《文化密碼》( The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups )筆記

一、精英團隊的認同感

這本書講的是最成功的團隊是什麼樣的。

科伊爾說的“文化”不是一般意義上的“企業文化”,而是特指人數不太多的精英團隊的文化。科伊爾本人實地調研了從創業公司到美軍的十多個成功團隊,他提出這些團隊有三個共同特徵,

  • 1、安全感帶來的團隊認同
  • 2、通過暴露薄弱點提高戰鬥力
  • 3、可操作的共同目標

這章咱們先說第一點。

說到團隊,不知道你有沒有過這樣的疑惑:如果一個團隊特別優秀,領導在裏面到底有沒有用?

咱們中國人喜歡歸功於領導,但是實際經驗好像有時候領導不管還更好。比如央視播過一個紀錄片,《舌尖上的中國》第三季,人們評價水準相對於第一季是一落千丈。而第一季之所以拍的好,主要是一個臨時拼湊的導演團隊好,特別是一個叫任長箴的執行導演很有思想。第二季不用任長箴了大領導親自指揮,水平就已經不行;第三季整個創作團隊全換,結果就是災難。

如果成敗關鍵在於團隊裏有沒有牛人,那要領導還有啥用呢?

如果一支球隊這個賽季成績特別好,人們就會誇主教練厲害,但問題是高水平球隊肯定都花了大價錢買球星,有這些球星可能隨便哪個教練都把比賽打好。那你怎麼才能看出來主教練的作用呢?

想要回答這個問題,我們需要量化的研究。

《文化密碼》這本書中引用了一個有關NBA的研究。NBA比賽有非常密集的數據,每個球員的價值都是量化的。如果在每場比賽之前,我們比較一下雙方出場球員的價值,就可以大致判斷哪隻球隊“應該”贏。那如果這支球隊的陣容比對手弱一些,本來這場比賽“不應該”贏,但是最後居然還贏了,這不就是教練厲害嗎?如果一個教練經常以弱勝強,贏這種不該贏的比賽,那我們就可以排除偶然因素,認爲這個教練確實是厲害。

根據這個思路,有人統計了1980年到2014年所有的NBA比賽,考察每個主教練在此期間贏了多少場不該贏的比賽,結果聖安東尼奧馬刺隊的主教練格雷格·波波維奇(Gregg Popovich)脫穎而出,

很多主教練沒用,有些主教練有負作用,但是波波維奇很有用。在不到1500場比賽中,波波維奇贏了114場本來不該贏的比賽,他這個比率比排在第二位的教練至少高了一倍。

那波波維奇有什麼祕訣呢?

0x1:最應該自私的項目

像足球、籃球這樣的項目,如果有哪個球員只顧自己得分露臉、不和隊友配合,人們就會說這個人太“獨”了。但是仔細想想,“獨”,其實是個理性的行爲。不管統計系統怎麼完善,球星在進球的時候得到的關注是最大的,你拿多少獎金、能不能拿到更值錢的合同,關鍵就看進球這種高光時刻。

有人專門做過統計研究,單就 NBA 季後賽而論,考察打完季後賽球員的收入變化,結果是每投進一個球,你的收入平均會增加22,044美元。

那傳球呢?請注意,把球傳給隊友,讓隊友進球的話,每一次這樣的傳球,平均會讓你的收入“減少”6,117美元。你投進,所有人都看到了。你總給別人做球助攻,對不起功勞簿上沒怎麼給你記。

裏外裏一算,每一次傳球給別人投籃,就相當於送出去兩三萬美元。

所以球員個人的理性選擇是隻要有機會投籃就應該堅決自己投籃。可是對球隊的整體利益來說,主教練希望你把球傳給位置最好、最有把握投中的隊友。這裏面有個個人和集體的利益矛盾。

