PS：文中多是個人觀點，會有很多錯漏，請您指正！
近期XiAn防疫問題逐漸成爲熱點，多是瞟一眼就過了，但因爲自己也是一個父親，今天一個Case卻忍不住多看了一眼：
1月4日，陝西西安一名產婦家屬發帖稱，1月1日，自家小姨肚子疼打不通120，隨後打110將小姨送往醫院。晚上8點多，小姨到達西安高新醫院，在門口由於核酸問題無法入院，一直等到晚上10點多。在門口等待期間，小姨大出血，後來8個月的胎兒流產。
1月5日，陝西婦聯迴應稱，已上報領導，相關部門應正在瞭解調查。
這是一個非常嚴重的Bad Case，他的後續可能引發一個家庭多人的崩潰。拋開情感層面，我們需要去思考如何規避類似的問題。
所以，這裏第一個問題是問題本身什麼？
問題是什麼？
流程漏洞
從Case來看，是採取了很嚴格的入院流程，以防止疫情的擴散。
從防疫的角度出發這無可厚非，但從項目的角度，這裏少了一個緊急Case預案以處理上述問題。嚴格的防疫流程本身是沒問題也是必須的，但對應的on call機制是缺失的，這個是導致悲劇發生的主要原因。
如果沒有對應的緊急Case處理預案，那麼對應的Case還有發生的概率，不可不慎！
這裏思考第二個問題，除了流程本身有漏洞以外，還有哪裏有問題？
權責利模型
在之前的文章中：論躺平與求帶飛——一個團隊不會有兩個大腦
我們看見了一種現象：
團隊中如果出現一個新leader（可能最強的人）後，那麼其餘人甚至是之前的leader，更傾向於停止思考，事事請示，躺平等待帶飛...
然後我們回到這個場景，首先問一個問題：誰該爲這個事件負責？
1）如果說院方該爲這個事件負責，但院方是按照流程要求做事，如果因違反要求導致後果那麼他是肯定要擔責的。從按章辦事的角度來說，院方似乎不應該是責任方？
2）如果說項目負責人應該爲此事負責，總負責人對一切負責的角度來看也是沒問題的，但總負責人面臨的類似事件太多，對我們非常重要的事件，對他們來說可能只是1/100，面對如此困難的局面，現在去苛責一個不可觸碰的人似乎於事無補；
3）從文中來看，FL迴應稱已上報領導，等待領導指示形式，就個人而言，我不能理解FuLian這個角色在事件中該扮演什麼角色，當然也無法對此事負責了；
4）苦主本身，事實上他們成爲了最終的負責方，這裏要求他們未雨綢繆，甚至苛責他們明知道自己有檢查（孕婦需要檢查）需求，爲什麼不提前做核酸檢查，似乎也不合適；
綜上，這個事件，暫時找不到很好的責任方，可以負責的人離我們太遠，離當事人近的又有規章制度可以規避責任。
要知道這個是一個絕對巨大的項目，項目負責人本來就難以考慮如此複雜的問題，任何人在做這個項目都一定會出事故，苛責爲什麼想不到很容易，但想做好卻很難；
院方就這個事件的利弊來看，按章辦事對院方來說是最優選擇，不過從人道角度，這種按章辦事太過於冰冷，但大家都看過生化危機類電影，這裏的度在哪裏，很難把握。
但真要較真的話，我認爲這是一種甩鍋行爲，這種行爲不好下定論，不知有沒有依據去懲罰這種行爲，畢竟跟着制度的思路走有什麼不對呢？於是不好的Case因爲沒有成本而更肆無忌憚。
從權責利模型來說，醫院有義務並且有能力處理這個Case，僅僅是因爲流程問題的話，醫院本身是離戰場最近的人，他應該也必須有相關的預案去處理這一切。
如果今天那個沒有核酸的是院長的親人，那麼這一切是否也會發生，這值得我們深思。
有時候犧牲他人的權益維護制度似乎理所當然，只因爲犧牲的不是自己吧？
敏感話題不多聊，將視野拉近工作中，對我們的啓示是什麼呢？
規模化作戰——從團伙到團隊
搶銀行的故事
之前公司的Leader常稱我的Team是團伙，還不是團隊，在規模作戰的時候會受挫，他的點是，我的風格乃至我帶出來的團隊適合“開疆拓土”，到發展運營守家環節就會出很大的問題，之前我不太理解是什麼意思。
前段時間與CEO交流這個話題，他說了一個很有意思的比喻：
假如我們現在要搶劫一個農村信用社，我（CEO）帶着你們直接衝進去，我一腳踢到門上，然後你們一人一腳踢上去，門兩下就被踢壞了，於是我們控制好局面高高興興的走了，似乎我們很厲害！
受到上次事件的鼓勵，我們來到了市區，市區居然有個保險櫃，於是出現了一個場景，我一腳踢上保險櫃，效果不佳，於是所有的兄弟都在對着保險櫃踢，這個時候見過大城市搶劫的行長拍拍我們肩膀，語重心長的說道：你們難道沒有分工嗎？
從團伙到團隊
團伙與團隊從規模到分工上就會有很大的不同：
1）10人以下；
身先士卒，多交流，這個規模的團隊很好帶；
2）10-30人；
團隊出現分工，每個組有一個堪當重任的組長，責任心及擔當感可能比能力本身更重要，但基礎能力一定不能拉胯！
團隊開始擁有副班長角色，每個關鍵組都要有PlanB，團隊開始用機制流程處理問題，而不是靠聲音大；
3）30-80人；
一號位開始跨團隊，更多的外卷而不是內卷，需要給團隊做大量信息輸入，主要工作變成做戰略而不是做執行；
副班長需要有效的做好內管工作；
幾個管理小組都有合適的Leader及備份者；
團隊處理問題的主旋律轉爲機制與流程，並且擁有完善的機制流程迭代策略，比如週會制、人才運營機制、OnCall機制、組委會機制等；
這個階段，系統化、結構化處理問題的能力大於單點問題處理能力，柔和持續推進能力大於All In的解決問題能力；
4）80-200；
跨專業的判斷力會成爲班委核心，會成爲一號位的核心要求，業務思維要深入骨髓；
結構化、系統化處理問題的能力是基本要求，做好梯隊建設；
團隊可能不止一個副班長，做好副班長的角色區分，副班長任用不當，會導致不停的補位而失職；
戰略能力變成最重要的能力，不停的輸入，帶領團隊找到目標......
