四、網絡中的合作：地方合作工作坊
地方合作工作坊的理念
設置：一位當地舉辦者邀請他的地方合作伙伴。
規模:20至150位參與者
空間需求：一個相對較大的房間，椅子可以靈活移動(每個人可以來回移動自己的椅子)。
時間需求：一天，例如10：00-13：00和14：00-17：00。要得出越多和越具體的結果,所需的時間就越長。
1.以一個位置雕塑作爲開始：“哪些人來了，什麼把在場的人聯繫在一起，以及他們相互之間的差異是什麼?他們今天在這裏從活動中或相互之間可以學到什麼？”可以運用位置提問，詢問工作地點、機構(誰在什麼樣的機構工作)、僱主(誰爲什麼樣的僱主工作?)，這個工作幹了多久了，在這個地方待了多久，爲這個僱主幹多久了，以及相互的合作程度(誰和誰經常或很少一起工作?)
2.一場關於合作成功先決條件的認知狀態的主題報告。
3.對於目前的地方合作模式的反思，依據某一個精心選擇的案例來進行，要求在場的多數人對這個案例已經進行過或正在進行工作。
4.介紹、討論並嘗試一些使地方合作更容易或更緊密的方法。例如：通過旁聽或輪換工作促進員工之間的交流；按照“系統過程形成”的反思列表相互拜訪對方的機構，進行共同的系統取向的案例管理；由雙方共同的客戶對地方的合作做出共同的評價；有共同利益的項目。如果合作已經繼續向前推進，那麼書面的合作合同會更有意義。
5.結論：目前還在被繼續談論的話題會被蒐集起來並進行排序，首先是在小組中，然後在集會上。優先排在第2至5位的想法會被組建成頭腦風暴小組。一些“身居要職者”(企業領導人、主任醫師、地方政治家、管理部門高層等)坐在會場中間，圍成一個小圈，其他入向他們陳述自己的想法。這些身居要職者要給出初步的反饋，即哪些想法在他們看來是可以遵循的，最後，可以商定進一步具體的行動。
五、導航幫助：系統反思式案例管理
案例管理中的系統式反思
1、“管理”首先是針對來訪者本人的目標，其次是服務人員的目標：
2、來訪者的家庭、朋友、鄰居、同事被當作解決問題的重要資源來探索，並且儘可能地加以利用：
3、對於那些以前和正在參與“案例工作”的其他專業服務人員（社會工作者、醫生、護理人員、工作介紹人、教師……），要尊敬他們的良好意願並且在適當的時候將其納入；
4、充分估計並且接納參與者之間的差異，在談話中澄清差異並且從中尋找大家都可以接受的解決辦法；
5、在會談中相互詢問並思考，所有參與者在哪些方面可以合作，如何共同努力解決問題，或者使問題固定下來，甚至使問題惡化。系統案例管理採用後現代的方式，充分考慮到參與者的內心矛盾和差異，以及他們解決問題的想法，並且自然而然地接受多種可能的方式。
實踐中，這六個步驟並非井然有序地一個接一個進行，每進行一步可能都需要再回到前面一個步驟上。利用網絡地圖、可視化的形式對案例管理有幫助。
這些原則被系統澄清談話中被實踐出來。澄清的談話有助於在嚴重的困境中做出可以接受的，並且能夠達成一致的有關青少年援助措施的決定。這種工作方式按照一種結構化的順序，大約進行五至七次會談。參與者包括家庭成員、一位一直負責推進案例的青少年保護處的人員以及另外一位通過澄清的談話進行輔導的青少年保護處的人員，有時也包括其他的熱心人，並且在一位外部家庭治療師的主持下進行。
澄清談話
六、從外部觀察組織：根據反思列表進行考察
在服務行業中流行的“質量管理”理念被推廣。質量管理包括結構（材料和人員裝備）、過程（實際工作流程）以及系統的從自我和外部的角度反思組織工作的結果，目的是從中產生改善的建議，或者至少可以認識到亟待消除的缺陷。
在反思列表中，由組織自己來確定，根據他們日常工作中的哪些方面，他們自己可以判斷他們是否實踐了自己的要求。
反思列表：
同病人以及家屬做的系統工作：員工以索解取向和資源取向的態度談論“疾病和健康”；與病人和家屬協商住院的意義、內容和時間；病人有機會爲自己選擇治療方案；病人可以與醫生協商用藥和診斷；爲家屬和其他參與者通過反映設置；在採用強制措施前可以協商替代性的辦法。
員工參與、領導文化、組織：員工都參與進來並且給予他們很大的自主權：在團隊會議，與病人聯繫，組織發展中。在個人發展方面充分利用員工的資源被促進員工的能力；提供反映位置，如督導、團隊諮詢和教練；領導文化體現在“激發和擾動”與“監督和管理”的結合；實現領導和員工之間相互反饋；內部的信息政策是透明的並能夠開展對話。
環境關係：組織獲取外部對於他們工作的反饋；組織參與地方案例管理；組織協調與其他機構關於網絡協議的合作。
根據這個反思列表，如今就可以在機構中實施來自外部的考察(病人組織、專業協會、鄰居機構、任命委員會等)，這將有助於檢驗機構的實際工作與這些(或其他、自己提出的)目標的一致性。根據反思列表進行全面的考察通常需要一到三天的時間。考察中尤其要做的是參與性的觀察和訪談。外部觀察者對來自不同工作小組和等級階層的員工、病人、家屬，很有可能還有轉診者進行訪談，在團隊訪談中主要是與二到六位參與者，根據反思列表中的主題對他們的日常工作進行訪談。考察者也會參與查房、團隊談話、工作會議、小組談話，以獲取親身的印象。在每次考察結束之前，考察者會用一小時到一個半小時的時間開會，爲組織進行反饋：觀察者聽到了哪些聲音和想法，他們發現了哪些矛盾之處，以及在他們看來什麼是對組織來說成功和發展的重要挑戰。
如果這次考察已經被算作計劃好的具體的改變過程的一部分，並且在組織中已經爲改變過程明確地任命了過程負責人，那麼這些“根據反思列表的考察”將在組織中有利於促進現實中的變化過程。根據這些改變的意願，可以選擇要對組織當中哪些子系統進行考察，哪些不必考察。以下幾點有助於考察的成功
1、如果考察者的目標和過程是透明的，並且花了足夠的時間向員工告知此事；
2、如果訪談對象和接受反饋者能夠代表廣泛的利益小組(在一個精神病醫院除了員工和病人，還有比如家屬或合作的鄰近機構)；
3、如果在小組訪談中有好的提問和主持，以及意想不到的回答，在考察的過程中就已經以此使參與者產生了新的認識；
4、如果考察者切實地傳達出一種善意的好奇和中立態度，在反饋信息時以一種匿名的形式來表達，在表達評判性的觀點之前先講他積極的印象，那麼最後就能夠激發聽衆在現場立即對他的反饋進行討論。