馬刺隊成功的祕訣,恰恰在於球員打的都很無私,願意傳球。

這倒不是說波波維奇專門擅長挑選無私的球員。波波維奇的能耐在於哪怕你本來很自私,他也能讓你變得無私。舉個咱們中國球迷熟悉的例子。帕特里克·米爾斯在2011-2012賽季在中國新疆飛虎隊打過比賽,這個球員品質不太好,假裝受傷離隊,到 NBA 加入馬刺隊。而就這麼一個人,在新疆隊打得都不怎麼突出,居然被波波維奇的調教得突飛猛進,幫助球隊奪取冠軍,成了大牌球星。

波波維奇的方法是跟隊員建立“連接”。

0x2:最好的反饋

我們前面講《強力瞬間》的時候有一章叫“製造洞見時刻”,其中提到一個研究,說老師給學生最好的一種反饋,是像下面這樣的,

“XX同學,我對你有非常高的期望,我認爲你完全可以做到更好。基於高標準,我在你的論文中找到了一些毛病,希望你能好好修改。”

這一招非常非常有效。科伊爾也引用相關的研究說,最好的反饋包含三個元素,

  • 1、你是我們隊伍的一部分。
  • 2、我們隊伍是個特殊的隊伍,我們有非常高的標準。
  • 3、我相信你可以達到這麼高的標準。

科伊爾說,波波維奇和球員的交流,恰恰就滿足了這三個元素。

  • 第一點,你是我們隊伍的一部分。波波維奇會和球員建立親密的個人關係。他能讓每個人感覺到我非常關心你。比如在招鄧肯進馬刺隊之前,波波維奇先飛到鄧肯家,親身跟鄧肯相處了幾天。他認識了鄧肯的每個家人,和鄧肯除了籃球之外什麼都談,談人生談理想,用現在流行的一句東北話說就是倆人“嘮靈魂嗑”。波波維奇特別喜歡全隊一起喫飯,馬刺隊在一起喫飯的次數幾乎和在一起訓練的次數一樣多。比賽贏了一起喫,輸了更要一起喫。波波維奇的情感關懷無微不至,就好像是個政委。
  • 第二點,我們隊伍是個特殊的隊伍,我們有非常高的標準。波波維奇在私下和隊員的關係很近,但在訓練場上卻是要保持一定的距離。訓練的時候沒有靈魂嗑,波波維奇會直言不諱的指出球員的錯誤,非常嚴格。
  • 第三點,我相信你可以達到這麼高的標準。爲一個更高的目標而奮鬥,用虎撲球迷愛用的一個詞來說,有利於提高球員的“上限”。這大約相當於我們專欄愛說的 “something bigger than yourself”。波波維奇真的是像政委一樣給隊員搞思想建設,他會組織馬刺隊隊員看有關馬丁·路德·金的紀錄片,聽美國總統的著名演說,然後還問球員,說如果你是馬丁路德金,你會怎麼做。

所以誰說資本主義不講感情,感情也是一種軟實力。

0x3:三種企業文化

有人考察過90年代硅谷的200個創業公司,總結這些公司有三種不同的組織模式,

  • 1、明星制,把業內最厲害最聰明的人招進來,以明星爲核心展開工作
  • 2、專業制,招人的首要標準是看他的專業技能是否符合公司的要求
  • 3.、講奉獻,招人首先看這個人是否贊同公司的價值觀,能不能和團隊建立強烈的感情聯繫

結果是第三種、講奉獻的企業文化最成功。講奉獻的團隊最後成功上市的比率比其他兩種模式的團隊要高出兩倍之多,他們在2000年互聯網泡沫破裂之後的存活率也大大領先。

我覺得這是可以理解的。創業公司要經歷各種艱難困苦、會有各種各樣的失敗,如果沒有一點凝聚力和認同感,每個人都隨時準備跳槽,大事就幹不成。

高水平合作,必須要有認同感。

0x4:怎樣建立認同感?

科伊爾講了個有意思的實驗。假設現在正在下雨,你在一個車站等車,冷得瑟瑟發抖。這時候過來一個人找你藉手機,那麼請問,下面兩種向你藉手機的方式,哪種會讓你更願意把手機借給他?

