華爲學習之法：賦能華爲的8個關鍵思維（華爲工作法系列）
鄧斌
57個想法
上篇 華爲向誰學
地基是基礎，方便落於實處；支柱是框架，防止偏離方向；天花板是視野，決定格局的大小。
>假如有一座“華爲學習大廈”，向西方學習和向軍隊學習是大廈的地基，向市場學習和向客戶學習是大廈的支柱，向萬物學習是大廈的天花板。沒有堅如磐石的地基，海量知識將不知向何處夯實，就會越學越迷茫；沒有定乾坤的支柱，企業學習將偏離經營的本質，無法匯聚全體力量實現組織的目標；沒有打破“天花板”，學習的視野很容易侷限於本行業。
>> 假如有一座“華爲學習大廈”，向西方學習和向軍隊學習是大廈的地基，向市場學習和向客戶學習是大廈的支柱，向萬物學習是大廈的天花板。沒有堅如磐石的地基，海量知識將不知向何處夯實，就會越學越迷茫；沒有定乾坤的支柱，企業學習將偏離經營的本質，無法匯聚全體力量實現組織的目標；沒有打破“天花板”，學習的視野很容易侷限於本行業。
第1章 向西方學習：青出於藍而勝於藍
>> 華爲學習的主策略是，依靠兼收幷蓄構築華爲管理體系大廈，堅定不移地向西方企業學習先進經驗。
“三者學生”：自始至終向西方企業學習
>> 華爲是實用主義者華爲不追求理論的完美，只追求適用於自己。
何爲實用？就是實際符合自己使用，學習不是爲了看別人有多麼優秀，看到別人達到什麼樣的高度。而是讓我們自己用他們的辦法達到他們的程度。
能夠適用於自身的就是好的，不能夠適用就是不好的。這就是爲誰服務的根本性的問題。
>我對財經管理部的批示，不是要做世界上最好的財經管理部，而是要屁股往下坐，要解決一些緯線管理問題。人力資源管理也有緯線問題，什麼是緯線？就是要搞明白服務對象，爲誰服務，首先要懂得誰”。
>> 我對財經管理部的批示，不是要做世界上最好的財經管理部，而是要屁股往下坐，要解決一些緯線管理問題。人力資源管理也有緯線問題，什麼是緯線？就是要搞明白服務對象，爲誰服務，首先要懂得誰”。
用金錢拿來最優秀的方法，節約的時間、人力、物力，這就是拿來主義的精髓。就像遊戲裏的新手玩家，最開始的最需要的不是一個又一個高級技能技能卷軸而是先把自己的等級升上去，別被野怪揍死。
>華爲是拿來主義者華爲不追求管理原創，而是世界最大的管理學系統集成商。
>> 華爲是拿來主義者華爲不追求管理原創，而是世界最大的管理學系統集成商。
>> 華爲是虔誠學習者
何爲虔誠？不爲外界所動就是虔誠，持續去做，堅持去做就是虔誠。
無論是成長型思維還是終身成長，根本之一就是持續去做，建立長期主義思維。
>華爲不會讓某一年的效益好壞影響管理變革決定，而是把管理變革視爲常態化工作來持續推進。
>> 華爲不會讓某一年的效益好壞影響管理變革決定，而是把管理變革視爲常態化工作來持續推進。
雲雨溝的形容，我想用人工降雨和人工製造晴天類似。內外部環境的變化，就是形成一片又一片密佈的烏雲，如果任由它的自行發展，你不知道他會不會在本來的降雨多的地方繼續降雨，在需要雨的地方反而無雨可下。管理思想以其引導出的對策，就是一個又一個降雨措施和放晴措施。讓需要雨水的地方能夠下雨，讓需要減少雨水的地方放晴。 而西方的管理框架就是讓我們選擇出哪塊地需要降水，哪塊地需要陽光。
換做木桶理論來比喻就是，內外部的環境就是不斷往桶裏注水的水龍頭，華爲的管理思想就是將木板延長，讓木桶能夠容納更多的水，而西方的管理框架就是讓華爲找到最短的那塊木板。