向上管理、橫向管理能力大於內管能力，機制建設能力大於單點作戰能力；
團隊影響力、個人提升能力大於梯隊建設能力......
5）>200人；
我這邊最多帶到了220人左右，更多的沒有經驗，就不妄言了......
綜上，從團伙到團隊，最重要的是分工！
在這過程中，要做的事情依舊是之前的模型：技術管理進階——Leader的模型、手段及思維
Leader的能力模型可以由以下幾個部分組成：
1 戰略能力；
2 戰術能力；
3 信息收集能力；
4 表達營銷能力；
5 持之以恆的能力（耐操）；
大leader解決問題的思路只能從以下幾個維度去想辦法：
1 選題；
2 梯隊建設；
3 資源協調；
4 核心輔導；
5 機制匹配；
這裏繼續發散，一個合理的項目組可以是什麼樣的呢？
PM、PMO之間的關係
什麼是產品經理
首先根據當前團隊情況對產品做一個定義：
產品是通過不斷的輸入，找到不同的排列組合，產生對用戶更有效、更高效、更可及的解法。
所以，大產品應該成爲項目的實際負責人，大產品經理解決共性問題，小產品經理解決個性問題。大產品經理爲全局負責，小產品經理爲局部負責。
如果大產品做的戰略太大，難以分割導致項目週期太長很容易爛尾。
以上述Case爲例，FangYi是個巨大且複雜的項目，有開發經驗的同學都會知道，這種規模項目不可能不出BUG，出BUG不重要，事故處理的速度和效果很重要！
面對複雜項目，必須做合適的切割，項目過大產品經理難以理解，也就沒能力實施；切割過小由於能力侷限往往掛一漏萬，所以大產品經理的第一步是做好目標設計與切割，否則要麼落不下去要麼不能窮舉！
目標設計是戰略問題，目標實現是工程問題，戰略如果設計不夠好，工程需要做好補位工作，如上述Case，醫院應該是一個局部的工程問題，做好預案是他的責任。
每個項目（產品）都應該有一個自己的管理班子，我們這裏稱之爲組委會，一個組委會的組成可能是這樣的：
之前的項目是採用Owner制，每個項目由一個產品負責人、運營負責人、技術負責人組成，每個負責人負責相關領域的問題，如果設計供應鏈、UI、醫學之類的卡點，還需要相關的專家切入。
以上問題，每個局部問題都不難，都能解決，但所有問題疊加在一起就巨大了，工程量非常大，就需要PMO角色的出現了。
PMO做什麼？
以前我一直在疑惑PMO存在的價值，因爲PM本身就應該做好項目管理工作，那麼不能深入業務工作的PMO有什麼意義呢？幫產品經理組織會議？
後面做了一段時間公司PMO，我的心得是：
1）PMO需要解決項目過程中的共性問題；
舉個例子來說，PMO需要提供一套系統化的工具，幫助各個產品經理更好的管理【開源】數字化轉型實操——從《一分鐘日報》開始，《CEO駕駛艙——項目工作臺》就是爲此而生。
2）PMO在機制層面、底層邏輯層面解決大PM所遇到的協作問題；
部門牆問題依舊高聳，這個會困擾每個公司的每個項目負責人，設計什麼樣的獎懲策略和底層結構，能夠更大程度的規避這個問題，這是需要PMO思考的。
3）PMO需要肩負監督的作用；
PMO需要協同數據部門，以系統化的方式，做好對各個項目（產品）的跟蹤，什麼項目拉胯了、什麼項目有風險了、什麼項目有什麼求助點了，PMO組織都需要上報給公司負責人，並思考通用的對策。
以上述Case爲例，如果有個特別行動組，以最高權限建立CIO機制，不斷的處理這種特發問題，那麼這個悲劇也可能得到避免。
所以，PMO的主要工作是，建立有效的流程機制，處理項目過程中的共性問題，並且建立有效的系統，對各個項目單元進行很好的追蹤合適的上報，當然PMO還有一個最後的任務:
4）組織覆盤與項目評優
各個項目會有很多Case，作爲項目負責人自然不願意上報，但沒有學習就沒有進步，PMO需要組織項目覆盤，以及做好Case記錄，以免重蹈覆轍，也需要對好的項目進行評優。
關於項目管理的話題，大家還可以看看這篇文章：新晉總監生存指南四——項目執行指南
結語
所有的事故往往都是機制不成熟或者流程有漏洞，結構影響行爲，出Case不可怕，關鍵是類似Case不要重複出現、關鍵是Case出現後的應急策略，只希望大家都提高自己的防風險能力，做好人生這個大項目吧！