正如羅伯特.戴維斯所說，“眼睛只會看到理智所能理解的”。我最看重的，是面試者的認知和思考深度。
1、所謂“新渠道”、“新人羣”，不過僞命題爾
“消費品類有兩大公理”，安克創新總裁趙東平在課上分享了他對消費品的深刻洞察。
他認爲消費品類有兩條公理。公理一：每個消費者在購買每個消費品時，都期待超出預期的體驗；公理二：每個消費者的時間和認知是有限的。從公理一推出：每個消費品類都可以再做一次。而公理二則推出：但成功塑造品牌很難。
公理一和公理二之間有不可調和的矛盾，所以消費者、消費品公司和渠道就產生了諸多博弈。看似複雜的“三體”現象背後，有沒有不變的東西呢？
近來，所謂“新渠道”愈受重視且呈現不斷多樣化之勢，朋友圈、小紅書、抖音、快手等等平臺紛紛開啓了“帶貨經濟”的狂轟濫炸。若僅從表面上看，市面上的消費品牌好像層出不窮，新消費“黃金時代”倏忽已至。
但是，和幾位估值百億的消費領域創業者深入交談之後，我發現，他們對於品牌有完全不同的定義。
一方面，所謂“新渠道”，並不是核心。
渠道品牌並不能稱其爲品牌，因爲一旦減少投放，投資回報率就會陡降。“新渠道”當然可以提高消費者的觸達效率，但也會束縛創業者的想象力，是得不償失的。
另一方面，所謂“新人羣”，是僞命題。
不知道從什麼時候開始，商業專家、財經媒體、智庫研報都在嘗試理解95後、佈局Z時代。的確，如何俘獲更年輕的消費人羣是永恆的難題。
但坐在我面前的優秀創業者都不爲所惱，他們選擇的，往往是拉長時間尺度。
比如130年的可口可樂、50年的星巴克，雖歷經幾代人而核心產品不變，“任風雲變幻，我自巋然不動”。無論哪一代際的消費人羣，都不會想要味道更甜的可口可樂或味道更淡的星巴克。他們要的，就是可口可樂和星巴克本身，也纔是品牌的核心。
長遠來看，人羣的需求並沒有變化，從所謂“新人羣”切入，只能得到短暫的成功，不能建立長久的品牌，比如笑果文化創始人賀曉曦。
這兩年，脫口秀火得一塌糊塗，而提到中國的脫口秀，已經避不開“笑果文化”，從一秒搶票到“雪國列車CP”大規模破圈，賀曉曦說，我始終認爲，更幽默的表達、成爲更有趣的人以及選擇更有趣的生活方式，這是所有人精神需求的趨勢。
笑果文化做的，是把喜劇作爲日常文化消費的一個選項帶給所有人，而底層或者核心還是喜劇生產能力。所有人都不會抗拒有趣的生活，不止是“新人羣”。
2、佔領用戶心智，立住品類是難而正確的道路
在幾位創業者看來，品牌的重點在於給消費者提供購買的理由。
而他們中的很多人不約而同地提到了著名心理學家丹尼爾·卡尼曼的研究發現，也就是人們的生活普遍受到兩個心理系統的影響。其中，系統1是我們基於直覺自主運行的“快思考”系統，而系統2則是依賴於邏輯與理性分析，需要付出額外努力的“慢思考”系統。
系統2非常懶，這意味着絕大多數時候的認知與決策都是在受系統1的自主支配，不到萬不得已，系統2絕不會輕易介入；就算介入，它對問題的處理方式也會更多地依賴於系統1的暗示與引導。
而產品大多數時候都是在和消費者的系統1打交道，因爲系統1會習慣性地用一個簡單問題（我對它感覺如何），來代替對一個複雜問題（我對它評價如何）的回答，所以，讓消費者覺得有趣或者特別，就遠比強調功效與功能重要。
而能做到有趣或者特別的，往往是品類。
打個比方來說，我們是喝可口可樂，而不僅僅是喝飲料；是喝星巴克，不僅僅是喝咖啡；是喝喜茶，而不僅僅是喝奶茶。正確地立住品類，也就能立住一個品牌。這是最難，但也可以說是唯一正確的道路。
年輕的劉子正是新式茶飲小滿茶田的創始人，我老笑說他是“本期估值最低的學員”。但事實上，從投資人躬身入局成爲創業者，不過一年時間，小滿茶田估值已近10億，成績斐然。
劉子正的切入口就是新品類車釐子，爆款“巨星車釐子寶藏茶”會用到12顆車釐子鮮果。一方面，大部分水果沒有壁壘，但車釐子是個例外，單價較高且自帶話題度；另一方面，鮮果損耗大，要堅持“同一時間段聚焦一個品類”的爆款打法，前提是後端供應鏈的保障，這就構築了獨家護城河。