  • 1. 他直接走過來問你:“能不能把你的手機借我用一下?”
  • 2. 他過來先說一句“真是的啊,這雨下的(I’m sorry for the rain.)”,然後再說“能不能把你的手機借我用一下?”

理性判斷這兩個說法的結果應該一樣,因爲下雨和藉手機沒關係。但實際上,多說這麼一句話,就讓藉手機的成功率大大增加了。

心理學家分析,這句話拉近了兩人之間的距離:你在雨中很難受,我看到了,我對你的處境表示同情。這就給人帶來一個安全感,而安全感又會帶來認同感,於是你就會更願意合作。

領導的首要作用,就是給團隊提供安全感。科伊爾提供了很多具體的操作建議,除了前面講的,還有,

  • 要鼓勵團隊每個人說話,讓人發揮;
  • 認真傾聽,讓人知道自己的意見是有價值的;
  • 領導要首先向員工說明自己也會犯錯,並且鼓勵員工隨時指出自己的錯誤;
  • 儘量選拔對團隊有認同感、有責任感的人;
  • 堅決開除團隊中搗亂的人,比如 jerk;
  • 多說感謝的話。

團隊文化是一種軟實力。精英團隊做事靠的不是一兩個自帶主角光環的明星,也不是英明神武令行禁止的領導,而是所有人的高度合作,各顯身手。促成合作的第一步,是安全感帶來的認同感。

這章說的這些方法好像有點平淡無奇,可是我們在生活中並沒有看到很多像馬刺隊這樣的團隊、像波波維奇這樣的領導。

  • 有的組織喜歡灌輸“忠誠”思想,有的領導喜歡搞個人崇拜,這有利於給人安全感和認同感嗎?
  • 有的公司鼓勵員工之間的個人競爭,甚至還搞互相揭發,這能帶來傳球嗎?
  • 有的組織喜歡搞軍事化管理,有的領導喜歡簡單粗暴的管理方式,這有利於培養奉獻文化嗎?

當今中國的主題是升級。生產方式要升級,管理方式也得升級。生產線上五十個工人和一個線長是一種工作模式,辦公室裏五個高水平程序員和一個產品經理,是另一種工作模式。

後面這種模式的關鍵點就是大家都是聰明人。忠誠和個人崇拜那一套對聰明人沒用。怎麼促成這些人的合作,是我們中國人需要好好思考的問題。我們有時候能有《舌尖上的中國》第一季那樣的高水平合作,可是我們似乎沒有找到持續產生這種合作的機制。

願意合作只是第一步。怎麼能提高團隊戰鬥力,我們繼續討論。

 

二、戰鬥力和上下級

上一章講到如何增加團隊的認同感,這一章說的是怎麼增強團隊的戰鬥力。

我們大概可以把工作分成兩種。

  • 一種是有明確的規定動作,比如修一個水利工程,圖紙設計早就有了,現在只需要大量人力去做。這種工作的關鍵在於執行力,要心往一處想、勁往一處使,調動每個人的意志力和奉獻精神,拼命硬幹。人越多,工作完成得越快。
  • 一種工作是沒有固定流程,沒人事先知道應該怎麼做,需要臨場發揮和創造力,比如科研和藝術。像這種工作,增加一倍的人力往往不能提高一倍的效率,有時候人多反而還不好,它講的是腦子不是體力。

團隊要想有戰鬥力,第一種工作大概需要有個權威型的領導。而第二種工作,上下級關係可就不一樣了。

0x1:駕駛艙裏的上下級

格拉德威爾有本暢銷書叫《異類》,其中有個故事讓我印象深刻。1990年代韓國的航空公司事故率非常高,簡直是動不動就摔飛機。人們分析,事故率這麼高的一個重要原因,是韓國人在駕駛艙裏的上下級關係太明顯了。

