楊揚 和訊網CTO
深諳證券、基金、期貨、外匯等金融業務，數字化轉型實戰專家，擅長從產品、運營、銷售角度出發考慮和解決技術問題。
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文 | babayage
編輯 | 笑 笑
記不清被楊揚婉拒了幾次，不過《科創人》始終沒有放棄。之所以有此執念，是因爲楊揚的成長曆程與衆不同，在固有範式和經驗型方法論逐漸失效的當下，楊揚的人生信念與價值觀，也許更適合即將迎來的時代。
應對病痛構建緊平衡生活
關鍵詞：平衡“致中和”，不能只追求單一目標
少年時期的楊揚是一名“π ”型人才，熟讀文史哲、熱愛併成體系自學金融學，但高考時他卻報考了計算機專業，“實在記不清當初爲何做出這個選擇”——這有些出人意料，深聊後方才得知，記憶模糊並非搪塞，根本原因在於：高中時楊揚罹患抑鬱症，對那段時間的記憶有些許讀取障礙。
與抑鬱症的鬥爭持續到大學畢業，而這甚至並不是他在人生新手村中遇到的最大Boss——楊揚同時還是一名乙肝患者，這種自然痊癒率只有3~5%的慢性病雖不致命，卻也足以讓人感受到生活的諸般不便。
別人的18歲充滿幻想與憧憬，楊揚的18歲卻不得不消耗大量精力用於對抗病痛。噩夢難度的新手村經歷與他的文史哲功底產生了微妙的化學反應，對於降臨己身的禍患，他心中抱持的並非“樂觀面對”或“深陷沮喪”這類一次元心態，而是構建了一套立體維度的生活模式以應對問題（並沿用至今），他將其稱爲“緊平衡”式生活，可以概括爲“基於明確的非單一目標，以高飽和資源使用率、高精確度資源分配爲基礎，爭取最高效的保證每個目標均能實現”。
談目標導向者多強調單一目標的優勢，但生活不是項目，從坑底起步的楊揚不接受只爲了爬出坑而奮鬥的人生：“抑鬱症，可以解決，那就配合治療、按時吃藥；乙肝，不好解決，那就建立一套能與它相安無事的生活紀律，嚴格忌口、嚴格健身。還要規劃出足夠的精力實現人生成長，平衡最重要，我不希望自己付出所有的努力只是爲了治病，必須兼顧成長”。
獨特的境遇，造就了楊揚獨特的人生信念：理性，自律，多目標平衡，執行力。
以健身爲例，他會像做架構設計一樣羅列全部約束條件後再做判斷：必須有足夠的鍛鍊效果，必須易於堅持，不能重度依賴外部條件……最終，他選擇“跑步、太極拳、游泳”的組合套裝並堅持至今。
確認目標後，儘可能追求最佳效果，練太極找名師，學游泳找名教練。友人笑問“有必要嗎”，可楊揚自己清楚，以有限的投入獲取最大的收效，是他能夠拉平起點劣勢、實現超速成長的唯一方法。
“我對人生的理解就是一場苦修，波折、障礙不少，必須得知道自己要的究竟是什麼，然後靠自己不遺餘力的努力去實現。”楊揚說着這句話的時候有些恍神兒，似乎想起了很多過去的事情。
精細規劃、重度投入，爲了能夠在對抗病魔的同時保持成長，楊揚的大學生活幾乎與娛樂式社交無緣，僅有的閒暇時間被他用來跨時空神交李賀、尼采、濟慈們，“我比較宿命論（笑）”。
功夫不負有心人，命運之神也似乎被楊揚的較真勁兒折服，待到楊揚大學畢業時，不僅抑鬱症恢復得七七八八，還練就了一身精湛的編程功夫。
從獨狼式打工人到一肩挑型創業者
大四那年，楊揚與首都在線結緣，入職不久便趕上首都在線與Coremail合作生變、決定自研全套郵件系統，這便是曾紅極一時的263郵件，楊揚順勢成爲了263郵件系統開發團隊的核心骨幹之一。
接下來的兩年，是楊揚人生中最純粹、最技術人的兩年，也是最乖張、最狷狂的兩年，“把最牛X的模塊給我，其他人別來摻和，所有指手畫腳的在我看來都是傻X。現在來看，這是因爲當年互聯網行業上升空間巨大，在一臺上行的電梯裏，只要你有本事怎麼折騰、怎麼張揚個性都沒問題，但在電梯下行的時候最好別這樣”，也正是因爲這段經歷，在日後的研發管理工作中，楊揚十分尊重技術人的自我個性，“畢竟我自己也是那麼過來的”。
