之前我們分享了《精要主義》：精要主義設計人生——對混亂的工作說不，文中提到了《瞬變》一書，一些同學表示很感興趣，於是這裏也說下對他的理解，這裏首先看看兩本書的目錄。
《精要主義》目錄：
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前言 設計人生，以一種精要的方式
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第一部分 精要主義者的核心思維模式，時間與精力只用於有意義的事
01 模式一 選擇，一種戰無不勝的力量02 模式二 甄別，幾乎一切都是噪聲03 模式三 取捨，我要的究竟是什麼 -
第二部分 精要主義者養成的第一步：探索，區分無意義的多數和有意義的少數
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第三部分 精要主義者養成的第二步：排除，擺脫無意義的多數
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第四部分 精要主義者養成的第三步：執行，讓有意義的少數做起來毫不費力
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結語 存在，設計你的精要人生
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附錄 從精要主義者，到精要領導者
《瞬變》目錄：
- 第一章 認識改變：你所不知道的三個事實指揮騎象人
- 第二章 找到亮點
- 第三章 制訂要着
- 第四章 指明終點激勵大象
- 第五章 找到感覺
- 第六章 縮小幅度
- 第七章 教化羣衆營造路徑
- 第八章 調整環境
- 第九章 培養習慣
- 第十章 召集同伴
- 第十一章 堅持改變：改變很容易
兩本書都屬於思維框架類書籍。
從受衆來說，《瞬變》適合所有人，但對工作5年以下的人幫助更大一些；《精要主義》適合有一定社會閱歷的人閱讀；從作用來說，我認爲《精要主義》的核心思維對實際的幫助更大，《瞬變》反而可以作爲《精要主義》的體系補足而存在，兩本書適性很高；從閱讀體驗來說，《精要主義》的案例稍顯臃腫，篇幅過大反而不太“精要主義”，《瞬變》的行爲組織明顯比他來的好；所以從受衆到書籍組織來說《瞬變》一書的評價可以比《精要主義高點》。
思維框架類書籍
類似於《精要主義》、《瞬變》、《系統性思考》、《批判性思維》等都是“提升認知”類書籍，它提供一套【思維框架】，旨在改變人們的思維方式，以幫助大家更容易達到目標。
這裏書籍的組織方式一般是：1）首先提出一套底層邏輯；《精要主義》的底層邏輯是更少但是更好，後續所有的內容都是圍繞這個觀點展開；《瞬變》的底層邏輯是從容易的小事着手，再以小驅大改變習慣，進而改變人生。2）有底層邏輯後，這類書籍還會提供自己的最佳實踐，也就是我們所謂的方法論或實現路徑，幫大家更好的掌握這個理論。
所以閱讀這類書籍也應該掌握兩個重點：第一是這個底層邏輯對你是否適用，他是否能融入你的認知體系；第二是這類思維框架僅僅是思維框架罷了，閱讀過程中你可能產生很爽的感覺；但認知是這個真實的世界在你大腦的投影，因爲防禦機制的存在，這類“思維框架”類書籍極可能變成讓你覺得“很有道理”但到實際做事件並沒有什麼卵用的情況，換句話說就是：道理我都懂，但並沒有什麼卵用，這是因爲所有的“思維框架”都需要融入你的認知體系，不然並不會產生什麼價值，最後變成讀了一篇爽文。
所以因爲讀了某類思維框架類書籍對你產生莫大的幫助，往往是因爲他貼近你的體系或者貼近你的經歷，裏面的實現路徑（方法論）補足了你的系統，爲你的行爲提供了理論基礎，讓你的自我體系加強了，這是你本身牛逼，而非書籍本身多麼的牛逼。
