《系統思維的藝術》筆記

一、引言

你肯定聽說過“系統思維”這個詞,或者你至少聽說過“系統”。平時人們經常有“這是一個系統問題”、“這是一個體制問題”這種說法……

當我們說“系統”的時候,我們到底在說什麼呢?

在我看來,系統理論是個非常特殊的理論。它不屬於任何學科,不是工程學、不是自然科學也不是社會科學,但它在所有這些學科裏都能用上。系統思維也不是哲學,但是它提供了一種思維方法。

有一本書叫《系統思維入門》( Thinking in Systems: A Primer,作者是 Donella H. Meadows 和 Diana Wright),裏面提到,系統思維不僅僅是一套語言。不同領域的系統看上去非常不一樣,但是它們有共同的規律。系統思維提供了一個看問題的眼光,能幫你抓住這些規律。系統思維還提供瞭解決問題的思路,特別是解決複雜問題的思路。

系統思維這個思想早在上世紀三四十年代就有了,正式提出來大概是在七八十年代的時候。現在系統思維已經是一個非常成熟的學問,有很多相關的書。

我們這篇文章講主要圍繞2018年1月份剛出版的一本新書展開,叫《系統思維的藝術》( The Art of Thinking in Systems: Improve Your Logic, Think More Critically, and Use Proven Systems to Solve Your Problems - Strategic Planning for Everyday Life ),作者是史蒂文·舒斯特(Steven Schuster)。

 

二、線性思維和系統思維

生活中有些問題雖然嚴重,但其實是簡單的。

比如現在有一個新型病毒爆發了,十分緊急,解決問題的方法就很簡單。

  • 一方面你要讓科學家去找這個病毒的抗體
  • 另一方面你要控制感染源,把感染者集中起來。病毒是個“壞人”,你要做的就是把壞人殺死。

再比如說,有個本來成績很好的球隊,最近的成績非常不好。這是怎麼回事兒呢?你一看是新來的主教練不行,於是換了個主教練,球隊成績馬上就上去了。

像這種有明確因果關係的問題就是簡單問題。它們的共同點是其中有個“壞人”。消滅壞人,問題也就解決了。

可是中國足球的壞人是誰呢?是打假球的球員和裁判嗎?是主教練嗎?是足協主席嗎?這些人都已經換過很多遍,中國足球始終不行,最近連越南都不如了。那中國足球問題到底是個什麼問題呢?

答案是中國足球是一個“系統”。系統性的問題不能用“除掉壞人”這種思維解決,你必須有“系統思維”。

0x1:什麼是系統

所謂系統,就是一個由很多部分組成的整體,各個部分互相之間有聯繫,作爲整體又有一個共同的目的。人的身體、學校、公司、國家,都是系統。系統有三個特徵。

  • 第一,系統裏有各種元素,也就是各個部分。比如學校系統,其中有老師、有學生,有教室、有操場,這些元素是系統的組成部分。組成元素是一個系統最明顯的東西,而也可能是最不重要的東西,因爲它們常常是可替換的。正所謂鐵打的營盤流水的兵,學生來了又走,老師、校長都可以換,而學校還是這個學校,系統還是這個系統。
  • 第二,系統中各個元素之間,有各種關係。這些關係可以是上下級的命令、誰和誰合作、誰向誰彙報,也可以是規則、物理定律。元素可以隨時調換,但關係通常是不變的。所以真正要理解一個系統的運行機制,你就要了解它的關係結構。
  • 第三,系統還有一個功能,或者說是一個目的。比如學校的功能就是教育學生、公司的目的是取得商業成功。系統的功能往往是不明顯的,有時候表面上有個功能,實際上還有個功能。比如學校系統,表面上看,它的目的應該是教育學生;但實際上,它的目的也許是考試能力訓練,或者純粹是爲了賺錢。

中國足球這個系統的目的是什麼?到底是爲了讓國家隊取得好成績,還是爲了發展足球產業、讓中國人民享受足球呢?如果是前一個目的,就應該不惜一切代價保證國家隊的水平。如果是第二個目的,就應該好好建設中超聯賽,請最好的外援,把中超聯賽變成世界五大聯賽之一。我們看中國足協的各種做法,你很難判斷它到底是個什麼目的。

目的不明確,系統就可能出問題。再進一步,組成系統的各個部分的目標,有時候和系統的總目標是不一致的。而很多問題恰恰是出在這個不一致上。可能一個公司裏有人想的是把公司做大做強,有人想的是多發點工資。把這些目標協調好,系統才能良好運行。

0x2:線性思維不行的時候

系統思維的反義詞,是“線性思維”。所謂線性思維,就是簡單明瞭的因果關係,既然這有這麼一個結果,就一定有一個原因,只要解決了原因就能解決問題。手機沒電了,你去充電就行了。這兒有個壞人,那你就把壞人抓起來。線性思維就是這麼直來直去,適合我們一開頭說的那些簡單問題。

請原諒我還是用中國足球打個比方。國家隊有個長期的問題是“鋒無力”。爲什麼中國國家隊沒有優秀前鋒呢?這是問題本身,還是中國足球其他深層次問題表現出來的一個症狀呢?