比如有一次事故是飛機在關島降落的時候正好趕上了暴雨天氣。一般降落中飛行員要先用眼睛尋找機場,但是這次能見度非常低,機長以爲他看見了機場,實際上他看錯了。

這個事故完全是應該避免的,因爲當時駕駛艙裏還有副機長和隨機工程師,他們已經注意到了問題,而且還提醒了機長。但是他們提醒的方式不對。

我們知道韓國人說話很講究等級,動不動就“前輩”, 得用敬語。副機長想說現在天氣不好,能見度那麼低,我們應該考慮不一樣的降落方案。可是他不敢說的這麼直白 — 否則難道你要指揮機長嗎?所以副機長說的是:“這雨是越下越大了。”

隨機工程師也注意到了這個問題,但是隨機工程師也採取了暗示的策略,他說的是“這個氣象雷達挺有用的。”

機長當時精神頭也不太好,沒能理解他倆的暗示,結果機毀人亡。他們這番充滿了禮讓的對話,是在黑匣子裏找到的。

韓國人後來乾脆出了個規定,要求在飛機駕駛艙裏只能說英語。英語不是母語,大家說的都不太溜,就談不上使用敬語了,也許說話可以更直截了當一點。

那真正直截了當的對話應該是什麼樣的呢?科伊爾也講了一個駕駛艙裏的例子,咱們正好跟韓國的例子做個對比。

1989年,美聯航航空公司的航班從丹佛飛芝加哥,途中飛機的一個引擎爆炸,飛機失控。飛機上有個乘客正好是飛行員教練,他的本職工作就是幫助飛行員在飛機出現緊急狀況的時候安全着陸,他的經驗要比機長和副機長都豐富,他就請求、進入了駕駛艙。

教練進入駕駛艙,說的第一句話是“告訴我你們想要什麼,我可以幫你們。”接下來雙方沒有任何客套,對話是這樣的,

  • 機長:OK,咱們把這破玩意往下降一點。
  • 教練:OK,那你就把油門低點。
  • 機長:有沒有人知道起落架怎麼回事兒?咱這起落架降還能不能用了?
  • 教練:自己能掉……起落架門開了沒有?
  • ……
  • 副機長:到時候減速也是個事兒。
  • 機長:我好像沒有剎車!
  • 副機長:沒剎車?
  • 機長:有點兒不多。
  • 教練:那就猛剎一次,用完拉倒。
  • ……
  • 機長:往左一點。
  • 教練:把飛機拉平!
  • ……
  • 副機長:你想坐我這個椅子嗎?
  • 教練:想啊,你願意嗎?
  • 副機長:你坐吧,我看你好像挺懂……

問題、回答、提醒,全都是簡短的信息交換。一次典型的飛機降落中,駕駛艙裏每分鐘要發生20次信息交換。而在這一次迫降中,他們是每分鐘60次信息交換。最後他們製造了奇蹟,保住了大部分乘客的生命。

事後有關方面對這次事故進行了模擬,結果連着28次模擬,全是機毀人亡。

這也許是因爲地面上的模擬不太可能做到當時的交流水平。那種直來直去的交流中,每個人都非常不自信,把自己的無助暴露給了對方。

我們經常說領導人應該表現出自信,評估一個人有沒有領導力很重要的就是看他是不是自信。然而在這種需要團隊超水平發揮的時候,包括領導在內的每個人都應該把弱點和無能暴露在團隊面前。

這需要克服巨大的心理障礙。

0x2:可被攻擊性

英文中有個單詞叫 vulnerability,經常被翻譯爲“弱點”,但 vulnerability 和 weakness 是兩個不一樣的詞。Weakness 是弱點,vulnerability 的含義不僅是存在薄弱環節,而且是這個薄弱環節是可以被人用來攻擊你的。vulnerability 的正確翻譯,應該是“可被攻擊性”。

那你敢不敢把自己的可被攻擊性暴露給團隊,包括領導在內,每個人都暴露自己的 vulnerability,團隊纔能有開誠佈公的反饋,有這樣的反饋才能進步。

一個著名例子是美軍的“行動後講評(After-Action Reviews,AAR)”。每一次軍事行動或者演習之後,參與行動的所有人,包括領導和士兵,大家在一個房間裏覆盤整個行動。講評項目包括評估每個人的表現,你都做了什麼、你爲什麼要這麼做。