這一點是一定要注意的，讀書肯定是有幫助的，但知行合一、知行匹配，有了理論知識還是得有對應的實踐，否則容易紙上談兵，不能說服人，也不能說服自己。
打破認知屏障其實很難，但是獲取足夠資源、抹平路徑障礙實踐認知這個過程更難！
深入《瞬變》拆解
瞬變提供了一個比較不錯的思維框架，也可以稱爲方法論，幫我們從三個層面解決不想變化的惰性：
1）所有冥頑不明，不接受改變的人，其實是因爲缺乏清晰的目標，所以第一步是提供清晰的目標；
2）表面上懶散的人，實際上是激情耗盡的表現，不能強迫這種人去完成清晰的目標，而是要把感性的部分引入進來，自驅前進；
3）目標明確+思想深層次想改變的同時需要控制外部環境（控制路徑），當路徑形成後，改變會更容易產生；
書籍主旨是我們感性與理性的拉扯，給了一個路徑讓理性可以以一種“討巧”的方式打敗感性的大象。
對於實際工作來說，我們可以這樣做戰略：改變的目標是什麼，是什麼拖慢了我們的後腿，比如我們希望員工之間合作能更加默契，消除工種歧視，消除業務壁壘，將團隊效率提高並且爲團隊下一步成長打牢基礎，提供好的文化底蘊。所以，我們這邊有幾件事需要做：
一、指引方向
① 勾勒出關鍵性的步驟，如何實現這種目標，實現了後是什麼樣的；
② 指出最終目的地，什麼是好的合作方式，什麼是不好的合作方式；
二、激發情緒
團隊合作能帶來哪些好的事情，儘量以好的願景去激發大家；
三、塑造道路
① 羣體壓力；
② 培養習慣（行動觸發器）；
亮點——案例小而美
我認爲《瞬變》閱讀體驗好的核心是：裏面的很多案例都會令人驚喜，要麼是小而美的事物，要麼是不可能的創舉，多少有點超出認知，而每個案例都能與書籍主旨和實現路徑很好的掛鉤，比如：
案例一
心理學家經過大量測試，試圖搞清楚電影院裏不同的人在不同的狀況之下，何時會喫掉更多的爆米花。
結果令所有受試者大喫一驚，原來拿到的桶越大，喫的就會越多！這個實驗告訴我們：令改變很困難的，看似是人的問題，實則是情境問題。
案例二
一家大型製造企業的高管喬恩.斯特格納爲了說服董事會成員公司存在着嚴重的浪費，特意收集了424種不同的工作手套，並且逐一標上採購價格。
然後把這些手套堆在高管會議的辦公桌上。高管們看到公司竟然會購買如此衆多類型甚至同一類型不同價格的工作手套，立刻感到了浪費的嚴重性。
於是決心開展節約行動，之前提過很多次都沒用。這個事實告訴我們：看似懶於改變，實則缺乏動力。
案例三
美國政府號召大家喫健康食品，甚至專門印發了飲食金字塔。但收效甚微。兩位研究人員發現，只要讓美國人喝脫脂牛奶，飽和脂肪攝入量就立刻能降到建議數值。
於是他們使用大量溝通方法向人們宣傳了脫脂牛奶的好處，並展示了一大根盛滿脂肪的管子，相當於半加侖全脂牛奶所含的脂肪量。
社區居民的脫脂牛奶購買率得到大幅持續的提高。這個案例告訴我們：看似心生抗拒，實則方向不明。
書中很多這種小而美的案例，案例與理論直接完美貼合，讓人不得不認可他想要表達的理論，《精要主義》來說的話這方面就弱一些。
亮點——金句頻出
書中產出了很多很妙的句子，如：
1）理性的分析可能會幫助我們取得更好的未來規劃，但是分析同時會帶來很多問題，因爲我們分析的往往是問題而不是亮點，在一些需要改變的環境中，太多的分析反而會毀掉改革進行的努力，所以儘快的創造成功案例比分析問題更加重要，因爲他會指明清晰的目標；
2）我們對已有的成功案例不要做太多吹毛求疵的懷疑，下意識的懷疑主義也許會讓這件事變味，我們解決一件事情，有時候並非追根溯源挖掘本質原因，因爲本質原因很多時候是需要大量精力解決的，這些是“正確但是無用的”，我們如果想快速解決一個問題，就只需要關注問題本身，比如每天一杯牛奶，早上9點起牀，按時喫飯，看似小小的操作，其實可能解決大大的問題；