如果這就是問題本身,那咱們多培養幾個好前鋒就行。可這個問題很可能只是一個症狀。中國前鋒不行,根本原因是他們在聯賽裏打不上主力,聯賽中都是外援擔任前鋒。那爲了培養自己的前鋒,是不是應該乾脆禁止外援前鋒?

這就是說線性思維有時候解決不了問題。比賽輸了,真的不是因爲武磊的單刀球總不進,武磊不是壞人。專門針對一個症狀下手解決不了真正的問題,線性思維相當於頭痛醫頭腳痛醫腳。

系統論的專家認爲,如果出現以下症狀,那這個問題恐怕不是線性問題,而是系統問題,

  • 看似是個小問題,但是要解決它卻要耗費許多資源
  • 多次試圖解決一個問題,卻總是無效
  • 問題本來應該容易解決,可是人們故意不解決
  • 公司上下似乎有個情感障礙,對這個問題避而不談
  • 新人來了就發現問題,老人一笑了之
  • 類似的問題一再發生,整改了也沒用……

比如最近一個新聞熱點是東北雪鄉宰客。不是一次兩次的事兒,就好像都成一個規律了,甚至還流行一句話叫“投資不過山海關”。像這些問題就是系統問題。振興中國足球和振興東北,就好像小孩不愛學習、夫妻關係不好、減肥一再失敗一樣,不是說換兩個官員、把某個部門整頓一番、一份痛哭流涕觸及靈魂的檢討、過完年來個新年新氣象就能解決的。

面對系統問題,千萬不要說什麼快速解決,也不是撥多少款的事兒。解決系統問題的出發點,是你得抓住兩個關鍵點。

0x3:正反饋和負反饋

思考系統的時候,有幾個概念需要特別重視。

一個概念叫“ 庫存(stock) ”,也就是系統裏面某種東西的保有量。

庫存有“輸入(inflow)”和“輸出(outflow)”,輸入增加庫存,輸出減少庫存。

庫存可以是任何東西。

  • 比如夫妻感情繫統,庫存就是兩個人共同積累了多少正面的感情。輸入是互相之間親密的表示,可以增加庫存;輸出是各種爭吵和矛盾,會消耗情感庫存。如果情感庫存見底了,婚姻系統就很危險了。
  • 比如你考慮一個掙錢的系統,庫存就是你掙了多少錢。輸入是賺取的正向現金流,輸出是花銷的負向現金流。如果金錢庫存見底了,你就面臨財務危機了。
  • 比如你考慮一個科研系統,庫存就是你手裏有多少個正在乾的項目。輸入是新增的科研項目與經費,輸出是完結的項目。如果科研庫存見底了,你的科研機構就面臨產出危機。
  • 比如你考慮一個研發團隊,庫存就是目前可用的項目可用人力資源

所以評估一個系統,首先要考慮它的輸入、輸出和庫存。輸入輸出影響庫存,庫存也會影響輸入輸出。

還有一個概念叫“ 反饋迴路(feedback loops) ”。

反饋迴路分爲兩種,它們是庫存和輸入輸出之間的關係機制。

  • 一種是正反饋迴路,也叫自增強迴路。

所謂正反饋迴路就是庫存裏的東西越多,輸入就會越大,於是就會進一步增大庫存。

  • 比如掙錢,就得靠正反饋迴路。你的錢越多,投資產生的利潤就越多;利潤越多,你的錢又會進一步增多。投資 — 掙錢 — 投資,這就是一個正反饋迴路。
  • 導致系統崩潰的往往也是某種正反饋迴路。就比如夫妻關係,情感儲備越少,看對方就越不順眼;看對方越不順眼就越容易發生衝突,結果就是情感儲備進一步減少。這不是“正能量”,但是也是“正的”反饋,因爲有個叫憤怒的東西在“增長”。
  • 公司組織的變遷也常常受到正反饋迴路的統治,當外部環境惡化,內部的競爭和內卷就會加劇。爲了應對這種不確定性,組織成員就會拼命追求一種虛假的“確定性”,即傾向於做難度較低、回報確定性大、甚至是抄襲其他團隊已經做過的項目。這種行爲的結果會進一步導致組織整體的價值產出降低,進一步降低外部競爭力,進而導致外部環境更加惡化,由此正反饋通路被不斷強化,最終整個組織都被鎖死到某個思路上。