我以前就聽說過 AAR。我印象特別深的一點是在 AAR 中,不但上級質問下級,下級也可以質問上級,“你當時爲什麼指揮我去做這個,你是怎麼判斷的?”美軍平時也很講下級服從上級,但是 AAR 環節全是平等討論。這種即時反饋,是美軍提高戰鬥力的重要法寶。

很多高水平團隊都有這樣正式的反饋會議。動畫電影公司皮克斯經常開一個叫“頭腦信任會議(BrainTrust meetings)”。主創人員接受來自公司上層和各方面人員的質問,你爲什麼要做這個設計、某某情況你想到沒有,問題都非常尖銳,有時候直接把整個電影的基礎設定都給否了,與會者是面紅耳赤、非常難受。

這就相當於達里奧的《原則》裏說的,“激進面對現實”。那領導的威信何在?團隊會不會說着說着翻臉了呢?其實如果處理的好,暴露弱點也許還能產生更親密的化學反應。

0x3:示弱就是示好

我們以前講過,把弱點暴露給對方,能迅速促進兩個人的親密關係。科伊爾也列舉了一些研究,不過我想說一個更著名的例子。

本傑明·富蘭克林曾經有一個敵人,倆人同爲議員,都很驕傲,互相看不順眼。富蘭克林想跟這個敵人搞好關係,他就給這個人寫了一封信,說我聽說你有一本珍貴的藏書,能不能借給我看看。那個議員第一時間就把書給富蘭克林送去了。結果兩人再次見面的時候,關係大大緩和。

向人求助就等於示弱,而示弱也是一種示好。所以一個團隊彼此之間經常暴露弱點,這不僅僅是刻意練習、提高戰鬥力的必要手段,而且不但不傷感情,反而還能促進感情。我們其實都有這樣的經歷,跟幾個人一起,非常投入地做一件事,摸爬滾打,你幫我一把我幫你一把,這種友誼是最鐵的。

海豹突擊隊訓練新兵就故意使用了這個方法。所有任務都是以六人一組的團隊爲單位完成,不分官兵,集體行動,大家互相依賴不分你我,以此學會精英團隊的文化。

所以我們看在這樣的團隊裏,領導的主要作用並不是直接的命令和控制,而是調節團隊的文化。任務越複雜、團隊成員越厲害,領導就越不是英明神武充滿自信的。

最後咱們再看看最高級的團隊需要什麼領導。

0x4:貝爾實驗室裏不是領導的領導

我們知道貝爾實驗室非常成功,今天這個現代化世界裏諸多關鍵發明都出自貝爾實驗室。有人想要研究一下爲什麼貝爾實驗室如此成功,就找到其中擁有專利數排在前十的科學家,看他們身上有什麼共同點。

這個共同點,他們都喜歡跟一個叫哈里·奈奎斯特(Harry Nyquist)的人一起喫午飯。

奈奎斯特也是個很有成就的科學家,但並不是像我們說過的香農那樣有名。那奈奎斯特到底有什麼魔法,以至於和他喫午飯就能出更多專利呢?

奈奎斯特有兩個特點。一個是他是個特別溫和的人,鼓勵每個人跟他說話,別人形容他就好像父親一樣。再一點,奈奎斯特有特別強烈的好奇心,不管你做的是什麼領域,奈奎斯特都能跟你聊起來,而且還能給你提出研究建議。

奈奎斯特,其實是個連接者。我們以前講哈福德《混亂》的時候提到過一個數學家叫埃爾德什,是跟人合作過次數最多的數學家,奈奎斯特大約相當於貝爾實驗室的埃爾德什,只不過他通常只是給非正式的提示。

所謂創造,就是想法的連接。奈奎斯特能幫你把一個領域和另一個領域連接起來。他說的肯定不都有用,但是他能激發你的思考。

奈奎斯特既不是貝爾實驗室的領導也不是最大牌的明星,但他絕對是關鍵人物。他是一個核心,他是一個節點。

由此可見,

  • 1、高水平團隊需要強有力的反饋機制。反饋必須平等和開誠佈公,能讓人暴露自己可被攻擊的薄弱環節。
  • 2、暴露可被攻擊性,反而能增強彼此的信任感。
  • 3、對提高戰鬥力最有用的人不見得是領導,他有可能是一個連接者。

0x5:小結

以前咱們中國人愛說一句話叫“批評與自我批評”。到底應該搞什麼樣的批評?是說動不動就要在團隊裏做“觸及靈魂的檢討”嗎?