>管理變革推進至今，基於中華民族自帶的勤勞和智慧，外加採納西方企業的管理框架，華爲形成了剛柔並濟的獨特管理體系。任正非曾形象地用“雲雨溝”來形容它：“雲”是經營環境，“雨”是管理思想，“溝”是西方企業過去100多年走過的成功道路，三者一起構成華爲管理體系。天上的“雲”，在內外部環境的化學作用之下，可化爲“雨”，雨水落到地上，不能放任四濺，只有被引導至預先挖好的“溝”裏流動，纔能有效灌溉莊稼，可預期的經營之果才能生長而出。
>> 管理變革推進至今，基於中華民族自帶的勤勞和智慧，外加採納西方企業的管理框架，華爲形成了剛柔並濟的獨特管理體系。任正非曾形象地用“雲雨溝”來形容它：“雲”是經營環境，“雨”是管理思想，“溝”是西方企業過去100多年走過的成功道路，三者一起構成華爲管理體系。天上的“雲”，在內外部環境的化學作用之下，可化爲“雨”，雨水落到地上，不能放任四濺，只有被引導至預先挖好的“溝”裏流動，纔能有效灌溉莊稼，可預期的經營之果才能生長而出。
知道自己的不足纔是改變的基本前提。
無知不可怕，不知道自己無知才最可怕。
>正如華爲人的口頭禪，“雖然我不行，但我知道誰行”。
>> 正如華爲人的口頭禪，“雖然我不行，但我知道誰行”。
灰度管理30年：亂中求治、治中求亂
第一個十年：在於企業初創時的迷茫和盲從，導致大量內耗和錯誤選擇。類似歷史上的春秋、戰國、三國等時期的內耗階段。
第二個十年：在於企業通過向優秀企業的學習整合內部結構，從而統一協調發展。類似秦始皇統一天下，元朝統一，清朝的中央集權，共和國成立。
第三個十年：由於自身的學習和發展，導致將對方僵化的特點也一併的學來，所以需要用這個階段的學習打破自身僵化的發展，找到適合自己的道路。前者類似清朝的閉關鎖國政策和近代的文革時代，後者類似近代的改革開放和自治區的成立。
整體思路是在自身根基基礎不牢時，向強者學習方法，讓自己能夠力量結合在一處，之後自我找到適合自己的方法，進行創新，找到最適合自己的方法。
企業如此，個人也是如此，前期都是大量的學習和積累，中期是穩定自身的底層邏輯和知識體系，後期纔是建立起個人的創新和優化。
>灰度管理30年：亂中求治、治中求亂
>> 灰度管理30年：亂中求治、治中求亂
>> 第一個10年（1987—1997年）：以自己摸索、被動響應問題爲主，彼時華爲所走的路徑與中國衆多企業在飛速擴張期遇到問題時的被動救火沒有本質差異。
>> 第二個10年（1998—2008年）：如果向別人學習也有“主航道”一說，那麼向西方企業學習就是華爲學習的“主航道”。
>> 第三個10年（2009年至今）：華爲在這一階段開始系統性地向軍隊學習組織建設，尤其是向美軍學習。
>> 華爲需要對組織的權力體系進行重構。
>> 華爲在第二個10年和第三個10年的學習都屬於系統性學習，但是學習的訴求差異很大。如果說華爲在第二個10年着眼於亂中求治，疏通主幹，把主幹的管理做得清晰、標準、簡潔；那麼在第三個10年，華爲則着眼於治中求亂，把末端刺激得開放、靈活、敏捷。
啞鈴型結構：戰略資源分配有重心
以整個流程作爲梳理，將創造價值部分的研發階段和提高價格和銷售量的銷售階段列爲重要的戰略部分，其餘環節減少資源的佔用和消耗。
經濟學中的價值決定價格的根本原理。一端是價值的高低，另一端就是銷售額的多少。
>“微笑曲線”（SmilingCurve）理論。這是一條微笑嘴型的曲線，兩端朝上——在製造業產業價值鏈中，價值最豐厚的環節集中在價值鏈的兩端，即研發和市場，而中間的製造環節附加值最低。
>> “微笑曲線”（SmilingCurve）理論。這是一條微笑嘴型的曲線，兩端朝上——在製造業產業價值鏈中，價值最豐厚的環節集中在價值鏈的兩端，即研發和市場，而中間的製造環節附加值最低。
