從五礦到五湖四海
>> 人生沒有白走的路，每一步都算數
第2章 價值投資啓蒙
>> 時刻讓自己保持開放是最重要的學習心態。無論是普世的智慧、基礎的原理，還是獨到的見解，我都甘之如飴。對創新的擁抱而不是抗拒，成爲我今後投資的重要主題
初識大衛·史文森
>> 金融不僅包括資金供求配置（包括時間配置和空間配置）、風險管理、支付清算、發現與提供信息，更重要的是，它還能夠真正改善公司的治理結構。
>> 幫助他人成就更好的自己。
>> 投資的目標是盈利還是實現某種社會理想，其間的平衡必須把握，耶魯大學只會把錢交給有極高道德標準，同時遵守投資人的職業操守，把受託義務置於首位的人
走近耶魯捐贈基金
>> 實踐告訴人們，方法和策略能夠戰勝市場，但對
>> 長期主義的信仰卻能夠贏得未來。
第3章 價值投資初試煉
說幹就幹！
>許多人問我爲什麼一直在創業，其實我倒沒想到自己非要創業成功不可，只是覺得一定要做點事，做點有意義的事。歸根到底，可能是“愛折騰，不滿足現狀，愛挑戰自己”的性格特質幫我做出了選擇，心潮澎湃不如說幹就幹。
>> 許多人問我爲什麼一直在創業，其實我倒沒想到自己非要創業成功不可，只是覺得一定要做點事，做點有意義的事。歸根到底，可能是“愛折騰，不滿足現狀，愛挑戰自己”的性格特質幫我做出了選擇，心潮澎湃不如說幹就幹。
孕育和新生
>> 一旦善於理解變化，投資人將極大拓展其可理解的範疇，這也爲後來高瓴投資互聯網創新企業奠定了基礎能力。
“中國號快車”，請立即上車
>> 人尚未奔跑，時代卻已策馬揚鞭。
>> 國家競爭力的四階段論：一是生產要素導向階段（依靠資源、廉價勞動力）；二是投資導向階段（依靠政府主導的投資）；三是創新導向階段（依靠科技創新）；四是財富導向階段（依靠金融資本運作）。
大行情中的“特立獨行”
>> 謀大局，思長遠，架起“望遠鏡”去觀察變化、捕捉機遇；另一方面用“顯微鏡”研究生意的本質，看清它的“基因”“細胞”，還有“能量”。在創業的一招一式中，我們不斷反思和總結，逐漸明確應該做什麼，不應該做什麼
>> 投資人一旦懶惰，一旦失去追求真理的精神和理解事物的能力，就可能失去了某種正向生長的本能。
>> 知足不辱，知止不殆
>> 我們從不相信運氣，因爲無論是概率驗算還是神靈保佑，似乎都不管用，我們相信的是長期理性，理性可能遲到，但絕不會缺席。
>> 真正穿越週期的投資機構，往往做到了既看到眼下，時刻做好打算，又目光長遠，不爲一時一地而自亂陣腳。
基因決定了非如此不可
>> 在無關處尋找有關，在有關處探求洞見，在洞見後構建方案。
>> 我們不必做所有的事情，只需要做有意義的事情（We don’t have to do anything. We only do things that make sense）
>> 投資人都可以在行業洞察的基礎上，深入理解企業未來發展最需要什麼：如果是資本，就提供充足的資本；如果是技術，就給予技術支持；如果是人才，就幫忙搭建團隊；如果當下還不知道企業未來需要什麼，就以全週期的視角和創業者共同尋找答
>> 案。解決方案的提出，不是看價值投資機構有什麼，而是看產業變革規律以及公司創業過程中需要什麼，通過在管理、資源、技術和人才等方面提供解決方案，推動創業公司的能力躍升。
堅持做解決方案的資本，我們能夠與創業者走的更遠
>要堅持做提供解決方案的資本，參與到企業的長期發展過程中。我們未必能幫助創業者走得最快，但我們希望能夠與創業者一起走得更遠。這樣的基因決定了價值投資機構可以穿越週期、忽略“天氣”、不唯階段、不拘泥於形式，在全球、全產業、全生命週期裏創造價值，這條路可以一直走下去，效率也會更高