  • 還有一種是負反饋迴路,也叫平衡迴路。

負反饋不等於負能量,“負”的意思是“減少”。當庫存太多了,負反饋迴路負責減少庫存。比如國家看誰太富了就多收他點稅,看誰太窮了就給他發點錢,家裏看老婆情緒不對就趕緊哄哄,這都是負反饋迴路。負反饋總是讓系統回到“正軌”上來。

一個系統中可以有若干個正反饋和若干個負反饋迴路。

  • 正反饋迴路讓系統或者增長、或者崩潰,是要偏離平衡
  • 負反饋迴路則盡力保持系統的平衡。

對你想要解決的這個問題而言,可能就有一個迴路,正在起主導的作用!如果你能發現在系統裏起主導作用的迴路是什麼,你就抓住了系統的主要矛盾,你就找到了問題的關鍵所在。

解決問題的關鍵是識別系統的庫存、輸入和輸出,特別是要發現其中的正反饋和負反饋迴路。

有了這些概念,下面我們就可以展開具體的應用。

誰應該學習系統思維呢?首先是管理者,特別是政府官員。不懂系統論,如果去制定政策,必然會犯大錯。

但是哪怕你只管理自己,也需要一點系統論。亞當斯就把自己的寫作和漫畫事業當成一個系統。每個人都可以把自己的學習、工作和生活當做幾個系統。

比如說減肥吧。庫存是體重,輸入是你喫進了多少卡路里,輸出是運動和鍛鍊身體。

這個系統裏有反饋迴路。喫得越多就越貪喫,這就是正反饋迴路。體重增加了想節食和鍛鍊,這是負反饋迴路。健身會產生愉悅感,越經常健身的人越喜歡健身,這是負反饋迴路內部的一個正反饋迴路。

抓住反饋迴路,你就抓住瞭解決系統問題的關鍵。

 

三、壞政策和好政策

這章咱們繼續說系統思維,講講實戰應用。我們乾脆說個大題目:什麼樣的政策是好政策。

系統思維是高級的思維方式,沒有一個操作手冊讓你照着做,很大程度上是一種藝術。有人說新手學習系統思維,能把一個系統的結構看明白、畫出分析圖,那就很不錯了。只有老手才能發現系統中的重要關節,只有高手才能提出解決方案。你紙上談兵不行,得深入到一個系統中去,做現場調研。

不過我們仍然可以做一點理論上的探討,而你將看到,即使是專業的官僚,也經常犯特別愚蠢的錯誤。

0x1:直接命令

1967年,羅馬尼亞政府認爲人口出生率太低了,迫切希望提高出生率。當時的羅馬尼亞領導人是齊奧塞斯庫,政府做事講究令行禁止,出臺的政策都是非常直接的。

老百姓想要不生孩子無非就是兩種手段,一個是避孕,一個是墮胎。那政府要想多生孩子,乾脆禁止避孕和墮胎不就行了嗎?羅馬尼亞政府真的就推出了禁止避孕藥品、禁止墮胎手術的政策。

這個政策今天看來簡直駭人聽聞,但是它的思路具有普遍意義:想要什麼就直接下令要,不想要什麼就直接下令禁止。直來直去。

這種執政風格根本不用學,中國足協就曾經多次搞過這種大刀闊斧的改革。比如說,爲了保證2008年奧運會中國國奧隊能取得好成績,要鍛鍊青年球員,中國足協曾經規定,中超聯賽每個隊至少要有兩名20歲以下球員上場。

中國足協又發現聯賽的觀衆上座率不高,賽場沒氣氛,於是規定,哪個球隊主場的上座率不達標,就對這支球隊罰款。

我要培養年輕人,我就規定年輕人必須上場。我要上座率,你就得給我上座率。直截了當。

羅馬尼亞人口和中國足球都是系統。不尊重系統的運行方式,直接干預系統,結果會是怎樣的呢?

羅馬尼亞人民在政府有這樣強硬政策的情況下,竟然保持了低生育率。地下的非法墮胎手術非常多,因爲沒有完備的設施和技術,孕婦死亡率大幅上升。還有很多人生下孩子就拋棄,羅馬尼亞的孤兒院裏人滿爲患。

羅馬尼亞女性,寧可冒生命危險,寧可把自己的骨肉拋棄,也不願意響應政府的號召。

也許羅馬尼亞領導人會想,這不是上有政策下有對策嗎?怎麼政府的政策你們就不能好好執行呢?殊不知老百姓生孩子是個系統問題。

我們前面講了,認識系統問題,最關鍵的是抓住其中的反饋迴路。維持系統平衡,也就是讓羅馬尼亞人非得不愛生孩子的,是負反饋迴路,也叫平衡迴路,它的作用是讓系統保持穩定。也許是因爲養育孩子很麻煩,也許是因爲生活困難,也許是女性想要更自由的生活,這些因素導致老百姓不願意生孩子,這就是負反饋。

