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昨天和一個從小公司跳槽到BAT級別大廠的讀者聊天，他抱怨之前對大廠的技術充滿了憧憬，但入職後發現這邊的技術棧還不如之前的公司，領導水平也很有限，他感覺到非常疑惑。
其實這真的很正常，解答完讀者的疑惑之後，也想跟大家分享下，這個話題去年也分享過，但這次我的思考更加深入了：
1.大公司對「做事」的定義開始改變
公司越小且越處在初創階段，團隊越傾向於追求把事情做成的成就感，對「做事」的定義也就相對簡單和透明。
這個時候，做到Cotext Not Control相對容易。
一旦公司變大,部門變多，部門牆就開始產生。大家對「做事」的定義就開始產生分歧，不同的部門的目標自然不一樣，這個時候「屁股決定腦袋」的事情就會越來越多。
這種情況下，Control就是最重要的事情，要做一個項目首先要搶地盤、搶名頭，否則你做完了，功勞不算給你怎麼辦？被人摘果子了怎麼辦？
於是很多PPT架構師、PPT管理者應運而生，他們通過各種精美絕倫的文檔和宏大無比的規劃打動了老闆們的心，領到了聖旨搶到了地盤。
至於用技術推進產品業務進步？作出技術創新？取得真正的成就？滿足用戶的新需求？Who Care？反正能晉升能漲薪能混日子就行。
2.大公司的利益爭奪導致政治鬥爭
公司越小且越處在初創階段，團隊成員更傾向於獲得長期利益而非短期利益。從利益的設計和劃分都相對容易和清晰（股權的各種坑除外，這個舊文寫過）。
一旦公司變大，短期利益變得觸手可及，無論是大廠的Title還是薪資股票都是那麼誘人。員工多了更是讓統一價值觀變得越來越難。
爲了證明自身價值獲得短期利益的行爲紛紛產生，比如各種偏離主航道的事兒，再比如沒事都要找事做。
另外既然是獲取短期利益，從精神和肉體層面快速消滅競爭對手當然是最快捷的方式，玩政治手段自然就是首選了。
但凡管理不善的大廠都充斥着各式各樣的政治鬥爭，這種內耗自然會降低組織對技術進化的渴望。
3.大公司業務極其複雜
畢業第一年在騰訊工作，做QQ遊戲大廳，當時用的IDE是VC2006，用的版本控制工具，叫 ClearCase(估計用過的人不多)，IBM 開發的。
特點是極其嚴謹、非常強大，但流程極爲繁瑣，用起來簡直讓人抓狂，這還是騰訊花了3000萬找IBM買的。
而QQGAME這個產品的代碼量幾十萬行，DLL就有幾十個，工程編譯一次需要20分鐘以上。
離開騰訊多年後，問了問前同事，他們居然還在使用VS2006和CleaerCase，原因很簡單，更換新版IDE需要解決大量技術問題，而業務又在高速迭代，只好不了了之，更換版本控制工具？歷史的各種Log就會丟掉，要是出現什麼稀奇古怪的突發問題，還得去看CLeaerCase。
業務的複雜性還會導致耦合嚴重，一但代碼工程產生耦合，改動一個地方就會牽一髮而動全身，這種情況下引入任何新技術都會帶來極大工作量。
大公司的業務代碼，有時候明明感覺有bug，卻能運行良好。
這是一個前人留下的屎堆起來的一個克蘇魯縫合怪，看起來搖搖欲墜，有無數的蟲子爬來爬去。但勉強堆起了山一樣的形體，蠕動着爲老闆賺錢。
4.大公司技術歷史包袱重
大公司之所以能成爲大公司，一定是找到了穩定持續盈利的業務模式，這些業務對應的產品，動輒橫跨幾年甚至10年，這些年業界的技術高速發展，但大公司要保證業務的穩定性，即便再落後的技術，只要能給老闆賺錢，就是極好的。
你想嘗試引入新技術？能帶來多少用戶價值、商業價值？導致系統崩潰了怎麼辦？小公司系統出點問題無非是影響幾萬用戶，大公司的產品要來點小問題，就算1/100的機率，拿QQGAME上億用戶來說，那就是100萬用戶出問題，一下就給公司帶來幾千萬的損失，這麼大的鍋，誰敢背？
