這裏可以添加關注交流一下嘛……
本文更多的是個人認知，有不足請批評。
Case
在之前一次年底考評的時候，有一位leader將一個案例同時用到了自己和下屬身上，老闆發出了責問：
這個項目到底你是負責人，還是你下面的同學是負責人，如果下面的同學是負責人，爲什麼要算到你的頭上？
老闆這邊的邏輯是，一件事只能放到一個人身上，下屬用了，你就不能用。
leader感到很委屈，他的邏輯是，我投了大量的資源支持這個同學做這個項目，作爲管理者，我的主要工作是管理啊！
在那個場景下，老闆多少有點刻意，該同學的反駁又很蒼白，最終效果不太好，但是卻給我留下了深刻的印象和疑問：大leader跟一線leader究竟有何不同？
跟這個相關的一個現象就是，有些leader定位不清晰就喜歡搶下面同學活幹，這種行爲能帶來巨大的安全感，這種安全感甚至是“可觸摸的”！
Leader的模型
將視角拉近到之前的一篇文章，我們對Leader的能力模型做了定義：
能力五維模型：戰略能力、戰術能力、信息收集能力、表達（營銷）能力、持之以恆的能力
戰略能力
戰略能力是極其重要（稀缺）的能力
戰略能力的本質是你對事物的認知程度，好的戰略能力可以清晰的預測未來、發掘事件的發展的趨勢。戰略能力越強，對未來的描述越清晰（包括未來所有的風險）
戰略的意義是提出目標（相對正確的目標），需要回答what的問題，只有提出正確目標的人才能成爲合格的leader，所以提升戰略能力事實上是提升個人整體的認知能力。
認知是自我對世界認知的投影，人人都是有認知能力，所以人人都有戰略能力，小到我要買一個玩具，大到我要做世界首富，都可以是戰略能力。這樣說有點虛，這裏舉兩個點說明：
一、戰略能力可以是確定我們當前團隊的團隊文化是什麼，這裏的文化可以是某種特質、某種喜好，最初創業團隊leader的特質可能會決定這個團隊可以走多遠，一個健康的團隊一定不會缺少某個特質（可以參考貝爾賓性格測試），比如說，我們可以確定我們的團隊文化是能者居之、輕鬆平等、戰功文化、幫扶文化、狼性文化......
二、戰略能力可以是提出團隊目標，目標是真實能將一個團隊【短時間】凝聚的方式，這裏的目標可以是團隊目標、業務目標、個人目標，人才會因爲目標聚集，卻會因爲文化或者更大的目標而留下，這裏的團隊目標可以是：把盤子做大、成爲技術最好的團隊、活下來、集體升職加薪......
做戰略（或者說做目標）首先要考慮長線，全局最優，不要總是思考分蛋糕的方式（也不要完全不考慮），要想辦法把蛋糕做大；其次要蒐集足夠的信息量、方案，建立完善的認知
戰術能力
戰術主要解決的是目標（可以是團隊目標、個人目標）如何實踐的問題，說得更具體一點可以是執行力，其三要素是：意願、信息、能力，這裏不展開。一般來說，確定團隊目標後，我們所謂“秀操作”的管理手段，全部是戰術層面的表現。
這樣說比較虛，我提一個概念戰術的核心是好的【節奏感】：
所謂節奏感，可以簡單理解爲leader對自己的時間管理，梳理出事物的輕重緩急，優先提出不要做什麼，再考慮要做什麼，在確定做事優先級，其中拒絕的能力一定要重視！！！
戰略是在正確的事件做正確的事，戰術是將這件事做成，這裏再提一點解釋戰略和戰術：
戰略提出，往往很清晰、很簡單，可以做的事情極少，好的戰略甚至不需要宣導；
戰略演化出來的路徑也不會太複雜，甚至是多了幾個流程、幾章表格，唯一不同的是多了一些解釋、多了一些培訓，卻可能導致一些“分歧”；