只要這些負反饋迴路還起作用,外部的擾動就會被消解掉,系統會回到穩定狀態。

比如中國足協的規定。是,聯賽必須有兩個20歲以下球員上場,但是你得允許我換人吧?結果各隊的做法都是比賽剛開始不久就把這兩個人換下來。我們要知道一場比賽只能換三個人 —— 球隊寧可犧牲兩個換人名額,也不給你練什麼年輕球員。

所以你看負反饋迴路的作用有多強。齊奧塞斯庫政府被推翻之後,新政府上臺第一件事就是取消了禁止避孕和禁止墮胎的政策。中國足協的一系列奇葩政策也幾乎都自行取消了。

那考慮到反饋迴路,你應該怎麼做呢?

0x2:間接刺激

經濟學家一般不喜歡強制性的命令,他們最喜歡用“激勵”手段。學習經濟學如果你只記住一個詞,那就是“激勵”,英文叫 incentive。如果你只記住一句話,那就是“人會對激勵做出反應”。

匈牙利政府也面臨人口出生率下降的問題,而他們考慮到了反饋迴路,並且使用了激勵措施。

匈牙利政府考慮,人們之所以不願意多生孩子,一個重要的因素是住房緊張。家裏房子小,孩子多了沒地方住。匈牙利政府據此出臺了一個激勵政策,給孩子多的家庭提供更大的房子。這個做法鬆開了一個反饋迴路。

匈牙利的政策取得了有限的效果。爲什麼是有限的呢?因爲反饋迴路並不只有一個。住房只是決定生孩子的一個因素,還有生下來孩子誰照顧?孩子媽媽的工作怎麼辦?孩子長大了教育怎麼辦?

我們知道系統都要有一個目標,但是系統中的各個部分也有自己的目標,而部分的目標和系統的總目標往往不是一致的。對人口系統來說,政府想要的是維持人口數量,但是個體想要是追求個人幸福。這兩個目標很可能不一致,搞不好還有矛盾。

那怎麼才能做到,讓每個人都願意爲系統的大目標而努力,大家萬衆一心呢?

0x3:尋找共識

其實我們都經歷過萬衆一心的時刻。中國某個地方地震了,那就是一方有難八方支援,政府也想救災,災民也想自救,全國同胞都捐款捐物有的還到現場參與,甚至全世界都會幫中國救災。

災難會把人團結起來。在這樣的系統裏,所有人都有一個共同目標。但是即便沒有災難,人們也有可能認同一個共同的目標。

1930年代,瑞典政府也想提高生育率。瑞典政府的做法,是尋求全社會的共識。

首先瑞典政府明白,在多生孩子這個問題上你很難達成全民共識。新時期的女性要追求個人生活,想要有自己事業,根本不願意留在家裏一直生孩子。

但是瑞典政府找到了一個能達成共識的點:如果現在我們國家有個孩子已經生下來了,那是不是應該創造條件好好照顧這個孩子?這個人人認同。很多人自己是不願意生小孩,但是人的天性畢竟都喜歡孩子。

所以瑞典政府就有意識地宣傳這個共識,並藉此機會大幅度提高了兒童的福利。政府給有孩子的家庭提供各種福利保障,甚至可以直接派保姆去你家幫你照顧孩子;在醫療、教育上有一系列政策支持,創造各種條件鼓勵生育。

瑞典政府的政策相當於全方位削弱系統的負反饋迴路,結果起到了很不錯的作用。

福利不是政府憑空變出來的,高福利意味着高稅收。這些針對兒童的福利政策本質上是一個取捨:到底是成年人的幸福重要,還是兒童幸福更重要。瑞典政府通過引導一個新的社會共識,幫着人民做出了選擇。瑞典人現在是寧可犧牲自己的收入,也要幫別人養孩子。

所以從系統論的角度來看,瑞典政府是對系統內各個部分的小目標做出了微調,換句話說,瑞典政府改變了人們的價值觀。

0x4:小結

要想改變一個系統,可以有上中下三種政策,

  • 下策是直接命令。想要什麼就直接要,反對什麼就直接禁止。
  • 中策是間接刺激。找到系統中的一個平衡反饋迴路,讓迴路鬆弛一下。
  • 上策是尋求一個新的共識。在這個新的共識上,把全社會團結起來去做一件事。