>> 要堅持做提供解決方案的資本，參與到企業的長期發展過程中。我們未必能幫助創業者走得最快，但我們希望能夠與創業者一起走得更遠。這樣的基因決定了價值投資機構可以穿越週期、忽略“天氣”、不唯階段、不拘泥於形式，在全球、全產業、全生命週期裏創造價值，這條路可以一直走下去，效率也會更高
第4章 價值投資方法與哲學
>> 投資一般可從行業、公司、管理層這三個層面來分析。看行業就要關注商業模式，這個生意的本質是什麼、賺錢邏輯是什麼；關注競爭格局，是寡頭壟斷還是充分競爭；關注成長空間，警惕那種已經寅喫卯糧的夕陽行業；關注進入門檻，是不是誰都可以模仿；等等。看公司就要關注業務模式、運營模式和流程機制，管理半徑有多大，規模效應如何，有沒有核心競爭力。看管理層就要關注創
>> 始人有沒有格局，執行力如何，有沒有創建高效組織的思維和能力，有沒有企業家精神。
>> 價值投資還要看到行業的發展、公司的演進和管理層的潛力，包括這個生意如何誕生、如何變化、如何消亡，以及這些結果背後的驅動因素，看成因和結果。因此，我們提出從人、生意、環境和組織的角度，從更多維的空間，思考創業者、商業模式和生意所處的生態環境以及企業的組織基因。在研究過程中，不僅要思考管理層的創造性、企業的商業模式演進，還要思考組織基因的表達、系統生態環境的變化等，用第一性原理思考問題
>> 在無常中尋找有常，在有常中等待無常，探究五步之外，投資於變化，投資於品質。
從持續20年的零售業研究談起
>> 零售即服務，內容即商品，所見即所得
堅持每日低價，而不是定期搞促銷，定期搞促銷就會讓顧客等促銷日才購買，延遲消費。
>早在1987年沃爾瑪就做了全美最大的私人衛星通信系統（即商務情報系統，簡稱BI）。(14)這個商務情報系統能夠使沃爾瑪每家店的理論成本比周邊競爭對手的都要低。店長沒有漲價權，只有降價權。提供同質且價低的商品，就是以消費者爲中心。而且，沃爾瑪和凱馬特還有一個重大不同：凱馬特會搞活動式促銷，消費者在促銷時大量購物，在非促銷時延遲購物，這導致供應鏈扭曲，庫存奇高，供應商苦不堪言；而沃爾瑪堅持每日低價（Everyday Low Price，簡稱EDLP），消費者不需要精打細算等促
>> 早在1987年沃爾瑪就做了全美最大的私人衛星通信系統（即商務情報系統，簡稱BI）。(14)這個商務情報系統能夠使沃爾瑪每家店的理論成本比周邊競爭對手的都要低。店長沒有漲價權，只有降價權。提供同質且價低的商品，就是以消費者爲中心。而且，沃爾瑪和凱馬特還有一個重大不同：凱馬特會搞活動式促銷，消費者在促銷時大量購物，在非促銷時延遲購物，這導致供應鏈扭曲，庫存奇高，供應商苦不堪言；而沃爾瑪堅持每日低價（Everyday Low Price，簡稱EDLP），消費者不需要精打細算等促
安全感，便利性，幸福感是零售店要解決的突出問題
>零售是和人聯繫非常緊密的生意，它突出解決的是“安全感”“便利性”“幸福感”的問題。
>> 零售是和人聯繫非常緊密的生意，它突出解決的是“安全感”“便利性”“幸福感”的問題。
>> 創業者是怎樣把他的個性、才華和夢想注入這個組織的，以及這個組織會呈現怎樣的生長姿態等問題。以終爲始，是研究的不變法則
研究驅動
>> 最好的分析方法未必是使用估值理論、資產定價模型、投資組合策略，而是堅持第一性原理，即追本溯源，這個“源”包括基本的公理、處世的哲學、人類的本性、萬物的規律。
>> 第一，我們非常喜歡和創業者打交道，而且是在他們經歷劇烈變化的那段時間打交道，這樣我們就有機會參與到偉大企業的成長過程中。
>> 。第二，我們非常喜歡研究全球的商業進化史，通過在世界各地尋找先進的商業軌跡，對全球不同地區、不同產業生態的“物種演化”收集加工。
