟蹤(對於需求變更請求沒有記錄、沒有對變更進行正式的評審批准、對於變更的結果沒有驗證)
- 對需求變更可能造成的影響進行全面的評估和分析(只分析了需求變更對於工期的影響)
- 需求變更後沒有修改項目管理計劃並重新評審(項目經理不應口頭佈置任務，同時里程碑的調整沒有通知相應的管理層)
- 配置管理工作沒有做好(沒有對需求文件和設計文件進行修改，並升級相應版本，相應的模塊編碼的修改也沒有進行版本控制)
- 變更結果沒有跟容戶溝通(需求變更實施完成後,沒有讓客戶對最終結果進行確認)
進度管理可能問題
- 團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早期參與進項目
- 經驗不足，進度計劃制定不準，沒有采取有效的歷時估算方法和網絡計劃技術，制定進度計劃
- 沒有考慮項目期間特定時期會對進度產生影響
- 増加資源有時可能壓縮工期有限，1項任務10個人做，和10個人做一個項目的效果不一樣
解決方案
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増加人手，聘請更有經驗的人員，或找兼職人員
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加班
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並行
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重新估算後面的工期
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加強溝通,減少變更
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加強控制，避免返工
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外包
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加強溝通，先完成關鍵需求
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關注關鍵路徑，在關鍵路徑上加資源
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關注里程碑
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加強進度與成本、風險、質量等知識點的協調
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向公司中請増加資源，或使用經驗豐富的員エ
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優化網絡圖，重排活動之間的順序，壓縮關鍵路徑
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臨時加班(趕工)，儘可能補救耽誤的時間或提高資源利用率
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將部分階段的工作改爲並行，並進行內部流程的優化
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變更原來的進度計劃。根據上一階段的績效，對後續工作重新評估，修訂計劃，並徵得項目干係人的同意
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加強同項目千系人的溝通
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加強對交付物、項目階段工作的及時檢查和控制，避免後期出現返工
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儘可能調配非關鍵路徑上的資源用於關鍵路徑上的任務