以這章的內容而論,我看最好的批評與自我批評,就是美軍這個 AAR。一切批評都是基於業務的,是對事不對人,是反饋,不是指責。

反饋式的批評也很尖銳,也會讓人下不了臺,但是它是純技術性的,不涉及人格,也不用什麼表態下決心作保證。

所以我就想,這難道不是最平常的道理嗎?飛機馬上要撞山了大家互相提醒一下,你上午給我下的命令好像不對我問你一句,你有個難題我正好有個主意就給你講講,最簡單的信息交流恰恰就是最有效的。

有時候一個臨時拼湊的團隊都能運行的很好,正規軍反而做不到,這難道不值得反思嗎?

 

三、可操作的自組織

科伊爾總結精英團隊的文化一共有三點經驗,前面我們講了凝聚力的問題和戰鬥力的問題,這章要說的是怎麼在沒有領導直接指揮控制的情況下,讓團隊自動運行。

做複雜的工作不能事事請示。可能現場需要你立即做決定,可能積極主動的工作態度比消極被動好得多,更可能領導的決策水平不如掌握第一線信息的團隊成員。最厲害的團隊應該每個人都是決策者。

那這麼多決策者,怎麼才能不亂套呢?互相之間怎麼協調呢?這就要用到我們前面講“系統”的時候說過的一個概念,叫“自組織”。

0x1:簡單的自組織

你見沒見過一大羣鳥在一起飛的樣子。密密麻麻就好像一朵烏雲,以很快的速度不斷變換形狀,非常流暢,

鳥羣的形狀變來變去,可是你仔細想想,這裏面有驚人的協調。沒有一隻鳥掉隊。更沒有一隻鳥跟別的鳥撞在一起。就是一羣人,都做不到這個。鳥們到底是怎麼協調的呢?

有人甚至認爲鳥之間存在某種心靈感應。這個問題一直到2007年才解決,而且還不是生物學家,而是物理學家出手解決的。物理學家用高清、高速照相機拍了兩年的鳥羣起落照片,給幾千只鳥中的每一隻都編了號,統計模型、大數據和計算機模擬全用上,才找到鳥羣協調的機制。

這裏面沒有鳥王在指揮,更沒有心靈感應。每隻鳥只需要同時跟蹤左右兩側臨近的六七隻鳥。它隨時獲取這六七隻鳥的飛行速度和方向,然後自己按照這些速度和方向的平均值飛行,就能很好地協調。

關鍵詞是“簡單”。只要每隻鳥都遵循非常簡單的規則,鳥羣就能呈現一種非常複雜的協調。魚、螞蟻、蜜蜂、甚至黏菌(下面第二張圖),甚至包括沒有生命的雪花和沙丘,都有這樣現象。沒有指揮沒有計劃,簡單的個體突然就協調組成複雜的、甚至是美麗的結構,這種現象,就是自組織。

人類的團隊,也可以有自組織。你只要讓團隊中每個個體能根據周圍的一些信號直接做決策。

0x2:可執行的價值觀

科伊爾舉了強生公司的例子。我們知道強生是一個特別大的藥品和健康用品公司。很多公司講價值觀,強生則是把價值觀用一個優先級序列來表述,公司按照下面這個優先順序,爲四種人服務:

  • 第一是消費者
  • 第二是公司僱員
  • 第三是社區
  • 第四位,纔是股東

我們一般理解,這種話說說也就算了。哪個公司都說消費者比股東優先,可是你怎麼操作呢?如果是消費者優先,是不是應該把產品價格定得特別便宜呢?事實上你沒有。

這就好像我們直男經常跟老婆說“我把你放在第一位!” 老婆就說“可這體現在哪呢?” 那我們就可以說,“等到關鍵時刻你就看出來了。”

1982年,強生還真迎來了一個關鍵時刻。

強生投放在芝加哥市場的一種感冒藥,外包裝上居然有氰化鉀,兩天之內導致七人死亡,引起了社會恐慌。政府部門的建議是召回在芝加哥市所有這個品牌的藥品,但強生決定從全美國市場召回,這意味着上億美元的損失。

而且根據公司價值觀,強生決定臨時從一個製藥公司變成一個公共衛生組織。所有的銷售人員都被派到各個地區去召回藥品,跟醫生和藥房宣講現在是怎麼回事。

這是一次特別成功的危機公關。一段時間之後,強生這個品牌的藥不但恢復了銷量,而且銷量比以前還高。

後來回顧整個事件的操作,強生的領導說,我們當時並不是高層統一調度指揮,是公司管理團隊的幾百人在全國各地當場做出自己的決定,他們總共做了上千個決定,而其中沒有一個是壞決定。

之所以能如此的協調一致,就是因爲公司有一個深入人心的、可操作的價值觀,這回消費者是真的被放在了首位。

所以光說有價值觀不行,還得可操作可執行,遇到具體問題能用上,遇到兩難選擇的時候知道怎麼選才行。精英團隊是這樣,普通團隊也能用上。

0x3:微信號環境

以前我們講過“社會規範”這個概念,其實團隊文化就有點像是社會規範:遇到相關的事情,人們自發地就知道該怎麼做。

但社會規範是長期積累的結果,團隊文化畢竟是特殊的工作模式,那怎麼才能讓新人迅速適應團隊的文化呢?科伊爾總結的一個辦法咱們中國人肯定熟悉,那就是弄一些口號讓員工背誦,年年講月月講天天講。

沒錯,美國真有這麼幹的,而且很成功。

一個例子是一家連鎖餐館的老闆,他的經營理念類似於中國的海底撈,目標是讓顧客感到賓至如歸。具體服務我就不說了,反正跟海底撈比可能有過之無不及,絕對不是美國餐館的一般風格。這個餐館培訓員工的方法,就是要記住各種口號,

  • “閱讀”顧客
  • 運動員式的好客
  • 寫出完美的結局
  • 我們熱愛問題
  • 找到顧客的眼神
  • 永遠給一個完美的反應……

新員工培訓的感覺就好像是參加中學生的夏令營。

並不僅僅是餐館服務員這種低端的工作是這樣,很多公司都會把自己的理念總結成一句口號,

皮克斯:“藝術挑戰技術,技術激發藝術

海豹突擊隊:“射擊,移動,交流”

KIPP 憲章學校:“努力工作,做個好人”

美國空軍:“觀察、定位、決定、行動”

這些口號和耐克那個“Just Do It”不一樣,它們不是給消費者聽的廣告語,而是給員工聽的行動指南。以前希思兄弟有本書叫《粘住》,其中有個例子說美國西南航空公司的口號是“我們是低價航空公司”,根據這個簡單口號,那就是怎麼省錢怎麼來,所以關於要不要給乘客提供一份沙拉這種問題,你自己就能做決定。

這些簡單的行動指南,會給員工形成一個信號環境,各種自組織也許就能從中出現。

最後我們再說說如果是完全創造性的活動,沒有明確目標,怎麼自組織。

0x4:舌尖上的皮克斯

我們知道皮克斯動畫電影公司是喬布斯創辦的,但你可能不知道,皮克斯真正關鍵的領導人是埃德·卡特穆爾(Ed Catmull)。

卡特穆爾非常知道怎麼領導創造型團隊。

1995年皮克斯的《玩具總動員》一舉成功,就好像《舌尖上的中國》第一季一樣。卡特穆爾和央視領導人的區別在哪兒呢?他第一時間想到的是怎麼讓這樣的成功可複製。他總結了一套方法。