具體戰略的落地、路徑的實現、難點的突破就很難“約束”了，正如西天取經九九八十一難：
1）西天取經度化世人是戰略；
2）九九八十一難是底層邏輯對應的實現路徑（機制）；
3）具體到每一難怎麼過，那就很難定義也就是我們秀操作的戰術了；
信息處理能力
信息處理能力事實上很大一部分是操作層面的技能，信息分析又可以歸爲前置的戰略準備，考慮其足夠重要，這裏將其獨立出來。
這裏要注意，所有的信息都可能經過修剪，而八卦是信息的主要來源，leader本身如果不具備八卦能力的話，最好有一個“八卦”的副手，否則會丟失很多信息量：
從信息角色定位又可以分爲：
① 朋友，這種角色需要完整的分享信息量和觀點，與對方碰撞討論
② 鏡子，這種角色與你實力相當，做事卻風格完全不一樣，更多的觀察對比，看看他的做法是不是更優，這樣更容易打破自己的認知
③ 導師，這種角色每個週期，準備好問題和自己的答案去與他交流，多聽少說，虛心受教，但考慮背景，明辨所需
信息獲取時候要注意以下情緒：抖機靈、急躁、面服心不服、我沒問題，你們都是傻逼、我不要你覺得，我要我覺得、這裏肯定有問題，我就不說，我就是玩兒！
信息獲取時候一定要注意清楚負能量傳遞，不要被影響、挑逗、憤怒，很多時候引出負能量十分簡單，解決問題纔是真本事
信息獲取的方式很多，大家選取適合自己的即可：
① 請人喫飯（少請點人）
② 信息交換（需要拉扯）
③ 某種意義的投名狀（比如去足療？）
......
這裏強調下，兼聽則明、偏信則闇，信息就是信息切記主觀情緒，切記信息來源單一
表達/營銷能力
所謂表達能力可以認爲是：講故事的能力、撕逼能力
表象是比聲音大，本質是比認知比信息量比辯論手段，我認爲認知 >= 信息量 > 手段，所謂降維打擊就是如此，個人來說向上彙報經常喫癟，這裏不好意思展開......
持之以恆
持之以恆其實更不好測量，更多的是一個品質，但如果沒有這種堅持的能力，我們工作中的高管極容易“東一下、西一下”，任何戰略或者產品都沒有持續性，這樣是不能把事情做成的，我們評價一個人，還是要從他做的事着手，看他做成了什麼事，做成的這個事做到了什麼程度。
以上就是我們總結的戰略、戰術、信息、表達、持之以恆五維模型，如果做成了其中2個點就會是個不錯的大leader，也就是我們所謂技術總監了，這是“技術管理者”的評價體系的基礎，大家可以對比下自身情況判斷是否合用。
有了以上基礎再來探討大Leader和小Leader有何不同？
Leader的手段
近期跟CEO討論後，得出一個理論，與五維能力模型相互對應，基本能自圓其說：
大leader解決問題的思路只能從以下幾個維度去想辦法：
1 選題；
2 梯隊建設；
3 資源協調；
4 核心輔導；
5 機制匹配；
從要求的點來說，已經排除了leader下場幹項目的可能性了！
一、選題
這裏的選，就是把自己的疑惑，將業務中碰到的問題，全部整理成一些課題，將這些課題指派給團隊的“專家組”進行研討，儘量找到答案，形成方案；
選題是戰略切割，大了資源不足，小了沒有效果；
思考選題要捲入足夠的資源足夠的意見，但不要被輕易帶偏，要有自己的堅持自己的主見；選題能力就是戰略能力；
二、梯隊建設
這個容易理解，就是人才儲備，招人開人；
選題是解決做什麼的問題，人才是解決誰來做的問題，缺一不可。
三、資源協調
大leader最大的優勢其實是勢能，也是我們所謂的影響力，因爲影響力，很多你拿不到的資源我拿得到，你做不了的跨部門協作我能做。