前文說到，楊揚的緊平衡式生活模式，核心在於明確且堅定的目標意識。工作兩年之後，抑鬱症正式痊癒的楊揚確信，做一名一線技術人員不能有效達成自己的人生目標，出國和創業成爲了擺在眼前的兩個選擇。反覆思忖許久，在2001年底，他決定接受友人邀請離職創業，投身企業郵箱賽道。
2001年尚處互聯網後泡沫時代，互聯網創業基本拉不到投資，全靠自有資金投入啓動。並且，郵箱雖是To C互聯網啓動階段的主要工具，但並不掙錢，唯有To B企業郵箱看上去是一個能夠實現資金閉環的商業模式，《科創人》採訪過的科創前輩中，就有數位是從郵箱切入To B市場，最終成爲了中國To B技術服務的先驅者。
與打工時期相比，創業四年多時間裏，楊揚的狀態完全走上了另一個極端，打工時期目空一切、獨來獨往，創業時期從產品管到研發、從售前管到售後，“除了銷售沒幹過其他都幹，包括催賬收錢”。
創業的艱辛磨礪之下，楊揚的個性有了不小的改變，他開始理解成就一番事業不能只靠單兵作戰、理解人與人的不同，“比如說招人這事，我自己纔開4k工資，給人7k覺得特仗義，人家說我去別的公司10k起，你自然就能學會什麼叫‘立場不同，思考不同’”。
有的收穫來自成功，有的教訓來自挫折，楊揚快速度過了最初的困惑期，冷靜消化自己經歷的一切，轉化爲進化成長的給養。開不出工資、被甲方PUA、與客戶對簿公堂、看着合作伙伴分崩離析……揚揚心境中波瀾不驚、坦然處之，能則盡力化解，不能就接受現實，“甚至還學習了很多東西，比如眼下的工作中，供應商特別恨我，說我對他們太狠了，其實這都是當年我們被一些大廠、大甲方折磨的時候學來的（笑）”。
隨着創業過程中遇到的破事越來越多，楊揚下定決心改變生活。
2006年，一個偶然的機會與時任和訊網的CTO江濤結緣，當年的和訊急需一支技術力卓越的團隊完成底層重構。自己需要改變，對方誠意滿滿、盛情難卻，最終楊揚和七八名弟兄一同加盟。
先道後儒
重構人生觀
從大學時期起，歷經263時期、創業時期，楊揚的人生目標大都具體、直觀、現實。而經歷了創業種種波折之後，楊揚發現自己心中有些東西在覺醒，那是在抑鬱症之前就存在的下限和正念，“意識到這一點的同時我下定了決心，不能再靠小修小補來優化自己的生活模式，而是需要一次大破大立的重建”。
這一次，他不再將成長的目標量化、物化，代之以在原則維度建立信念（構建以原則爲中心的人生）：不斷努力用技術創造實際價值。接下來的8年零4個月，楊揚的Title止步於“CTO助理兼技術研發部總監及測試部總監”，看上去有過於求穩的嫌疑，實際上這個崗位最能發揮他的技術所長、持續輸出高價值。
事業領域保持高輸出、以極致的自律對抗乙肝之外，楊揚將剩餘的精力全部投入在了提升認知、刷新自我精神強度之上。“以前，我不僅相信宿命論，還受道家影響過深，理性想積極追求人生的高度，但感性會顯得消極。加入和訊之後我又看了很多哲學、心理學書籍，繼續吸納先哲們的智慧，嘗試讓自己變得更積極一些。”
楊揚自評對自己影響最大的三位歷史人物:
1.李泌，唐朝中期政治家，玄、肅、代、德四朝元老。對他的推崇代表着我的過去，夫唯不爭、天下莫能與之爭，能力很強，甚至連掉腦袋的立嗣問題都能平安度過，皇上需要就進宮輔佐，覺得不對勁就上山修行，擅長以自誣的方式明哲保身。
但是回想起來，大部分人都是先儒後道，而我因爲個人經歷把這個順序反過來了，因此有時過於消極，所以後來我開始大量閱讀儒家著作。
2.王陽明，“心即理，知行合一”。我的人生中對於歸納法的掌握相對熟練，目前正在提演繹法思維強度，演繹法強調第一性原理+MVP+數據驗證，在我看來與心即理、知行合一有很多相近之處。“心即理，知行合一”是一種認識論，接受這種認識論，在做事時，就會更專注內心驅動，而不是外物驅動，就不容易被短期利益矇蔽。這種認識論會讓一個人轉而向內求，從我做起，不斷提升自我修養。小成就靠個人本領；大成就靠團隊支持；最大的成就是要靠那些你不認識的人、看不見的、想不到的人，都發自內心的支持你，成就你。而這些人是怎麼走向你的呢，完全依賴你的個人修養。