>> 華爲內部將這一理論稱爲“啞鈴型結構”（兩端大、中間小）。
這部分對於之前的 三個十年階段的解讀和說明：沒有基礎的時候，全盤學；有些基礎的時候，按照框架學；基礎牢靠的時候，找自己的需求學。
>學習是有階段性的，不同階段所學習的內容與企業發展所處階段面臨的主要矛盾有關。企業發展早期的學習普遍呈現“整體性”，華爲以“小學生”的心態，全盤接受老師教的東西，強調遵從性，先僵化後優化再固化；企業發展後期的學習則走向“專題性”，因爲管理體系已經建立起來，不太可能推倒重來，所以企業需要拆解出“特性A”“特性B”“特性C”的小專題來向別人學習。
>> 學習是有階段性的，不同階段所學習的內容與企業發展所處階段面臨的主要矛盾有關。企業發展早期的學習普遍呈現“整體性”，華爲以“小學生”的心態，全盤接受老師教的東西，強調遵從性，先僵化後優化再固化；企業發展後期的學習則走向“專題性”，因爲管理體系已經建立起來，不太可能推倒重來，所以企業需要拆解出“特性A”“特性B”“特性C”的小專題來向別人學習。
相信“假設”：堅定追求目標
假設決定方向，方向決定思想，思想決定理論，理論決定戰略，戰略決定執行。
如何假設：通過行業頂尖高手的假設做判斷，通過真實客觀的分析來假設，這樣才能讓假設更加準確。參考辯證思維體系的書籍《學會提問》《思辨與立場》《我會獨立思考》
假設和目標的關係：目標的建立是基於假設，最大的化的讓假設正確就是前期最重要的事情，之後的就是依據假設建立目標，之後就是持續關注目標，專注目標。
>“假設”是人類最偉大的思維方式。沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就沒有正確的戰略；沒有正確的戰略，就沒有正確的執行。
>> “假設”是人類最偉大的思維方式。沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就沒有正確的戰略；沒有正確的戰略，就沒有正確的執行。
>> 企業經營需要基於基本假設。
>> 於企業家而言，如果“假設”得不到驗證或執行不到位，就無法指出正確的戰略方向，也無法錨定企業在未來的定位。
>> 因爲這份堅信，華爲特別想到達心目中的那個地方，所以不會計較短期內在學習上的投資收益比，敢於堅定地追求目標。華爲公司董事會首席祕書江西生曾評價任正非：“任總的複雜表現在策略上，他的單純表現在目標上。”
>> 必須真實客觀地看待未來的機會、風險和戰略目標。
>> 當變革走到深水期，與諮詢方/合作伙伴在利益上產生衝突時，爲了達成自己內心假設的那個目標，選擇隱忍和剋制正是任正非的厲害之處。
>> 很多企業之所以出現這種情況，根本原因還是對自己假設的戰略目標不堅定，對自己未來要走的道路不自信。
以高人爲師：只找全球頂尖高手
>> 當企業堅定自身的戰略目標之後，下一個問題是，向誰學。
錯誤的路上，走的越快，離正確就越遠。
>任正非認爲，“節約是節約不出一個華爲公司的，抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也是死亡”。爲了抓住戰略機會，華爲從來不會因爲價格便宜而選擇某位老師，而是不惜代價地在全世界範圍內找頂尖的高手當老師。“跟最好的老師學，60分也可以；跟差的老師學，100分也沒用。”
人的發展是受認知層次所限制的，也是無法描述和察覺自身認知以外的事物的，就像你向小學生介紹微積分就是徒勞無功，向生物學博士去請假物理未知問題也是浪費精力而已。 這就是爲什麼要取上法的原因。 只有認知提高了，你的能力思維行動纔會提高。
