補一篇昨天的讀後感，因爲一些原因昨天沒有寫完。
昨天的感悟如下：
書中吳曉波老師是把太陽神和娃哈哈這個兩個企業放在一起寫的，也許因爲兩個人的起家都是“保健品”同時期開始創業的所以將他們放在一起講也就能更好的體現出懷漢新和宗慶後兩人完全不一樣的做事風格，而他們最終也帶着企業走向了完全不一樣的路。
要用人所長
比如在用人方面，懷漢新的思維很和現在的很多企業公司是一樣的，就是喜歡“青年才俊”，青年才俊不是不好，只是青年才俊大多都是躊躇滿志，都想着能在企業裏大展身手，他們的想法都是超前的，但是問題在於他們都是理論知識強於實踐經驗的。如此一來，就像吳曉波老師在書中說的那樣太陽神成爲了青年才俊們追夢的“試驗田”，但這塊“試驗田”失敗的後果卻要太陽神來承擔。
在描述宗慶後用人選人的是一個思維時，吳曉波老師在書中這麼寫道“宗慶後在用人上喜用熟而不喜用生、喜用專才而不喜用通才、喜用執行型而不喜用才俊型。”
關於，“喜用熟不喜生，喜用執行不喜用才俊”這兩點其實很好理解，一個熟悉的人你必然是更清楚他的品性和能力的這一點是毋庸置疑的，而執行能力強的肯定不會是那些剛出校園大門的才俊，因爲他們缺少實戰掌握的更多是書本上的知識。
比起上面兩點讓我感悟更深的是“喜用專才不喜用通才”這一點，這和當下的一個用人流行趨勢完全不一樣，現在大部分公司巴不得你是一個“全能”一個人除了不能幹老闆能幹的事外其他的事都要會做，招聘時不但問你的專業還會問你很多專業以外的東西，美其名曰“全民考覈，一個只能做好專業方面的人，對公司未來的發展不會有很大的幫助。”
當下的社會也在一直宣揚着“德智體美勞”全面發展，但回顧那些在歷史在當下社會留下輝煌一筆的人哪一位不是在某一方的專才，而其他方面卻平平的。
我的前公司就是這樣一個公司，或者說我的部門就是這樣一個部門，那時候老員工都不太願意去接觸新的產品，他們的理由也很簡單“會的越多就越累”，他們只願意在一個崗位上專，
我在前公司就像一塊磚，今天有人請假，我去頂上；明天這裏有個新產品測試，沒人會，我接觸會的多我去；後天來個新人，沒人願意帶我帶······
看起來我好像會的挺多學得也挺多，但事實上我在前公司只能算是一個技術平平的人，因爲在不出現問題時我可以有條不紊的進行手上的工作，但一出現“程序外”的事情時，我卻是沒有能力去解決的，因爲多而雜，我沒機會去學精，也沒時間去學精。
但往往一個公司的專才纔是能創造最大收益的人，而我這種很多時候就是一顆可有可無的“小螺絲釘”而已，可替代性極強，也不能做出較大的創收。
我最近除了在讀《大敗局》外，讀的另一本書就是彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》書中有一章講要的是要用人所長，他說：
卓有成效的管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在於擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼爲基礎。所以，他的用人決策，不在於如何克服人的短處，而在於如何發揮人的長處。
有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什麼？”他們從來不問：“他不能做什麼？”他們問的是：“他能把什麼做好？”所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。
所以，有時候養“專”比養“全”要重要的多，就像有些科研人員一輩子也就研究一個項目，因爲他們無法分散去做一個全面發展的人，一個越全面的人很多時候也就越表明着這個人的能力的有限，因爲天才雖然存在但卻是少之又少的。