所以大公司的技術leader在引入新技術這方面，一定是趨向於保守的，人都是趨利避害的，用了新技術成功了，並沒有肉眼可見的好處，失敗了？直接捲鋪蓋滾蛋吧。
那麼大公司該如何保持技術不斷進化呢？這裏也說下我的一些思考：
1.引入能破局的管理者，並給予最大支持
舉一個栗子：喬布斯迴歸蘋果。在喬布斯離開的那幾年裏，蘋果已經墮落成一個因循守舊的官僚企業，並逐漸走向死亡。
喬布斯迴歸後，僅僅半年就重塑了蘋果的文化和管理，並開啓了蘋果再創輝煌的序幕。
能破局的管理者往往能夠不斷思考商業和業務的本質並找到重要抓手和關鍵流程，更能切進去改變系統運行方式，進而推進業務、產品、技術的發展。
2.做新業務時啓用獨立的團隊
還是拿微信團隊舉例，如果不是Pony ma堅持讓廣州團隊和QQ團隊一起做移動通信，恐怕今天的騰訊已經走向平庸。
微信團隊今天取得的成績不光是用戶量，同時也有多端通訊實時同步的領先技術，這項技術在2012年屬於絕對領先且碾壓的技術。微信團隊的前身是foxmail，張小龍創造性的把郵箱的實時同步引入到即時通訊領域。
哪怕到了今天，微信團隊從幾十人成長到上萬人，微信的技術依然保持着高速進化的狀態。
獨立的團隊可以一定程度脫離大公司的短期利益和政治鬥爭的影響，專注於目標的實現，進而提升效率創造真正的用戶價值。
這也是很多大公司開啓投資模式的最主要原因，既然自身無法高效不如用資本撬動很多高效的團隊爲自己賺錢。
3.管理儘量扁平和透明
大公司的層級無法避免，這也是保證穩定性的基礎。畢竟員工多了就要給他們賦予一些晉升和向上的通道，而層級就是最好的賦能。
但是，在層級之外依然可以保持扁平化的管理，比如阿里：管一級看兩級，除了管理直屬下屬，管理者還要往下看一級，這種方式可以有效防止官僚行爲的固化。
再比如頭條倡導的OKR和全員信息文檔化，同時做到了扁平化的管理和企業信息的透明。
4.不斷調整組織架構
這也是爲什麼我們經常會聽到諸如騰訊調整管理架構、阿里調整各個事業部的消息。
對組織架構作出正確的調整，會重新釋放生產力、提升員工工作效率，當然這種調整本身也有一定風險，如果無法和業務發展匹配容易起到反作用，反而導致更大的混亂和內鬥。
喬布斯回答不少大公司爲什麼失敗的一段話挺經典：
“公司規模擴大之後，就會因循守舊，他們覺得只要遵守流程就能奇蹟般地繼續成功，於是開始推行嚴格的流程制度，很快員工就把遵守流程和紀律當成工作本身。”
說下我對大廠的總體看法：並不是大廠員工能力問題導致某些技術落後，完全是業務發展、組織臃腫以及商業市場的選擇導致。
聊完大廠的技術，再聊聊打工人關於大廠小廠的選擇：
我認爲職場初期（前五年）進大廠是非常必要的，不管是不是最先進的技術，最起碼完善的技術培訓體系、薪資福利、更人性化的管理、人才密度等等，完全碾壓小廠。
但是對於工作超過五年的朋友來說，大廠絕不是職場的終點，在成長到一定的階段更好的選擇或許是創業或者跳槽到中小廠成爲合夥人級別或者拿到公司股份。
工資收入很難讓我們財務自由，它是線性增長的，很難有積累後的突變效應，隨着工資上漲我們的慾望和開銷也會同步上漲。但期權收入卻不一樣，有時候選擇對一家公司，很可能就賺到了第一桶金。
舊文也說過，從畢業第二年開始我選擇公司的基礎條件就是必須給股份，否則工資再高都不考慮，這也成了我打工的底層邏輯之一。
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本文分享自微信公衆號 - FunTester（NuclearTester）。
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