我們中國人經常說一句話叫“團結就是力量”,到底什麼是團結呢?真正的團結應該是在某種共識的基礎之上,一個系統裏所有人自己的小目標和系統的大目標達成了一致。

社會共識一直都在變,而且政府完全可以引導。以前中國人專注經濟增長不顧環境惡化,現在我們似乎已經在環境問題上達成了新共識,而且其中可能就有政府的作用,比如「綠水青山就是金山銀山」。

說到這裏,最近中國足協又有了新規定。爲了培養年輕球員,中國足協要求每支球隊場上23歲以下球員的人數要跟外援人數相等,你要是上三個外援,就得上三個23歲以下中國球員。這個政策比當年那個強制上兩個20歲以下球員的政策水平顯然高了不少。

但是政策一出來,中超聯賽的電視轉播費馬上下降了。所以我猜,真正的共識可能尚未達成。

這種政府級別的政策理論,對我們普通人有什麼用呢?我們管不了國家管不了足協可以管公司啊,管不了公司還可以管自己的孩子啊,如果連孩子都管不了,最起碼還可以管自己,這些都是系統。

 

四、負能量和正能量

這一章咱們繼續講系統思維,我們討論討論系統是如何失敗的。

  • 一個公司本來運行良好,爲什麼慢慢就不行了呢?
  • 一個家庭,一開始夫妻感情特別親密,時間長了怎麼就感情破裂了呢?
  • 一個人在新年這天立志要健身,堅持了幾個星期都好好的,毫無意識地就停止了,然後突然有一天發現,怎麼我最近都不健身了?

系統,是怎麼衰敗的呢?中國有句話叫“千里之堤毀於蟻穴”,說有小漏洞得趕緊修補,否則就會越來越大。西方有個“破窗理論”,說如果一個房子的窗戶被打破了,一定要馬上補好,否則別人就會覺得這個房子沒人管,就會主動破壞房子。

而我最喜歡的一句關於衰敗的諺語,是來自於阿拉伯世界:“ 一匹正在倒下的駱駝會吸引很多把刀 ”。

我們要從系統的視角分析一下衰敗。

0x1:平衡迴路

我們知道維持系統穩定的是負反饋迴路,也叫平衡迴路。只要這些迴路運行良好,系統完全可以保持不變。而系統之所以會衰敗,就是因爲負反饋迴路出了問題。

舉個例子。

  • 比如你經營一家餐館。餐館剛開業的時候,各方面都是高標準、嚴要求,你請來的廚師是行業內最好的廚師,飯菜質量是最高水平,餐館打掃得一塵不染。爲了做到這些,你頒佈了一套很高的標準。有專人每天對照標準檢查餐館的運行情況,一旦發現哪個地方沒有達到標準,就要立即整改。這個檢查制度,就起到了平衡迴路的作用。
  • 再比如健身,你天天鍛鍊,如果有一天沒鍛鍊就會感到很慚愧。本來都是上午跑步,今天上午沒跑,就得想辦法下午補上。這種慚愧的心理就是平衡迴路。
  • 夫妻感情也是如此,今天吵架了,你就會想趕緊補救一下,比如一起出去喫個飯,這也是平衡迴路。
  • 再比如組織管理,領導者通過日常的觀察和彙報總結,及時發現組織內部和外部存在的系統性問題,並及時進行糾正與重定位,組織就能不斷保持活力與創造力,這個管理過程就是平衡迴路。

這個一般規律就是,整個系統有一個目標,系統的參與者會時刻把系統此時此刻的表現與目標作比較,如果發現表現不達標,就會採取行動。這就是負反饋迴路做的事情。

但是任何系統,總有意外。

0x2:意外

有些意外是好的,有些意外是壞的。

  • 比如有一天,正在中國訪問的韓國總統要來餐館喫飯。你臨時把餐館的標準提到了更高的水平,所有人都盡心盡力,最後接待非常成功。這就是一次好的意外。
  • 還有一次,你們餐館要承辦一個公司的年會,客人特別多,你甚至還從外面借調了人手來幫忙。時間緊任務重人員雜,你就不得不把標準放鬆一下。結果你們輕鬆過關。年會活動本來就比較亂,因爲公司買單,客人們也沒那麼挑剔,倉促間飯菜質量和環境略差一點也感覺不到。這個活動剛結束,你來不及準備,第二天又有一個年會活動,餐館的環境衛生就沒有提前搞到位。結果在整個過年期間,餐館都沒有達到標準。中間有個熟客跟你抱怨,說今天這菜做的不達標啊?好像少了一道工序。你們餐館可是很少收到這樣的抱怨!你向他道了歉,但是你想到這是過年期間活動太多了的原因,別的餐館也都這樣,你也就沒對廚師說什麼。不達標,你默認了。公司上下都覺得這很正常。這也是一種意外。

0x3:壞比好重要

一個是壞的意外,一個是好的意外。那請問,過一段時間之後,哪個意外留給人的印象會更深刻呢?