3.曾國藩，“中人之姿，人人可爲”，當然沒那麼簡單，運道、心力都是曾國藩的強項，不是真正的普通人，但畢竟他的人生經歷中，普適大衆的經驗和思想更爲豐富一些。王陽明太天才了，直接給你一個答案，讓你自己領悟，甚至連問題是什麼都不清楚；曾國藩相對易於學習，是一種不斷受挫、不斷成長的模板式教材，而且先儒後道（有效的結合了儒家和道家思想），逐漸成長，與大部分人的心理成熟曲線相合。
人生修行下一課：數據驅動創新
2014年，時任和訊網CTO江濤決定離職，接任CTO職位的機會擺在了楊揚面前。對於楊揚的緊平衡生活模式而言，納入“擔任和訊網CTO”這種級別的變量無疑意味着巨大的變數，但反覆考量之下，楊揚決定接受挑戰。最終促使他下定決心的核心原因，是因爲他找到了一條值得長期挑戰的修行之路，而擔任CTO能夠讓他調配更多的資源進行挑戰。
這條路就是：使用數字化手段打通企業經營鏈條，真正實現技術驅動業務增長，“這條路會很長，很難走，但對於企業和我個人而言，都有着無窮的想象空間”。另外從單純的個人成長的角度看這個問題：爲了每個人將來的階層劃分或者階層躍升保持相對有利位置，也必須和機器結盟，而理解機器思維模式的最基本的條件就是數字化。
有趣的是，似乎上天想獎勵楊揚建立的堅定信念，2017年，他的乙肝表面抗原消失，成爲了乙肝患者中5%的幸運兒。這無疑是一份驚喜，但對楊揚的生活影響有限，喜悅之餘依舊堅持高度自律，“只是偶爾和朋友能一起喫個火鍋”。原本計劃的一場人生無限遊戲，卻以略帶喜劇性地斬獲有限遊戲的錦標收尾。
科創人：爲何您認爲經營鏈條數字化是一件極其重要、值得把自己的人生All In的事業？
楊揚：作爲歷史愛好者，我人生中大部分時間習慣於使用歸納法來思考問題，但隨着對演繹法思維的深度修習，以及對後金融危機時代進行充分了解之後，我得出了一個結論：過往的成功範式、成熟經驗將持續失效，只有不斷且正確地創新，才能幫助企業在充滿不確定性的新時代地基上，實現基業長青。
要想實現不斷且正確的創新，就需要對企業自身、業務、市場、技術有着足夠詳細、充分、深刻的理解，數字化手段是唯一可行的方法，在數字世界中建立企業的完整投影，進而構建底層邏輯，在通過物理世界的MVP以及數據反饋實現閉環，這是幫助企業順利駛向全新時代的唯一可能性。
剛纔我用電梯來比喻個體與時代的關係，企業也是個體，電梯改變了行駛的方向，航路上遍佈激流險灘，技術人不僅要繼續扮演提供行駛動力的角色，還要努力通過數字化手段扮演好領航員的角色，爲企業打造一份數字維度的戰略地圖。
科創人：在您的描述中，這一份偉大的宏願，同時也是一份極其艱難的挑戰？
楊揚：是的，數字化轉型在和訊推廣多年，僅僅是CDO（首席數據官）已更換多人，有很出色的朋友留不住，也有相對特質不太匹配的。此外，在具體實施過程中，如何把握火候也是一門學問，激進、保守各有問題。數字化轉型對於任何企業來說都是一場革命，有固有認知帶來的阻力，也是能力不足導致的問題，我們會非常慎重、穩妥但堅定地走下去。
科創人：您在研發團隊推動了數字化績效體系的落地，接下來計劃向前延伸，此舉有何用意？
楊揚：企業整體效能的提升需要一以貫之的數字化績效體系，打個比方，實施了數字化績效的部門提效10%，那麼企業的收入是否就提升了10%？顯然沒有那麼簡單，因爲這部分效能很可能又被消耗在了其他的環節，而只有將各個環節全部數字化，實現業務全息數字化，才能真正洞察業務，才能基於全面準確的洞察改進、迭代、創新。這是一件開弓沒有回頭箭的事，既然已經開始了，我認爲將它最終完成，就是我的使命。