>> 但投資研究就是這樣一種挖掘關鍵痕跡的過程。更重要的是，簡化到公式絕非商業研究的終點，真正的終點應該是探究這個公式的產生背景，挖掘更重要的參數，發現更深層次的運行機制，尋找不同事情之間究竟是並列的加法關係，還是翻倍的乘法關係，或者是改變量級的指數關係。研究深的目的是聚焦，是盯住微觀商業史的起承轉合，用東方的歸納思維做簡化，發現真正有價值的行業和商業模式，是看成敗
>> 在研究過程中，很重要的一個方法是逆向思維，即反過來想。很重要的一點就是質疑“假設”，如果現有產業所處的生態變了
>> 企業盈利的方式變了，企業組織的流程變了，這個企業會不會出現大的風險？如果現有資本市場的玩法變了，整體市場環境或傳統的規則變了，這個模式還能不能走下去？如果沒有了資本市場，無法退出，還投不投這個企業？如果整套邏輯的前提假設變了，哪些結論會不復存在？
研究調查的好都是爲了更好地決策！
>只有研究深、研究透，才能夠更加輕鬆地形成決策。
>> 只有研究深、研究透，才能夠更加輕鬆地形成決策。
>> 更多地研究是爲了更少地決策，更久地研究是爲了更準地決策，只有在更少、更重要的變量分析上持續做到最好，纔是提高投資確定性的最樸素的方法
>> 只要“大膽假設、小心求證”，抓住“可理解、可預期、可展望”的有限關鍵變量，就能夠果斷做出投資決策。研究是做價值投資的基礎能力。
>> 尋找變化、質疑假設、執行推演、檢驗結果”這一過程，深入研究能夠讓投資人對產業鏈供給端和需求端形成精確的判斷
>> 獨立研究的最大價值是讓投資人敢於面對質疑，堅信自己的判斷，敢於投重注、下重倉
>> 對於數據，我有這樣幾個理解：第一，數據不等同於真相，真相往往比數據更加複雜，研究人員需要看到的是具象化的真相，而不是抽象的數據；第二，數據本身沒有觀點，研究人員不能預設觀點、只喜歡那些能夠支持自己觀點的數據；第三，數據不一定永遠有用，不同情況下，一些曾經有用的數據可能不再有用，需要找到新的指標
>> 精確的數據無法代替大方向上的判斷，戰術上的勤奮不能彌補戰略上的懶惰。
>> 投資人不應以找到數據呈現的規律作爲終點，而是要把數據反映的規律作爲研究分析的起點，拷問自己對數據背後真相的理解，始終享受在對細節的抽絲剝繭中發現真理的樂趣。
>> 堅持研究驅動的理由在於，要努力找到研究方法，研究最經典的少數公司，通過觸類旁通實現儘可能多的所得，同時要保持研究
>> 的強度，使研究成爲肌肉記憶。
>> 對研究過程的態度應是帶着一種“朝聖感”，潛心學習商業史，學習一家企業是如何崛起或隕落的，理解成功的要素或失敗的前提。即使沒有當即對投資展現出作用，看似是“無用功”，這樣的研究所帶來的成果也一定會在不經意間兌現。堅持投資研究的本質就是無限接近真理。
理解時間的價值
>> 做時間的朋友”
>> 就是在時間的變化中持續不斷地瘋狂創造價值。
>> 期主義不是結果，而是所相信的理念能夠穿越時間，不會被過濾或淘汰。人們更習慣於關注當下。然而，真正有效的研究往往是長期的，需要時間的沉澱
時間創造複利的價值
>對時間的理解，第二個角度在於相信複利的價值。時間是好生意與好創業者的朋友
>> 對時間的理解，第二個角度在於相信複利的價值。時間是好生意與好創業者的朋友
>> 每
>> 一個投資人都要搞清楚的是，能隨着時間的流逝加深護城河的，纔是“資產”，時間越久對生意越不利的，則是“費用”。許多祕密藏在時間裏，時間會孕育一切。
>> 第三個角度是把時間作爲選擇。很多時候，成功不在於你做了什麼，而在於你沒有做什麼。
>> 把時間分配給能夠帶來價值的事情，複利纔會發生作用。投資中最貴的不是錢，而是時間。做投資非常
>> 如果在投資企業5年、10年之後尚不退出，看起來似乎是“長期投資”，但如果不去覆盤和迭代，“長期投資”就成了思維和行動懶惰的藉口，就變得毫無意義。通