另外在溝通表達層次有個理解漏斗，因爲本身語言和感知以及個人的經歷閱歷的限制，我們無法100%去接受另一個人的想法，這就是爲什麼取法上卻會得中的原因。
>任正非認爲，“節約是節約不出一個華爲公司的，抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也是死亡”。爲了抓住戰略機會，華爲從來不會因爲價格便宜而選擇某位老師，而是不惜代價地在全世界範圍內找頂尖的高手當老師。“跟最好的老師學，60分也可以；跟差的老師學，100分也沒用。”
>> 任正非認爲，“節約是節約不出一個華爲公司的，抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也是死亡”。爲了抓住戰略機會，華爲從來不會因爲價格便宜而選擇某位老師，而是不惜代價地在全世界範圍內找頂尖的高手當老師。“跟最好的老師學，60分也可以；跟差的老師學，100分也沒用。”
>> 華爲人把這樣的學習方法總結成特有的學習三段論：①找世界級頂尖老師；②在“硬學”中調整；③持續迭代、超越老師。
反求諸己：藉助外界力量解決內部問題
>> 當你沒想清楚去何方，再牛的老師也無法指路。
地圖最大的作用的指導你如何到達目的地。但如果你連自己的目的地都不知道，精確到釐米的地圖也幫助不了你。
>華爲卻不斷通過請諮詢公司越做越大、越做越強，根本原因是任正非在請諮詢公司之前，已經想清楚要把隊伍往哪兒帶，只不過是在藉助諮詢公司這個“外來的和尚”實現自身思想體系化、目標共識化、路徑清晰化。
>> 華爲卻不斷通過請諮詢公司越做越大、越做越強，根本原因是任正非在請諮詢公司之前，已經想清楚要把隊伍往哪兒帶，只不過是在藉助諮詢公司這個“外來的和尚”實現自身思想體系化、目標共識化、路徑清晰化。
人的認知是有自我侷限的，會有自己的盲區，那麼找到自己的盲區並且將盲區打開變成自己的優勢就是我們學習的目的。企業如此，個人成長更是如此。 參考自喬哈里視窗，個人認知四象限。
>“企業家要知道自己是有侷限的，有些東西搞不定，就得花錢去買。我們花錢買原料，買羊肉，其實知識、創意也一樣，也需要花錢買。創意有創意領域的高手，管理有管理領域的高手，企業家就是組合各種資源，組合原料，組合人，組合創意，再把它銷售出去，把錢收回來，然後繼續循環。”
>> “企業家要知道自己是有侷限的，有些東西搞不定，就得花錢去買。我們花錢買原料，買羊肉，其實知識、創意也一樣，也需要花錢買。創意有創意領域的高手，管理有管理領域的高手，企業家就是組合各種資源，組合原料，組合人，組合創意，再把它銷售出去，把錢收回來，然後繼續循環。”
>> 諮詢公司只是“外來的和尚”，如果自己都沒想清楚念什麼經，跟着瞎念不可能頓悟。
拜師IBM：學習西方企業管理體系
>> 任正非對IBM這樣的大型公司如何有效管理、如何對市場需求快速反應有了初步瞭解，對華爲自身快速擴張引發的管理不善、效率低下、資源浪費等問題的嚴重性及未來的管理變革方向有了新的認識。從美國回來之後，華爲內部曾自己嘗試研發管理變革，但效果不理想。
>> 華爲和IBM之間的競爭性不是很強，但互補性很強，合作對於兩家公司都有意義，而且二者價值觀相通，在使命追求上具有一致性。
>> 對內採用流程化的工作方式，對外堅定推行以客戶爲中心的理念。
>> IBM經歷過從輝煌到破產邊緣再反彈走向輝煌的全過程，是一家自我革新、自我學習力超強的組織
作爲初學者的華爲從能夠讓自己獲利最大的部分開始諮詢，也就是大型研發項目管理部分。