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優化外包，採購等環節，並全程監控。
成本管理可能問題
- 沒寫成本管理計劃
- 估算不準確
- 預算不準確
- 沒做好成本控制
- 成本觀念淡薄
- 指標沒有量化
項目質量管理可能問題
- 沒有制定可行的質量管理計劃並枳極實施
- 沒有全面的質量管理進展情況報告
- 溝通方式單一或不全面，容易誤導用戶，導致用戶不必要的擔心
- 質量保證過程中缺乏QA的參與
- 質量控制環節缺失，例如評審和測試
- 測試方法不當或不充分
- 測試控制的流程不對,或測試安排的緊張，或末進行質量控制就進行了範圍確認
- 沒有進行質量保證
- 檢查頻率的設定有問題。
- 應加強項目過程中的質量控制或檢査，不能等到工作產品完成後オ檢查
- QA發現問題應與當事人協商，如果無法達成一致要向項目經理或更高級別的領導彙報，而不能自作主張。
- 在質量管理中，沒有與合適的技術手段相結合
- 對程序員在質量意識和質量管理的培訓不足
- 職責分配不清楚
- 項目經理在項目質量管理方面的經驗欠缺
- 進度計劃制定的不合理(或進度計劃安排過於緊張)
- 需求分析、系統設計階段的質量控制可能不到位、缺少評審環節
- 測試過程中配置管理工作未到位
- 項目缺乏質量標準和質量規範
- 沒有建立項目的質量保證體系
- 在質量管理中，沒有采用合適的工具、技術和方法
應該怎麼解決或提高項目質量
- 嚴格執行公司的質量管理體系規範工作流程
- 制定質量管理計劃
- 執行質量保證計劃
- 調配相關資源(如:人、財、物等)加強後續質量保證工作
- 加強後期的質量控制和測試，應安排相對獨立的測試人員
- 提前加強產品交付後的客戶服務和維護工作;
- 加強溝通
- 建議必要時修改質量基準爭取以最小的代價獲得用戶認可。
- 參與開發項目的軟件過程描述。評審過程描述用於保證該過程與組織政策、內部軟件標準、 外界標準及項目計劃的其他部分相符:
- 按質量管理計劃實施質量檢查，檢查是否按標準過程實施項目工作。及時完成項目過程中的質量檢查，在毎次進行檢查之前應檢查清單，並將質量管理相關情況予以記錄:
- 依據檢查的情況和記錄，識別與相應軟件開發過程的偏差，分析問題原因，發現尚可能存在的問題，並與當事人協商，爭取解決問題。問題解決後要進行驗證，如果無法與當事人達成一致，應按問題上報流程報告項目經理(或更高級別的領導)，直至問題解決
- 定期給項目干係人分發質量報告:
- 協調變更控制和變更管理,並幫助收集和分析軟件度量信息等;
- 爲項目組成員提供質量管理要求方而的培訓或指導等。
- 強有力的領導
- 建立組織級項目管理體系
- 建立組織級質量管理體系,包括制定可行的過程規範和質量目標、質量標準
- 建立項目級激勵制度
- 理解質量成本
- 提高項目文檔質量
- 發展和遵從成熟度模型
- 應安排獨立於項目組的有經驗的質量保證人員負責質量保證工作
- 對軟件開發的過程實施質量軍計
- 注重對需求和設計等開發過程文件的技術評審工作
- 應加強需求和設計方案評審和質量控制工作
- 應加強項目實施過程中的配置管理工作
- 提出合理有效的質量整改措施(如建議的糾正措施、對項目計劃可能的更新等)
人力資源可能問題:
- 缺乏足夠的項目管理能カ和經驗:
- 兼職過多，精力和時間不夠用，顧此失彼:
- 沒有進入管理角色，定位錯誤，疏於對項目的管理
- 新人缺乏培訓和全程的跟蹤和監控
- 沒有進行良好 的衝突管理
應對措施
- 事先制定崗位的要求、職責和選人的標準,並選擇合適的人選:
- 對工作進行全面估算，如果有人負荷過重，需要找人代替，解決負載平衡問題
- 事前溝通並對相應人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉換角色
- 上級應該注意平時對人員的培養和監控
- 對項目團隊進行有效的衝突管理
- 採用合適的團隊建設手段，消除團隊成員間隔