>> 在自由的市場經濟裏，企業可能面對各個維度、各個層面的威脅和挑戰，並且這些挑戰往往無影無形。對於沒有保護壁壘的公司，競爭對手會最終侵蝕掉其所賺取的超額利潤。因此，運用更多的視角來觀察，就會發現資本、技術或其他無形資產都不是阻擋新進入者或者對抗競爭對手的有效屏障，必須不斷保持創新。
不斷創新纔是一個企業自身的保護壁壘
>發現資本、技術或其他無形資產都不是阻擋新進入者或者對抗競爭對手的有效屏障，必須不斷保持創新。
>> 時間是創新者的朋友，是守成者的敵人。
世界上只有一條護城河
不改變纔是投資人的朋友，尋找有護城河的企業
>“就互聯網的情況而言，改變是社會的朋友。但一般來說，不改變纔是投資人的朋友。雖然互聯網將會改變許多東西，但它不會改變人們喜歡的口香糖牌子，查理·芒格和我喜歡像口香糖這樣穩定的企業，努力把生活中更多不可預料的事情留給其他人。”
>> “就互聯網的情況而言，改變是社會的朋友。但一般來說，不改變纔是投資人的朋友。雖然互聯網將會改變許多東西，但它不會改變人們喜歡的口香糖牌子，查理·芒格和我喜歡像口香糖這樣穩定的企業，努力把生活中更多不可預料的事情留給其他人。”
對市場變遷的主動響應也是很重要
>創新三部曲”(19)中對創新做出了新的系統性詮釋。與許多人認爲的不同，他所強調的創新，其關鍵不在於技術進步，更不在於科學發現，而在於對市場變遷的主動響應。
>> 創新三部曲”(19)中對創新做出了新的系統性詮釋。與許多人認爲的不同，他所強調的創新，其關鍵不在於技術進步，更不在於科學發現，而在於對市場變遷的主動響應。
>> 在傳統視角下，護城河的來源包括無形資產（品牌、專利或特許經營資質）、成本優勢、轉換成本、網絡效應和有效規模，所有這些要素都在幫助企業獲得壟斷地位，從而獲得經濟利潤。
把企業做大事可能的，把企業做成永恆是幾乎不可能的，任何企業都有滅亡的一天。
>把企業做大是可能的，把企業做成永恆是幾乎不可能的，任何企業都有滅亡的一天。尤其是企業一旦具備壟斷地位，從基因角度看，它是否還能擁有足夠的動力去不斷創新？這是企業面臨的巨大挑戰。更何況，在現在的時代，究竟有沒有真正意義上的壟斷，也是必須思考的問題。
>> 把企業做大是可能的，把企業做成永恆是幾乎不可能的，任何企業都有滅亡的一天。尤其是企業一旦具備壟斷地位，從基因角度看，它是否還能擁有足夠的動力去不斷創新？這是企業面臨的巨大挑戰。更何況，在現在的時代，究竟有沒有真正意義上的壟斷，也是必須思考的問題。
世界上只有一條護城河，就是企業家們不斷創新，不斷創造新的價值。
>世界上只有一條護城河，就是企業家們不斷創新，不斷地瘋狂地創造長期價值。
>> 世界上只有一條護城河，就是企業家們不斷創新，不斷地瘋狂地創造長期價值。
>> 是以用戶和消費者爲中心
>> 永恆不變的只有變化
企業應該在主營業務增長平緩前，找到第二個能代替第一個快速增長的業務。
>管理哲學之父”查爾斯·漢迪（Charles Handy）曾提出第二曲線理論，也就是企業應該在第一曲線（主營業務）增長平緩前，找到第二曲線代替第一曲線擔當增長引擎。
>> 管理哲學之父”查爾斯·漢迪（Charles Handy）曾提出第二曲線理論，也就是企業應該在第一曲線（主營業務）增長平緩前，找到第二曲線代替第一曲線擔當增長引擎。
>> 企業如竹，一家企業持久的增長之道，就是自我革命和內部創新，忘掉成功的過去，不斷“長出”新的“竹節”。每一天都是嶄新的，每一天企業所處的環境和生態也是嶄新的。
>> 一家企業持久的增長之道，就是自我革命和內部創新，忘掉成功的過去，不斷“長出”新的“竹節”。每一天都是嶄新的，每一天企業所處的環境和生態也是嶄新的。所以，要像企業剛創立時一樣，擁抱“Day 1”（第一天）的精神。
