測試經理的年終總結

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搭建人才梯隊,是爲了儲備人才或培養儲備性人才,以提升人員整體能力,保證有持續的人才輸送。但現實往往是,企業面臨大量空缺崗位無人可用或“火線提拔”的人員無法勝任時,纔想要搭建人才梯隊。

臨時開展的選拔工作,由於方案與思路問題,往往轉變爲崗位內部競聘或無效的人才開發活動。而科學、精確的人才梯隊搭建工作複雜又耗時,如下圖,企業選拔人才、建立梯隊、個性化培養一般包括下述7個步驟,包括對組織和人才的全面盤點,梳理關鍵崗位序列和關鍵人羣,分層分序列構建勝任素質模型,選擇最優的人才評價方法,對評價結果進行確認從而形成人才池,針對個人和羣體形成不同的培養方案,按照培養方案實施人才培養,建立配套管理制度保障人才梯隊的運行。

然而,面對突現的人才匱乏或能力缺失等管理問題,缺乏經驗的HR往往很難下手。如何用遠水救近火,如何用快工還能出細活,是每個HR都關切的問題。實際上,以上人才梯隊搭建步驟並非規定動作。非常情況下,可簡化工作流程,滿足管理所需。

以下是個人經驗,僅供參考。

快速搭建人才梯隊

人才梯隊建設的目的是“選擇在當前崗位上業務能力優秀的人才,補充較高層級崗位的空缺”,因此,任務很明確:

怎樣選拔選拔誰如何培養以勝任高層級崗位

化繁爲簡,快速建立人才梯隊可以分爲5個基本步驟:確定人才使用理念、建立梯隊結構、確定評價指標並篩選人才、形成人才池、設計培養方案並實施。

“方法我都懂,爲什麼工作還是難以落地?”原因主要在於細節處理——

一、確定人才使用理念

首先,需要從企業文化及公司戰略中提取人才使用理念,這將決定人才甄選的基本方向。

如前所述,該項工作需要基於公司人才戰略進行組織和人才盤點、人力資源規劃,並對各崗位進行勝任力建模,從而確定人才缺口、後備人才庫規模、後備人才應具備的目標崗位勝任能力。在人力資源儲備量較爲豐富的情況下,就可以建立精準全面的人才選拔標準,進而獲得充實的後備人才。如果人力資源基礎薄弱,沒有人才盤點、勝任力模型等作爲支撐,且用人需求迫切,該怎麼辦呢?

我們需要選擇幾條底線要求作爲標準,如:

認同企業文化,接受公司當前的管理方式,並具有較高的企業忠誠度;業務能力突出,表現爲工作思路清晰,專業技能熟練,具有跨系統的崗位經歷;較強的執行力,能夠剛性執行公司制度,達成任務目標。此時要求公司高層領導深度參與,以確定人才使用理念和標準,或直接由領導提出並討論確定標準。

人才使用理念越明確,崗位勝任標準越精細,選拔工作將越準確,選拔出的人才也越接近崗位所需,後續的培養開發工作將相對簡單。

敲重點!這一步工作非常重要,決定了選拔出的後備人才是否符合企業用人理念和標準,未來是否能夠爲企業創造價值。因此,邀請高層領導深度參與是工作成功的保障。

二、建立梯隊結構

梯隊結構的建立以解決當前公司用人需求爲目標。以項目部爲例,如項目經理或項目班子副職人員匱乏,則可以根據崗位級別設置梯隊結構。

對於設置了“項目經理-項目班子副職-項目部門負責人-普通員工”4個人員管理層級的項目部,可設置項目經理後備、項目班子副職後備、項目部門負責人後備3個人才庫。

如果是針對專家人才等建立人才梯隊,可基於專業職級進行設置。其他類推。

三、確定評價指標並篩選人才

確定了基本要求和梯隊結構,還需要將選拔標準轉化爲可操作的關鍵指標,如:

年度績效考覈結果:這是員工綜合業績的一種體現,可作爲其業務能力的判斷。崗位經歷/工齡:對工作經驗、業務技能和企業貢獻的參考判斷。業務知識考試成績:由各業務系統圍繞培訓內容、崗位應知應會出題,以閉卷考試的形式測試人員業務技能水平。面試官意見:由相關領導(高管、領導班子)組成面試官團隊,對候選人逐一面試,綜合評估候選人。如缺乏系統的崗位勝任素質標準,人才選拔將主要參考筆試和麪試結果,因此,建議由富有相關崗位經驗的高層領導或專家出題並擔任面試官。在面試過程中,由面試官綜合評價候選人的專業能力、崗位勝任力、企業文化匹配度、執行力及發展潛力等。

如條件允許,可考慮以下措施,以更精確地篩選人才(梯隊建設工作的複雜性相應增加):

對面試官進行培訓。通過面試官培訓,統一評價標準、評價尺度,儘量減少面試官認知偏差。使用綜合評價技術。如勝任力測評、評價中心、360度評價等方法全面瞭解候選人能力。釐清了基本標準及方法,就可以實施人才選拔。部分資格篩選工作可由人力資源部獨立完成,而筆試、面試等環節則需業務系統協同。

四、形成人才池

簡言之,就是形成後備人員名單。

經過對每一層級候選人的綜合評價,按照考覈標準及權重,遴選優秀的候選人並形成後備人員名單。該名單需要經過公司高層管理人員的共同討論,並向公司全員進行公示。

關於後備人數問題,不用太過拘泥。很多經驗建議按照1:2或1:3進行選拔,實際上,對於100人的項目經理團隊,並非要後備200-300人。具體人數可綜合考慮年度流失率、轉崗率等,如平均每年約10%的項目經理髮生流動,約20%的項目班子副職流動,則只需後備25人左右即可。

五、設計人才檔案,明確發展方案

經選拔進入後備人才庫的人員,需按照公司關鍵人才進行管理,並給予專項培養。

對後備人才進行分級:當下可用者、需馬上輪崗歷練者、需當前崗位培養者等。對每個人設計其當下的發展路線,補足其短板。即,爲需要輪崗的人安排其輪崗計劃,爲當前崗位培養者設計其培養目標、培養方式及時間期限。對後備人才給予適當激勵,如關鍵人才津貼或榮譽,避免進一步的人才流失。崗位發生人員空缺時,應嚴格從後備人才庫中選拔人員。對於無法使用的儲備人才,應及時安排退出事宜,確保後備人才庫的價值。幾點注意事項

01

人才梯隊建設是面向某一崗位序列的人才選拔培養活動,嚴格意義上講,針對特定崗位、項目而進行的人才儲備只是一種“人才計劃”,而非人才梯隊建設。因此,連貫性是梯隊建設的重要特點。在梯隊結構設計時,需考慮崗位晉升的連貫性;評價標準/素質能力分級等,需考慮能力成長的連貫性;培養方式需要考慮時間的連續性。

02

多數情況下,因基礎管理不紮實,纔會遇到人才短缺或勝任力不足問題。所以,過程中很多措施只能儘量科學,更多的還是依靠管理經驗。邀請具有豐富經驗的高層領導深度參與人才選拔評價與培訓培養,比任何藉助外腦或管理工具的做法都有價值。

03

儘管是快餐,也要考慮營養搭配。人力資源部的作用就是從“術”的層面把握方向,一是方法和工具,要儘量有依有據,爲未來的逐步改進留下空間;二是原則與秩序,要提前定音定調,減少特殊問題帶來的方向偏差。

04

業務系統的支持力度直接決定了人才培養和梯隊建設工作的成效。因此,工作中既要取得領導的支持,也要取得業務系統的理解與配合。人才梯隊搭建之初,需明確梯隊管理參與人員的各項職責,尤其是人才評價指標和選拔方式的確定、人才培養方案的確定等,確保過程中各司其職。

05

建議只針對人才缺口突出的崗位序列進行快速簡潔的後備人才選拔。面向企業核心業務崗位的人才儲備、關鍵人羣職業發展規劃的人才梯隊體系建設,仍需按照規範要求,從組織盤點、人才盤點做起。

06

人才梯隊的建設,是一個與業務擴張同步漸進式生長的過程,也只有如此,才能形成梯隊。許多大廠的實例(如蘇寧的“1200工程”)證明,滿足業務發展需要的人才培養機制,均是在時間作用下,逐步打磨積澱而成。

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