3）問題很大，解決方案很小，這種非對稱性時長在生活中發生，所以爲了取得成功，在我們遇到棘手的情況或者現象或者問題的時候，我們未必需要去追根溯源，我們可能只需要簡單的問一句，當下有什麼成功的例子嗎，而我們要做的就是讓這種成功的例子變得多些；
4）壞比好更加強大，因爲我們記住的關注的總是些“壞的事情”，比如你的女兒語文100分，數學98，英語60，你的關注點會在哪裏呢，但也許揚長避短是很多小夥伴取得成功的法寶；
5）當失敗的“選項”比較多的時候，這個時候我們決策的壓力會變大，反而會引發決策癱瘓效應，這個時候不一樣的是更多的選項反而會更加可能引導我們去選擇哪個“棄權”的選項，棄權意味着選擇痛苦，甚至選擇失敗，這雖然不是一個合理的行爲卻是人類的行爲；
6）含混不清是進行改變的大敵，因此我們需要腳踏實地，不再糾結於所謂的抱負而是開始行動，簡而言之，想要進行改變，你所需要的是勾勒出那些具備關鍵性的步驟；
7）理性的人喜歡數據，觀察數據分析數據並且希望從中找到突破點，不僅如此，他還傾向於跟你已得到的結論進行爭辯，對於這些人來說，不斷的“分析問題”會比真正去“解決”問題帶給他更多的滿足感，而這對希望尋求改變的你是危險的；
8）很多成功的解決方案不是觀察如何失敗，而是觀察如何成功，失敗的經驗令人唏噓，而成功的路徑卻更有意義；
9）問題的核心，總是與改變人們的行爲有關，而行爲的改變最爲成功的案例，都是圍繞着與人們的情感進行交流來進行的，變革不止需要影響他人的思維，更要影響他人的情緒。換個方式說，改變之所以真正能出現，是因爲發生了心的交流；
10）有些時候改變與一個人的理解無關，而是與他的情感有關，這是一種認知，即我能夠做到，我是負責人，我正在贏回自己失去的東西，這個時候改變（學習）可能會變得更容易；
框架衍生&案例解析
事實上熟悉OKR的同學會發現，瞬變的思維框架與OKR非常相似，我們這裏直接以書中案例做OKR實現。
手機成癮症
小藍有手機成癮症，每次手機脫手他都會坐立不安，他沒辦法不檢查自己每一條傳進來的信息，這已經令他非常頭疼了。
小藍經常在工作會議上偷偷讀信息，這讓小藍的同事很不爽；在團隊聚餐的時候小藍也在低頭回信息，根本不能把注意力用到聚餐的談話中。
不僅如此，有一次因爲他開車看信息差點撞上護欄，小藍知道自己需要戒掉這種成癮症，因爲這已經影響他的正常生活了。
這個案例非常簡單，可以清晰的找出目標：戒除手機成癮症.
但是人是分感性和理性的，長久的實驗表明，不管這件事是不是正確、是不是對自己有用，我們都不容易成功，因爲抵抗內心的渴望多數時候都是徒勞的。
所以光是簡單的提出戒除手機成癮症，對於我們內心感性的部分是沒用的，我們不會買賬，依舊會繼續玩手機，這個時候便需要我們給感性的大象提供方向，首先是尋找閃光點，我們的這個目標必須振奮人心，所以這裏我們的目標可以是：
O：擺脫信息焦慮感，還我一個正常的生活
各位更聰明，肯定可以想出更好的目標。有了目標後，便可以設置KR，保證KR能實際完成目標即可，首先可能想要設置一個激進的KR：
KR：不合適的時間使用手機的次數降爲0次；
一旦設定再也不使用手機這種決定，肯定徹底解決了我們手機成癮的問題，但是這個決定不科學，只要我們感性部分覺得一件事不科學， 比如並不會讓我的生活更快樂，不使用手機反而會讓我們的生活更不正常，那麼這種KR是正確但不可執行的。
可以對內心感性的獅子說，開車玩手機會讓我們失去生命的，或者會議室使用手機會讓我們丟了工作的，或者睡覺使用手機會讓我們透支精力的，有了這些認識和硬性規定，便能走出第一步，但是第一步是肯定不夠的，因爲他還是太理性。