>> 里斯坦森在《創新者的窘境》中將創新定義爲兩類：維持性創新和破壞性創新。維持性創新是不斷完善和改進現有產品，通過精耕細作滿足更挑剔的需求，就像許多大公司已經把創新變成了一項“常規的、可預測的程序”，而一些偶然的、非常規的主意卻無法融入企業的創新流程中。破壞性創新則是追求最根本的改變，從底層出發改變現有技術發展路徑和思維方式，創造出區別於現有主流市場的全新產品或服務，這種創新可能會對原有的護城河產生降維打擊。
>> 商業競爭本質上要看格局，要看價值，要升維思考，從更大的框架、更廣闊的視角去看給消費者創造怎樣的價值。
>> 第三個視角是開放性。
>> 放性是與封閉性相對的，真正偉大的公司敢於打破自身的壟斷地位，從內部打破邊界，構建一個資源開放、互利共贏的生態系統。如果企業被歷史性成功的慣性所包裹，那麼企業將停留在過去，無法得到成長。用我自己的話說，就是“早死早超生”，從內部顛覆自己。
>> 我們就提到這個“掣肘因素”：一直以來騰訊本質上在做虛擬商品，並不涉及庫存或盤點。但面對庫存商品的時候，騰訊需要擁有一系列生產、製造及供應鏈管理的能力。如果騰訊非要做電商，基因裏卻沒有庫存管理能力，那麼它很難殺出重圍。而京東的突出優勢就在於能夠創造並管理一套完整的訂單生產、倉儲管理、銷售配送的生態系統。但是，京東的基因裏缺少“移動端”，偏偏電商的入口很大程度上在於“移動端”。恰好騰訊手裏有移動端，騰訊的社交、遊戲等在移動端均得到了更好的發展。最終，這兩家卓越的企業在開放共贏的理念下，通過開放、共享、融合，共同打造新型企業的護城河。
>> 在未來的商業邏輯中，企業從求贏變成不斷追求新的生長空間，從線性思考變成立體思維，從靜態博弈變成動態共生
>> 持續不斷瘋狂創造價值的企業家精神，纔是永遠不會消失的護城河。
投資的生態模型
>> ，讓生意和所處的環境相匹配，往往是優秀企業的重要特徵。
投資要審視人，生意，環境和組織的最佳組合的多維視角。
>理解投資，從一個單純追求最佳商業模式和最佳創業者的二維象限視角，升級爲審視人、生意、環境和組織的最佳組合的多維視角。
>> 理解投資，從一個單純追求最佳商業模式和最佳創業者的二維象限視角，升級爲審視人、生意、環境和組織的最佳組合的多維視角。
>> 看人，就是看擁有偉大格局觀的創業者，看他的內心操守和價值追求，看他對商業模式本質的理解與投資人是否一致。人是一切價值的創造者，是企業家精神的源泉和實現載體
>> 企業家的爲人，能夠聚人，可以財散人聚，注重企業文化和理念，懂得自己的邊界，不斷學習，並且目光長遠、想做大事，擁有這樣的偉大格局觀的企業家更容易與我們契合。實踐證明，很多一流的人才做三流的生意，有可能把三流做成一流；相反，三流的人才做一流的生意，則可能把一手好牌打得稀爛。
>> 看生意，就是看這個生意的本質屬性，看它解決了客戶的哪些本質需求，看生意的商業模式、核心競爭力、市場壁壘以及拓展性，看它有沒有動態的護城河。
>> 判斷一個生意是不是時間的朋友，可以看它在整個市場不好的時候，能不能變得更強大；看它的規模優勢能不能根本性地改變成本和運營結構；看技術創新對行業是顛覆性的還是完善性的；
>> 看環境，就是看生意所處的時空和生態，看政策環境、監管環境、供給環境、需求環境，看資源、市場、人口結構甚至國際政治經濟形勢等在更長時間內發揮效力的因素。
>> 生意是現實的，而現實是由環境所催生的。人創造着生意，環境塑造着生意，組織驅動着生意，有些生意又在影
>> 響着環境。所以低維行動的關鍵是在特定的環境中，針對能把握、能改變的底層要素，進行持續構建。比如，有的生意關鍵在於供應鏈，那就要組織最有效的供應鏈模式；有的生意關鍵在於用戶體驗，那就要在用戶界面環節重點完善；有的生意關鍵在於品牌力，那就要持續賦予品牌新的活力
>> 產品導向和用戶導向要交替進行”的管理理念。