找到合適的選題和合適的人，還得幫他們把相應的執行環境準備好；
團隊做事會有很多卡點，這個時候你是否知道這個卡點所需要的資源是什麼，是否能獲得這個資源。
四、核心指導
在下面同學幹活的時候，要協助其做大框架設計，粗粒度的梳理，防止他們走偏，給予合適的信息輸入；
獲得資源後，告訴團隊如何使用資源；甚至告訴團隊如何自己獲取資源；
五、機制匹配
團隊的問題是否得到系統性的解決，是否每次都依賴個人英雄？
同學們實際幹活的時候，依舊會有很多牛鬼蛇神影響進度，要匹配對應的機制，加速團隊運轉效率，減少不必要耗損；
在我的認知裏面這五個維度事項，確實可以很好定義大leader的工作，也可以很大一部分回答case中的問題：
我的工作不是做項目而是找課題，並且想辦法、做機制讓這個課題順滑的執行下去，獲得成果，所以部門內的所有項目都是我的成果。
另一部分回答是，leader的重要工作可能還有一點繞不過去的缺漏：
大leade需要對下面同學的工作進行兜底
有時候不該做，卻不得不做，當然兜底的策略未必非要自己做：
1）提拔梯隊同學進行兜底；
2）做機制防止出現第一負責人掉鏈子的情況；
3）在迫不得已，比如全線崩毀的情況下，自己能兜得住；
Leader的思維
再深入一步，是什麼造就了一個員工成爲Leader，是什麼造就一個Leader成長爲了大Leader？
答案可能是有足夠擔當，並且願意主動思考，這裏所謂有擔當即：
碰到具體事項時，儘量別讓leader幫你思考，也儘量別讓leader幫你背鍋，如果可以的話，請儘量別讓下游團隊幫你背鍋，提供你的專業意見，提供你的【決策模型】，提供你對當前事項決策所用的論據，最後跟相關方儘量做到信息同步，再請leader拍板即可，這裏所謂的擔當更多的是對你自己，未必是對你leader。
所謂的主動思考是：
解決問題的思路是通過不斷的輸入，找到不同的排列組合，產生對用戶更有效、更高效、更可及的解法。
之前一段時間我的工作思維是堅決執行老闆對產品的理解，這是最大的優點，但可能也是最大的問題，因爲我的工作變成了【對老闆輸入的解讀】，這就導致我的思維全部圈定在了老闆的思維裏。
那麼導致這個事實的原因是什麼？我覺得可能是兩點：
1）老闆的想法太有侵略性，衆人很難否定老闆的想法（沒有有效證據鏈拉扯）；
2）我的主要輸入源是老王；
但，這個未必是健康的狀態，也許真實情況是需要在細分領域跳出框架，上下佐證才能形成真正的創新。
創新的底色是足夠的閱讀量，如果要跳出老闆的認知，在通篇閱讀量方面超過不容易，那麼就要在細分領域下足夠的功夫，這裏的一個思考是：
老闆給予20%左右的思想輸入，然後就要在某一層面、某一階段的拒絕老闆思想的影響，自己獨立把這20%的論點，演化論證到60%左右，拿着多出的這40%跟老闆對比拉扯，畢竟他時間有限，雖然想的廣，但未必在細分領域驗證的有我們深，老闆想的廣，我們論證深，這也許就是一個差異化補足和配合的方式。
至於這額外40%的延伸對不對、好不好可以討論、可以拉扯，但是我們已經是站在60%的場景下討論問題了，這多出來40%的研究，就是我們跟老闆叫板的底氣
如何從60%去到100%，裏面的佔比是多少，我們可以一起討論、一起測試、一起斟酌嘛。
這裏的核心思維是：主動思考，找問題中最難的點去攻破，不要有取巧的想法，對於真正困難的事物，取巧很難過關，死磕、深鑽纔可能取得真正的解法。
以上，希望對各位有用！