同樣選擇立住品類的，還有九毛九集團創始人管毅宏。旗下品牌太二酸菜魚以較少的開店數佔據最高的市場份額，成爲賽道頭牌，用混沌黑話說，就是單點突破、擊穿閾值。
從品類上說，酸菜魚具有幾大優勢：
- 供應穩定、操作簡單，容易實現標準化；
- 強需求，酸菜魚是一個大品類，南北通喫；
- 重口味，有記憶度和刺激性，對年輕人胃口；
- 強認知，全國都有認知共性，不再需要教育市場。
在就餐場景上，太二酸菜魚也大做減法：
- 實實在在做出一個比競爭對手都強、效率更高的單店模型；
- 標準化的複製粘貼效率高，並保持模型的穩步規模化經營。
恰是因爲立住品類，門店擴張的複製粘貼中，菜品、服務、管理更容易保持一致，一舉在紅海中破局。
而對於沒有那麼高頻、消費者參與度較高的消費品，用戶會“有意識”地運用系統2，這個時候，營銷還必須兼顧表達和交互，功能、形象之外的價值觀傳遞就很關鍵了。
舉個例子，在衆多品類中，鑽戒尤其是婚戒的消費者參與度很高，認知和最終消費通常需要經過周密調查、嚴謹對比，甚至親友的口碑推薦。DarryRing（DR 鑽戒）創始人盧依雯以“一生僅定製一枚鑽戒”的文化概念，通過綁定男士身份證、真愛協議和專屬空間等服務，打造了鑽戒行業的品牌黑馬。
吳敏霞、許昕、吳京和戚薇等明星的求婚或是婚禮都使用了DR的鑽戒，有段時間，DR社交媒體的話題互動性蓋過了小米和杜蕾斯，是佔領用戶心智的典型。
3、精英的進步是指數級的，他們越跑越快，其他人越落越遠
無論是含着金湯匙出生的“創二代”，還是白手起家實現階層跨越的優秀創業者——都有一個共性前提，就是努力。他們有着清晰的目標和定位，並願意付出大量的時間和精力。
先說“創二代”，近年來我面試的創業者中，已有不少是90後接班人，做派完全不似大衆媒體刻畫的“富二代”。原生家庭帶給他們的，除了高品質的教育、良好的習慣、調動社會資源的能力、視野和眼界，還有實實在在的壓力。
好的學歷背景，加上與壓力相匹配的是責任意識，優秀“創二代”們充分懂得利用認知和資源變現，集聚效應明顯。
而通過個人努力的品牌創始人，則多是在專業領域深耕已久。
4、戰略是最最重要的事情，團隊次之
我發現，做得好的一把手們並沒有把自己的每天都排得特別滿，健身、社交、學習等等一樣不落，很會平衡。反倒是那些做得沒有那麼好的創業者們，每天非常繁忙——忙於工作，忙於解決各種問題。
不能用行動的勤奮來掩蓋思考的懶惰，認知提升遠比躬身入局24小時更加重要。只有把自己從每天繁瑣的事務中抽離出來，纔有時間思考戰略和人才層面的問題。
爲什麼戰略如此重要？
因爲戰略是根本問題，而很多其他問題都是僞命題。
比如，有的創始人說，現在自己公司面臨的最大難題是組織問題。但深入聊完之後就會發現，他以爲的組織問題其實是戰略問題，是因爲聯合創始人或者高管和他的戰略思維不一樣，所以才導致行動不一致。
像首席人事官CHO、首席財務官CFO、首席市場官SMO都是常規操作，可以日常佈局，甚至佈局幾位。但首席戰略官CSO，只能是創始人自己。
戰略的思維模型有很多，我分享幾個面試學員的分享：
（1. 終局思維
人生中，總有一些比較複雜且時間跨度很長的事業，我們常常做着做着就忘了自己爲什麼要做這件事，而“終局思維”就是在做一件事的過程中，要時常思考一下這件事最終達成的目標，然後“以終爲始”，站在未來看現在，修正自己當下正在做的事情。
生命中真正有價值的工作，總是要穿越時間的維度去看。生命有限，我們需要把有限的資源聚焦在真正有價值的工作上。
（2. 高堡思維和結構洞思維
打堡壘類遊戲的時候，菜鳥只是躲藏或者低調等待時機，高手才能做合縱連橫。下棋也是一樣，臭棋簍子才關注位置，而高手會構建資源網絡。
個人在網絡的位置比關係的強弱更爲重要，不管關係強弱，如果存在結構洞，那麼將沒有直接聯繫的兩個人聯結起來的第三者將擁有信息優勢和控制優勢，爲自己提供更多的服務和回報。
個人或組織要想在競爭中保持優勢，就必須建立廣泛的聯繫，同時佔據更多的結構洞，掌握更多信息。簡單的理解就是：我如果成爲了結構洞，我所在的人際關係網中的所有信息和資源都會向我靠攏，要用多個位置組成的網絡去PK另一個網絡，而不是自己單獨結網。