但是顧問陳青茹卻從問題的根本，華爲的定位和差距開始，現在找到華爲在行業內的現在位置，才能根據想要到達的目的地，在地圖上規劃出需要走的線路。
同樣的問題也是適用於個人，前期最重要的事情只有兩個確定自己目標和自己的定位。這樣才能在地圖上找到自己的起點和終點。具體走什麼路徑就可以根據後續的情況做改變。
沒有目標，你會瞎轉離想要的結果越來越遠，一切隨緣。沒有自己定位，你更會走錯路，跑到死衚衕，更容易發生意外。
>在選擇拜師IBM後，華爲本來想直接從大型研發項目管理領域開始做諮詢。陳青茹顧問到華爲與孫亞芳董事長等幾位高層探討後，卻向華爲提出了另一個建議：先啓動“IT策略與規劃”（IT S&P）項目，通過分析華爲業務戰略和市場競爭環境、發現業務存在的問題和變革需求、瞭解華爲信息化現狀，對照IBM，找出支撐業務戰略的管理和數字化能力差距、明確組織的IT定位和願景，以此規劃出未來3~5年需要開展的業務變革項目和IT項目。
>> 在選擇拜師IBM後，華爲本來想直接從大型研發項目管理領域開始做諮詢。陳青茹顧問到華爲與孫亞芳董事長等幾位高層探討後，卻向華爲提出了另一個建議：先啓動“IT策略與規劃”（IT S&P）項目，通過分析華爲業務戰略和市場競爭環境、發現業務存在的問題和變革需求、瞭解華爲信息化現狀，對照IBM，找出支撐業務戰略的管理和數字化能力差距、明確組織的IT定位和願景，以此規劃出未來3~5年需要開展的業務變革項目和IT項目。從陳青茹顧問的建議中也可以看出，一名真正優秀的諮詢顧問，不會客戶說什麼就做什麼，而是深入挖掘客戶的真實需求。
頂尖高手的價值就是在於用最短的時間，最少的精力讓你獲得最大的成果。而這些是是初學者和中級能力者需要用幾十年甚至幾百年才能知道的。
>從陳青茹顧問的建議中也可以看出，一名真正優秀的諮詢顧問，不會客戶說什麼就做什麼，而是深入挖掘客戶的真實需求。
IPD：華爲發展史上規模最大的學習行動
學習的目的，關鍵永遠不在於學費多少錢，而是在於學習能不能解決我們關注的問題。
>面對IBM的報價，任正非只問了週一句話：“你們有信心把項目做好嗎？”周和團隊到旁邊會議室再次仔細合議後給出一個肯定的答案：“能！”
>> 面對IBM的報價，任正非只問了週一句話：“你們有信心把項目做好嗎？”周和團隊到旁邊會議室再次仔細合議後給出一個肯定的答案：“能！”
行動的前提--確定IPD（學習）能夠解決問題而不是學費多少。
四個階段說明：軟啓動階段--明確需要付出什麼和能付出什麼。 關注階段--找到當前的位置定位。 發明階段--找到與未來目標的具體差距，並建立行動步驟。 推行階段--全力奔向目標執行。
想要什麼、能付出什麼、應該做什麼、全力執行
>華爲向IBM學習，經歷以下四個階段。準備階段：軟啓動階段（Soft Start Phase），進行項目籌備和初步範圍確定。第一階段：關注階段（Focus Phase），進行現狀問題調查和分析。第二階段：發明階段（Invent Phase），進行差距分析和未來業務模型設計。第三階段：推行階段（Launch Phase），在全公司範圍推行。
>> 華爲向IBM學習，經歷以下四個階段。準備階段：軟啓動階段（Soft Start Phase），進行項目籌備和初步範圍確定。第一階段：關注階段（Focus Phase），進行現狀問題調查和分析。第二階段：發明階段（Invent Phase），進行差距分析和未來業務模型設計。第三階段：推行階段（Launch Phase），在全公司範圍推行。