答案是壞的意外。對大腦來說,好消息和壞消息是不對稱的,壞消息總是比好消息重要,壞新聞比好新聞給人們的印象更深刻。如果一個人平時對你都很好,時間一長你可能就不在乎;有一次他突然對你不好,你對他的印象就可能永久地改變。更重視負面消息是人腦的一個本能,這可能是因爲負面消息事關生存。

健身也是如此。平時你都跑30分鐘,哪天你高興了跑了35分鐘,超出平常標準,但是你不會記住。可是有一天覺得太累了沒有跑,這一天對你的自信心會有更大的影響。再比如夫妻之間,情緒特別好的時刻不容易被記住,爭吵卻總是印象深刻。

好意外和壞意外給人的印象的不對稱,會讓人們對系統運行表現的評價,有一個偏見。

0x4:系統的敗壞

幾次意外,有好有壞,發生之後,平均下來,總是壞印象佔上風。如此一來,系統中每個人心目中這個系統的表現,比系統的實際表現,要差。系統實際上並沒有那麼差,但是現在人們感覺它很差。

有個加拿大心理學教授叫喬丹·彼得森(Jordan Peterson),他出了一本書叫《12條人生規則》( 12 Rules for Life ),我看他這本書裏有個說法挺有意思。醫生們都很頭疼的一個問題是有些病人不按照醫囑定時吃藥,動不動就忘了喫。可是同樣是這些人,如果是他的狗病了,他卻能做到按時給狗吃藥。這是爲什麼呢?

彼得森說,這是因爲這些人看不起自己。最瞭解我們自己的人,就是我們自己。我們太知道自己的缺陷和毛病了,所以我們,至少在潛意識之中都有點看不起自己。我們覺得費心思給自己按時吃藥不值得。但是狗不一樣啊,狗是無辜的!

我覺得這其實就是好消息壞消息不對稱導致的結果。其實你沒有那麼差,但是你覺得自己很差。

人們對系統的評估變差,時間一長,就會認爲系統其實配不上那麼高的目標,就會默默調整目標。系統的目標,被降低了。

那麼從此之後,負反饋迴路的作用就不再是把當前表現和最初的標準比較,而是和人們心目中降低了的標準比較。本來該糾正的問題,你就不再糾正了。

  • 看見不合理的現象,員工心想上次別人也是這麼幹的。
  • 餐館的服務水準在不知不覺之中降低。
  • 今天沒鍛鍊,你會想這又不是第一次不鍛鍊,上週你就有兩次該鍛鍊沒鍛鍊。
  • 夫妻爭吵也不彌補了,反正最近總是吵。

以此類推,就會產生惡性循環,系統就逐漸地走向敗壞。

0x5:給點正能量

咱們中國以前的社會規範,看見路上有老人摔倒了,是絕對要過去扶一把的。可是自從南京法官搞了個彭宇案,不管這個案子的真實情況到底是怎樣的,人們心中就有了有些老人是要訛人的印象。從此之後,各種扶老人被訛的新聞層出不窮,整個社會規範下降,人們的共識變成了在扶老人之前得謹慎一點。要是繼續敗壞,可能就都不扶老人了。

想要阻止這樣的過程,系統目標就不能降低。要不降低目標,就必須糾正對系統的印象。既然人的認知偏見總是壞的更強烈,那我們就應該主動增加好消息。

我在微博上看新聞經常感到義憤填膺,就感覺中國這還有希望嗎?好在我經常看些中央臺拍的紀錄片,什麼《輝煌中國》、《創新中國》、《超級工程》、《大國重器》之類,能學多少知識都是次要的,關鍵是每次看了心情都特別好。

所以好消息也很重要。市場總是喜歡壞消息,但你不得不承認,正能量的好消息對維護系統平衡有特別重要的作用。如果你掌管一家公司,就應該多宣傳表揚公司裏的好人好事,多給統計數字,讓人們覺得公司充滿了正能量,認爲公司還是有希望的。什麼叫“不忘初心”?也許就是系統最初設定的目標不能降低。

系統的目標其實是在參與系統的每個人心中,你想象系統是什麼樣,最終這個系統就會變成什麼樣。這些道理非常簡單,可是從系統論的角度推演一遍,似乎更顯得應該嚴肅對待。

 

五、好系統的三個特徵

這一章我們講講好系統應該是什麼樣的。

從前有兩支隊伍。

  • A 隊伍的風格是整齊劃一步調一致。他們的人員年齡差不多、學歷差不多、想法差不多、連身高都差不多。他們做事的方法都經過反覆的、嚴格的訓練。他們處處服從指揮,做每件事都要依照上級的命令。
  • B 隊伍看上去有點自由散漫。他們的人員參差不齊,有老有少,有書呆子也有社會人,想法各異。他們做事花樣百出,經常不按流程走,動不動就臨場發揮。上級只給他們一個大致的方向,他們常常自己拿主意。