卡特穆爾的洞見是想法不值錢,值錢的是人。可能每個故事一開始都很爛,主創人員想法挺多但是都不好,好故事是後來慢慢磨出來的。而好團隊,就能逐漸淘汰掉壞想法,讓好想法湧現。要想做到這一點,團隊必須有直接的、綜合的、開誠佈公的交流,比如說我們上一章說的那個“頭腦信任會議”。

結果是一時之間皮克斯的動畫電影製作水平大大超過了迪斯尼。結果迪斯尼乾脆就收購了皮克斯,並且就讓卡特穆爾領導迪斯尼的動畫電影部門。於是從2010年開始,迪斯尼就拍出了一系列非常厲害的動畫電影,比如《冰雪奇緣》、《超能陸戰隊》、《瘋狂動物城》。

卡特穆爾到迪斯尼以後,甚至都沒有對創作團隊裁員。人還是這些人,卡特穆爾的作用是改變人的工作方式。

  • 第一,卡特穆爾給所有人重新安排辦公室,讓主創人員和技術人員圍繞一箇中心聚在一起,確保經常一起交流。領導的辦公室則是放在邊上,因爲領導不直接干預創作。
  • 第二,卡特穆爾改變了創作流程。以前迪斯尼的做法是:找人想故事的創意 → 領導認爲創意過關 → 組織人員創作劇本 → 領導認可劇本 → 把劇本交付給導演拍攝。現在卡特穆爾則是把整個過程交給一個編導團隊。從最初的想法開始,拍什麼和怎麼拍全都由編導團隊共同協商,領導不直接干涉。當然領導也不是什麼都不管,迪斯尼的領導可以決定創作團隊的人選,可以任命關鍵時刻說了算的總導演和副導演,而且當然擁有最終拍板權。卡特穆爾的一個原則是作爲領導不適合直接提創作意見,因爲你不在第一線,可是你提出的想法又會被團隊特別重視,搞不好就會造成誤導。

有意思的是卡特穆爾也喜歡口號,他甚至在公司牆上貼了不少口號,有些顯然是激勵管理層用的,

  • 要僱比你聰明的人
  • 早失敗,多失敗
  • 聽每個人的想法
  • 直面問題
  • B級水平的工作對你的靈魂有害
  • 給優秀的人投資比給好想法投資更重要……

我想,迪斯尼有什麼好作品,人們一定都會把功勞歸於那些主創人員,不會像央視那樣歸功於領導。可是沒有卡特穆爾這樣的領導,迪斯尼也的確拍不出那麼好的作品。領導精英團隊並不是靠直接的命令和指揮,而是靠團隊的自組織。

0x5:小結

總的來說,自組織有三種途徑:

  • 1、靠原則,設定可執行的優先級;
  • 2、用口號之類的“微信號”烘托一種行爲規範;
  • 3、放權,讓專業人才自己決定做什麼和怎麼做。

要說明的一點是,我們一直說這本書說的團隊文化是精英團隊的文化。“精英”的意思可不見得就得是高學歷高工資裝備優良保障有力,精英的意思是你乾的事兒有難度、很複雜,不能靠人多強攻,必須智取。

游擊隊毫無疑問就是精英,而一切行動聽指揮的正規軍未必是。

有沒有精英,首先取決於你這個工作是什麼性質。美國公司站在全球創新食物鏈的頂層,現在算是把這一套精英打法給發揚光大了。

但是也取決於你想怎麼幹。現在我們中國崇尚的價值觀,好像都不怎麼在乎這種精英文化。比如我們主流媒體報道一個成功的團隊,要不就是強調其中某個明星特別厲害,要不就是領導英明神武,而底下那些研究生和普通員工都被描寫成喫苦耐勞的角色。我們很喜歡讚美“苦幹”,那以前的“巧幹”都哪去了呢?

歸根結底,一個團隊之所以成功,一方面是領導幹了什麼,另一方面,是領導“沒幹”什麼。

 

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