- 明確項目團隊的目標及項目組各成員的分工
- 建立清晰的工作流程和溝通機制
- 建立明確的考覈評價標準。
- 鼓勵團隊成員之間建立參與和分享的氛圍。
- 制定有效的激勵措施
團隊組建常見問題
- 招募不到合適的項目成員:
- 團隊的組成人員儘管富有オ千，但卻很難合作
- 團隊氣氛不積極，造成項目團隊成員的士氣低落
- 項目團隊的任務和職責分配不清楚
- 人員流動過於頻繁
- 沒有能夠建立人カ資源獲取和培養的穩定機制
- 沒有完整識別項目所需的人力資源種類、數量和相關任職條件
- 沒有建立一個能充分、有效發揮能力的團隊
- 沒有清楚地分配工作職責到個人或人力單元
應對措施
- 建立穩定的人力資源獲取和培養機制
- 在項目早期，進行項目的整體人力資源規劃，明確崗位設置、工作職責和協作關係
- 進行項目團隊建設，加強團隊溝通，建立合作氖圍
- 根據項目團隊成員的工作職責和目標，跟蹤工作績效，及時予以調整和改進，提升項目整體績效
溝通管理和干係人管理可能問題
- 缺乏溝通，合作氛圍不夠
- 沒有對團隊成員的測通需求和溝通風格進行分析
- 沒有開一個高效的會
- 溝通方式單一
- 沒有衝突管理
- 內部管理有問題，監管不力
- 沒有或極少與容戶進行直接溝通
- 現場管理制度執行不力
- 總包與分包責任不清
- 容戶獲取的信息失真，總包推卸責任
- 客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等
- 可能監理工作沒到位
應對措施
- 及時信息分發，加強溝通，讓客戶瞭解項目具體情況
- 注重溝通技巧，建立融治的合作氣氛
- 分析成員的溝通風格,從而採用相應的溝通方式
- 多種溝通方式
- 採用一些溝通模板
- 加強衝突管理
- 採用一些溝通模板
- 加強衝突管理
- 多供應商的溝通
- 解決衝突，包括千系人對項目期望之間的衝突、資源衝突等
- 做好乾系人分析，調研各集成商的溝通需求
- 週期性的溝通
- 突發事件的協調
- 發揮總包的牽頭和監理的協調作用
- 對共用資源可用性進行分析，引入資源日曆
- 建立健全項目管理制度並監管其執行
- 採用項目管理信息系統
風險管理可能問題
- 沒有正確理解業務問題
- 用戶不能恰當的使用系統
- 拒絕需求變更
- 對工作的分析和評估不足
- 人員流動
- 缺乏合適的開發工具
- 缺乏合適的開發與實施人員
- 缺乏適合的開發平臺
- 使用了過時的技術
原因:
- 項目干係人對業務問題的認識不足、計算起來過於複雜、不合理的業務壓力、不現實的期限
- 信息系統沒有與組合戰略相結合、對用戶沒有做足夠的解釋、幫助手冊編寫的不好、用戶培訓工作做的不夠
- 固定的預算、固定的期限、決策者對市場和技術缺乏正確的理解
- 缺乏項目管理經驗、工作壓力過大、對項目工作不滿意
- 不現實的工作條件、較差的工作關係、缺乏對職員的長遠期望、行業發展不規範、企業規模較小
- 技術經驗不足、缺乏技術管理準則、技術人員的市場調研或對市場理解有誤、研究預算不足、組織實力不夠
- 對組織架構缺乏認識、缺乏中長期的人カ資源計劃、組織不重視技術人オ的技術工作、行業 人才緊缺
- 缺乏遠見、沒有市場和技術研究、團隊龐大陳舊難以轉型、缺乏預算
- 缺乏技末前瞻人オ、輕視技術、缺乏預算
解決措施
- 用戶培訓、系統所有者和用戶的承諾與參與、使用高水平的系統分析師
- 用戶的定期參與、項目的階段交付、加強用戶培訓、完善信息系統文檔
- 變更管理、應急措施
- 採用標準技術、使用具有豐富經驗的項目管理師
- 保持好的職員條件、確保人與工作匹配、保持候補、外聘、行業規範
- 預先測試、教育培訓、選擇替代工具、増強組織實力
- 外聘、招募、培訓
- 全面評估、推遲決策
- 延遲項目、標準檢測、前期研究、培訓
配置管理問題
- 沒有項目管理經驗,不適合項目經理的職位。
- 項目經理兼任配置管理員，精力不夠，無法完成配置管理工作
- 範圍管理有問題
- 版本管理沒有做好，沒有統一的版本管理機制，各版本不可追溯，導致重要版本丟失
- 項目中沒有建立基線，導致需求、設計、編碼無法對應:
- 沒有做好變更管理，項目中的變更不可控
- 配置管理計劃不應由CCB制定
- 基線變更流程缺少變更驗證(或確認)環節
- CCB成員的要求不應以人數作爲規定，而是以能否代表項目干係人利益爲原則
- 該公司可能沒有版本管理規定或甲乙沒有統一執行版本規定
- 變更審查應該提交CCB軍核
- 變更發佈應交由CMO完成
- 甲乙兩人不能同時修改錯誤
- 沒有做配置管理規劃，缺少完整的配置管理方案
- 缺少配置管理及變更管理流程，沒有配置管理委員會
- 試運行的系統版本沒有及時建立基線並讓各業務部門正式確認:
- 配置權限管理存在問題:
- 人員職責不清晰，沒有CMO(配置管理員)的參與並控制配置權限
- 開發人員沒有按照變更流程的要求修改系統及代碼
- 開發人員修改代碼後沒有及時修改文檔，導致兩者不一致
- 代碼被修改後沒有及時進行迴歸測試並請干係人確認
- 文檔管理存在問題，沒有做好文檔的交接、更新、變更管理工作
- 配置管理過程中沒有做好相應的記錄;
- 新人的培訓工作沒有跟進到位。
改進措施
- 從項目整體出發,做好配置管理規劃
- 定義合理的配置管理流程,規定項目中出現變更的處理辦法
- 與各方干係人達成共識，組建配置管理委員會
- 識別配置項，併爲配置項建立惟一標識，保證其可追溯
- 建立配置基線,使重要配置項處於受控狀態
- 定期提效配置狀態報告,改進配置管理方法
- 組建配置管理方案設計小組
- 仔細瞭解單位的情況、歷史、人員、組織形式等
- 對配置管理工具進行有效評估
- 制定全面有效的配置管理計劃，包括建立配置管理環境、組織機構、成本、進度等，在配置管理計劃中詳描述，建立示例配置庫、配置標識管理、配置庫控制、配置的檢查和評審、配置庫的備份、配置管理計劃附屬文檔
- 梳理變更脈絡，確定統一的最終需求和設計:
- 梳理配置項及其歷史版本
- 對照最終需求和設計逐項分析現有配置項及歷史版本的符合情況
- 根據分析結果由干係人確定整體變更計劃並實施
- 加強整體版本管理。
變更中常見的問題
- 沒有遵循變更控制流程
- 沒有書面的記錄
- 應該有CCB進行審批
- 沒有及時更新項目管計劃。
合同管理裏可能會出現的問題
- 合同沒定好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款
- 甲方沒有對需求及其變更進行統一的組織和管理
- 缺乏變更的接收/拒絕準則
- 項目干係人及其關界分析不到位，範圍定義不全面、不準確
- 甲乙雙方對項目範圍沒有達成一致認可或承諾
- 缺乏項目全生命週期的範圍控制
- 缺乏客戶/用戶參與
- 甲方無法進行跨部門協調
- 實施範圍不清楚、驗收標準不清楚
- 項目溝通有問題
- 客戶不驗收或拖延驗收、簽字、容戶有情緒、不付款
- 客戶對項目質量信心不足、售後沒有承諾等
- 缺少違約責任相關條款
- 缺少變更處理及索賠相關條款
可能的收尾的問題
- 沒有充分做好驗收前的準備，或軟件系統沒有達到驗收前的標準，或軟件還存在計劃修復的缺陷，這些缺陷未經修復和確認便進入正式驗妝環節。
- 在驗收過程中末根據變更控制流程對軟件進行修改，導致文檔與軟件不一致
- 軟件更新後沒有對文檔進行變更便交付給客戶
- 項目驗收未正式完成，未簽署驗收報告變更進行了項目總結
- 項目收尾過程不完整，缺少正式的項目總結環節，不能只編寫總結報告
- 項目總結報告末能反映項目的實際情況
- 缺少項目評估或審計環節驗收中存在的主要問題
- 沒有進行有效的系統測試
- 沒有準備好相應的文檔
- 沒有按照規範的流程進行驗收
- 與客戶的溝通不良
外包(採購)的害處
- 無法達到預期的成本降低目標
- 以前內部自行管理領域的整體品質降低
- 未和服務供應商達成真正的合作關係
- 企業僱主和服務提供商在服務品質和酬勞議題上有爭議
- 無法藉機開拓出滿足客戶新層次需求和符合彈性運作需求的機會。
如何做好外包(採購)
- 慎重的選擇合格的外包商
- 互相同意對方的承諾
- 需要經常保持交流
- 根據合同的承諾跟蹤承包商實際完成的情況和成果，也就是說要多溝通，多監控。