如果這是兩支軍隊的話,A 隊伍肯定是正規軍。B 隊伍有可能是個臨時拼湊的游擊隊,但也可能是最精銳的特種部隊。如果任務足夠簡單,A 隊伍肯定不折不扣地完成你的指令,B 隊伍則可能給你帶來令人頭疼的“驚喜”。

可是如果任務比較複雜、局面很不熟悉、對手非常陌生,我敢打賭,A 隊伍將遭遇慘敗。B 隊伍是你唯一的希望。

如果這是一家公司,最適合 A 隊伍的角色大概是生產線工人、保安和服務員,研發和銷售這種高端的活只能交給 B 隊伍。

可是領導們總是本能地、直覺地、甚至可能出於某種審美的需求,希望自己手下的系統像 A 隊伍。誰不喜歡一呼百應、令行禁止、如臂指使呢?但是這個世界的邏輯不是看你喜不喜歡。想要當好領導,有時候就得剋制本能的權力慾。

美國環境科學家唐內拉‧梅多斯(Donella H. Meadows)在《系統思維入門》( Thinking in Systems: A Primer )這本書中總結,好的系統應該有三個特點:

  • 第一,它要有抗打擊能力
  • 第二,它要有自組織能力
  • 第三,它應該有一個健康的層級結構

這三個特點,全都違反領導直覺。

0x1:抗打擊

“抗打擊能力”(resilience)這個概念很有趣,我們直覺上好東西就應該好好保護起來,避免遭受任何打擊,其實連養孩子都不應該這麼養。最理想的系統得能抗打擊,反脆弱,不怕事兒。

人體就是個好系統。免疫系統能擋住絕大多數病毒。溫度高點兒低點兒,工作苦點兒累點兒,情緒好點兒壞點兒,我們絕大多數情況下都能承受。人,其實非常不怕折騰。森林和草原的生態系統也都具備相當的抗打擊能力,哪怕是歷經一把大火,過幾年又是生機勃勃。

這些系統都是活的。活的東西,纔有可能越捱打擊越頑強,纔有可能隨機應變。怎樣才能讓系統抗打擊呢?

  • 首先“抗打擊”不等於“不變”,也不等於就是追求“穩定”。一成不變的系統反而是脆弱的。我們知道保持系統平衡的是負反饋迴路。負反饋迴路的作用不是讓系統不出狀況,而是出了狀況能給扭轉回去。一個具備抗打擊能力的系統得能經得起擾動,取得一個動態的平衡。
  • 其次,系統要具備一定的冗餘度,它需要有一個比較寬鬆的環境。我們之前講過,生活中有很多“優化者”,追求極端的效率,可丁可卯地安排系統的運行,這樣往往就會讓系統喪失抗打擊能力。比如像戴爾和豐田公司,據說講究一個“零庫存”,說幾點鐘用哪個零件供應商就必須在幾點鐘正好把零件送到工廠門口。這麼做效率固然是最高的,但是也容易出差錯 — 萬一出狀況,系統就容易陷入問題。
  • 再者,最理想的系統的反饋迴路本身,也要有自己的反饋迴路。比如說,一個社會系統光有警察還不行,警察本身得能不斷適應新局面纔行。

這就要求系統得能學習、能自我修復、能動態變化。這就引出了好系統的第二個能力。

0x2:自組織

好系統必須是能創新的系統,它不可能按照一張宏偉的藍圖按部就班地發展。未來的情況可能跟今天非常不一樣,真正的好系統不但能適應變化,而且還得能製造驚喜。

驚喜不是總設計師規劃出來的,得指望是系統內的每個成員自己創新。

現在有不少大公司就很支持員工在企業內部創新,甚至可以說是創業。幾個員工自發地做一個項目,如果做得好,企業就可以資助這些員工,讓他們乾脆就成立一個小組把項目做大做強,這就是一種“自組織”。

自然界有很多自組織現象,像雪花、湍流、沙丘,特別是生命,都是自組織的例子。自組織,代表沒有事先計劃的、起源於局部的、自發的創造。有人羣協作就有可能產生自組織,市場經濟的本質就是允許民間自組織。

但是容忍自組織,可不太容易。自組織會讓系統顯得不一致、不統一、不規範,自組織主導的局面可能是不可預測的。你不知道它會在什麼地方、因爲什麼原因而出現。想要出現自組織,系統必須向基層放權,給一定的自由,還得允許實驗。自組織讓系統表現出一定程度的無序和混亂,你能容忍這樣的混亂嗎?