接下來要打敗內心感性的獅子，讓他深刻的意識到手機的不當使用對我們的生活造成了多大的困擾：
KR：梳理總結手機使用不當的場景100例
這裏需要對“不當使用場景做定義”，比如是：
① 回顧過去在不當場合閱讀10條信息，對自己真有用的是概率是多少
② 與同事交流，蒐集大家對在聊天時候對方使用手機的感受10例
③ 在網上搜集資料，整理因使用手機發生的悲慘交通事故10例
有了以上的KR後，我們會清晰的認識到，之前使用手機的場景是多麼的荒唐、不合情理，再輔以第一條KR制定的規則，便可以清晰的戒除手機成癮症，至少我們再也不會開車時候使用了，不是嗎？
這是一個非常簡單的案例，比我們工作中的場景簡單太多，因爲我們對自己有很高的控制力，對於沒有控制力的場景該怎麼辦呢？
不可能的任務
1990年，傑瑞·斯特恩正在爲國際性的兒童慈善機構“救助兒童”效力，他受命去越南爲組織開拓一個新的分支機構，當他到達越南時候，歡迎他的人寥寥無幾，他馬上意識到並不是政府所有的人都期望他的到來，並且外交部長告訴他，“你只有6個月的時間去改變這種情況”。
所以，不會越南語的你被像孤兒一樣丟在了機場，並且有一些事實基礎：
① 我們根本不知道要做什麼
② 能幫助我們的人很少，我們手裏的資源很少
當然，就已有的線索並不能幫助大家提出可靠的OKR，目標很簡單，路徑很難，所以我們這裏需要搜尋更多的線索。傑瑞閱讀了大量兒童營養不良的資料，可以很容易找的問題根節點所在：
① 糟糕的衛生系統
② 缺乏容易獲得的潔淨的水
③ 農民淡漠的營養知識體系
似乎興高采烈的我們似乎可以很容易的提出OKR：
O：有效的改善越南農民兒童的營養不良問題（對我來說這個可是跟解決非洲飢餓問題次一級的振奮了哦）
KR1：建立衛生系統標準，並且提升該標準（這裏需要定義標準）
KR2：幫助農民獲得更多的潔淨的水
......
通過之前的知識，我們知道，KR一定要可執行，而上述KR本身都可以作爲一個Objective，並且對於當時的越南來說很有點“何不食肉糜”的感覺，是絕對不可實施的，這個KR是正確但無用的！
通過不斷的信息收集，傑瑞發現，一些窮人家的父母會往小孩的米飯中放入低級的食物，甘薯葉以及小蝦米以及小螃蟹（類似於我們現在的輔食），而他們的小孩都是比較健康的！
於是傑瑞獲得了靈感，開始了他的OKR：
O：有效的改善XX村越南農民兒童的營養不良問題（目標範圍小）
KR1：證明加入甘薯葉到食物中可以改善兒童健康情況
這個是個理論輸出證明，屬於里程碑式的，可以找50個營養不良的小孩分2組進行2個月的實驗
KR2：大事宣揚“甘薯草食物法”可以有效改善兒童健康情況到全村
KR3：以“甘薯草食物法”爲基準整理一套提升衛生意識的方案，並且推廣給至少10個村莊
最終，傑瑞的方法被傳播開來，一共影響了越南265個村莊的220w人，這是一個創舉，是不可能完成的任務！似乎，只要我們對目標以及成功案例信念堅定，輔以正確的方法，那麼再困難的目標都有可能會實現！
結語
問題很大，解決方案很小，這種非對稱性時長在生活中發生，所以爲了取得成功，在我們遇到棘手的情況或者現象或者問題的時候，我們未必需要去追根溯源，我們可能只需要簡單的問一句，當下有什麼成功的例子嗎，而我們要做的就是讓這種成功的例子變得多些。
先做小事，尋找成功的案例，其次再想怎麼把成功的方法論傳導出去，我們翻譯下這個過程：
形成成功案例->形成實踐方法論->傳播方法論->得到更多的案例數據->形成制度（理論）
在我們實際工作中，反向操作是什麼呢：
頒佈機制（制度雛形）->機制落地->形成案例->迭代機制->形成制度
至此，我們對《瞬變》一書的解讀就結束了，希望對各位有用。