（3. 單點破局思維
身爲企業創始人，難免時常感到千頭萬緒，需要做的事情很多很多，但是財力、物力、人力等資源都是有限的，如何把資源集中在一個點上，把某一個特點做到極致，進而在單點上做出特色，卓然而出。
當然，所謂單點破局，並不是隨便選一件事情一直做，就可以做成；而是剛好在正確的點上，一直做一件事情。
比如網紅雪糕品牌鍾薛高，只做健康、高端，推出66元一支的厄瓜多爾粉鑽雪糕，搶佔了高價定位的區間，也正是因爲高價引發了消費者的關注和討論，和諸多品牌聯名，即使口味、包裝換個不停，高端內核不變；謙尋看似藝人越來越多，明星輪番湧入，但核心還是圍繞薇婭，打造紅人網絡、供應鏈乃至投資佈局；互聯網生活服務品牌天鵝到家有三塊業務都能做大，但卻分拆開來獨立發展，目的也是在每一塊單點擊穿，而不是整體的“做大做強”。
（4. 第二曲線思維
最具有哲學思考能力的管理學大師查爾斯·漢迪在他著名的《第二曲線》一書中指出，“當你知道你該走向何處時，你往往已經沒有機會走了”。
貝殼找房市值3000多億、滴滴也快上市了，可他們都看到市場的極限點，在自己原有業務到達“破局點”之前，佈局第二曲線，他們第二曲線的負責人也都在二期學員名單上。“奶茶妹妹”章澤天除了創業、慈善、LP都做得非常好之外，也在尋找自己事業的第二曲線，往成爲一個優秀GP的路上奔跑。
從根本上講，第二曲線，與其說是一種方法，不如說是一個思維方式。
第一，任何增長都有極限。漢迪把增長視同爲一條“拋物線”，也就是企業的發展是呈現S曲線的發展事態，是一種谷峯效應，都會達到頂峯時呈現衰落的趨勢。
第二，建立第二曲線是持續增長之道。既然企業都無可避免地會達到發展極限而走下坡路，那麼就要在衰落之前，建立新的發展曲線，即新的S曲線。
第三，形成新的S曲線是個痛苦的過程。打造新的業務曲線，需要統一思想、整合資源，實際上是個推翻原有體系的一個自我變革，是個極其痛苦地革新過程。
這就需要整個團隊的認知提升。
團隊的重要性僅次於戰略，要讓核心團隊和創始人一起到外面學習和進步。
我面試的時候發現，優秀創始人特別關注團隊成長，比如，有諸多創始人告訴我，現在最大的問題是公司的發展遠遠快於團隊能力的發展，所以，他們會特別讓團隊的聯合創始人和高管，來上創新院、文理學院、創新商學院。
只有爲數極少的創始人表達出顧慮，說擔心高管讀了商學院後又被挖走，絕大多數的創始人還是堅定地認爲，提升團隊的戰鬥力更加重要。
至於其他問題，比如組織管理，反倒沒有想象中那麼困難。
- 一方面，現在市面上的專家很多，他們都在各自的領域有很多組織經驗和框架可以借鑑，不過，每一個創業公司都是獨特的，如果只是照搬某一個組織專家的說法，肯定誰做誰死。兼聽則明、取其精華，選用合適自己企業的就好了。
- 另一方面，可以找一些有經驗的人才來協助管理。CEO苦惱組織問題，往往是因爲選擇太多無從下手，他需要的更可能是好的顧問。畢竟，組織和戰略不同，要更多依賴外部資源。
5、投資馬太效應明顯，產業投資趨勢加速
頭部基金的子彈越來越多、時間越來越少。爲了拉開和其他基金的差距，頭部基金合夥人看的案子越來越頻繁，出手覆蓋範圍越來越廣，留給其他基金的機會也越來越少。
6、向內探求
現在企業都在談使命、談願景、談價值觀，但我發現，真正實行得好、能在員工心裏生根的並不多。我覺得，這可能不是創始人的問題，而是對於使命、願景、價值觀的定位問題。
很多人會把使命和自己的企業目標緊密聯繫在一起，但其實，這並沒有多大價值。因爲假如使命是創始人自己想出來的、或者創始團隊頭腦風暴出來的，那就是在我們之下的。我們很難被在我們之下的、自己想出來的東西驅動。
使命一定是要高於自己。
很多優秀的創始人已經意識到了，不再頭腦風暴造使命，而是向內探求。
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