現在“創新”絕對是個好詞兒,每個人都說要鼓勵孩子創新,但不管是中國還是美國,中小學老師們,其實並不真的喜歡愛創新的孩子。老師讓他這麼幹他非得那麼幹,老師指東他往西,這纔是創新。可是誰不希望令行禁止、誰不喜歡指揮整齊劃一的隊伍、就好像朝鮮拉拉隊那樣?對老師來說,有創新精神的學生是個麻煩,你按規定的動作練好就行了,不要胡亂給自己加戲。

所以我看大多數領導說創新其實都是葉公好龍。你對自組織有多大的容忍度,才談得上能有多大的創新。你能否在容忍這種組織之行爲的同時,還能客觀、有效地量化組織的產出,並給予相應的積極反饋與回報。這個問題是現在所有企業都面臨的頭等難題。

古今中外的政府都限制自組織。國家的經濟政策常常是向已經成型的大企業傾斜,小企業想要發展壯大分一杯羹是有門檻障礙的。

前幾年有本書叫《國家爲什麼會失敗》( Why Nations Fail,作者是德隆·阿西莫格魯和詹姆斯·A. 羅賓遜),說爲什麼前蘇聯的經濟越到後面越缺乏活力呢?其實蘇聯的工廠一開始建的時候還是比較先進的,問題在於它不允許新工廠跟它競爭。你想用新技術辦個新企業,根本不可能,因爲老工廠有政策保護。如果國家政策只會力保老工廠,又何談創新和活力呢?

這就引出了下一個問題:好系統的上下級,到底應該是什麼樣的關係。

0x3:層級關係

小公司也許可以做到絕對的權力平等,大公司必須得有層級關係。

層級,就是把一個大系統分成若干個子系統,每個子系統可能又有各自的子系統。層級就是模塊化。

梅多斯在《系統思維入門》裏舉了一個例子,生產手錶。一塊好手錶裏可能有上千個零件,一個一個安裝的話,一旦有問題就非常麻煩。解決辦法是把零件給模塊化,若干個零件組成一個模塊,一個模塊一個模塊地生產和組裝,最後再把不同模塊組裝在一起,就成了手錶。

我看到有報道說,中國現在製造航天火箭就已經實現了模塊化,而這樣能大大提高工作效率和安全性。

有這樣的好處,關鍵在於信息,每個零件只要跟自己模塊裏的零部件配合就行。比如一個公司分成若干個部門,每個部門就是一個子系統。部門內部的信息交流顯然更強,每個人大多數情況下只和自己部門的人打交道就可以了,並不需要時刻對全公司負責,這就避免了信息過載。

各個子系統在相當程度上是自治,這就不會有點什麼事都攪動整個系統。人體就是個分了很多層子系統的大系統。人體中有各個器官,器官中又有組織,組織又是由細胞組成的。我們之前說“頭痛醫頭腳痛醫腳”是個貶義詞,但實際上醫生治病,大部分情況都是頭痛醫頭腳痛醫腳。如果一個人的胳膊受傷,醫生把胳膊處理一下就可以了,通常不用考慮他的心理問題,也不用考慮他的腎是否能承受得了。有了子系統就有這個好處。子系統出問題,不用非得牽動全身。

任何系統要變大、變複雜,就一定要有穩定的各種子系統結構。

子系統的良好運行,應該在整個系統中有很高的優先級。作爲個人,你不能爲了實現自己的價值不顧所在集體,也就是你所屬的那個子系統的成敗。作爲大系統的中央,也不應該對子系統有太多的直接控制。

一個好系統,中央控制和子系統自治必有一個平衡。

0x4:小結

好系統首先要不怕打擊;爲了不怕打擊,系統就要自己更新自己學習,這就要求自組織能力;爲了更好地實現自組織,協調好自組織和大系統的關係,就要有健康的層級結構。有了穩定的層級結構之後,系統的抗打擊能力又會進一步增強。

這樣的系統充滿活力,能適應各種新局面。它會變得越來越複雜,越來越強大。

這章說的例子似乎都是企業和國家這樣的大系統,但是這三條對個人的學習和發展系統也很重要,

  • 想要有抗打擊能力,你就不能依賴單一的技能,不能指望一成不變的穩定工作,要建設好自己的負反饋迴路。
  • 想要發展創新,你就得有自組織能力,你要不斷探索新事物,嘗試新做法。
  • 想要做大做強,你就不能事無鉅細全靠自己,你要善於利用現有的工具,善於跟別人模塊化地對接和合作。

死氣沉沉、整齊劃一、令行禁止,那不叫好系統。活力、自由、賦能,這才叫好系統。

 

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