得益於B站Leader的言傳身教，方法論這個詞算是植入基因了，那麼我們一直在說的方法論到底是什麼呢？這裏直接上百科解釋：
方法論，就是關於人們認識世界、改造世界的方法的理論。它是人們用什麼樣的方式、方法來觀察事物和處理問題......方法論是一種以解決問題爲目標的理論體系或系統......
讀下來很複雜，不好理解，那麼這裏個人的理解是什麼呢？
詳解方法論
我們在解決實際問題或達到一個目標的過程中，會使用很多方法、策略，這些方法、策略就是方法論。
綜上，方法論事實上也有一個過程：
找到問題、目標 -> 提出解法 -> 形成成功案例 -> 抽象實踐方法論 -> 傳播方法論 -> 得到更多的案例數據 -> 迭代方法論再傳播 -> 形成理論
評價一個方法論是否好用有三大指標，能做好兩個就很不容易：
1）是否足夠簡單，複雜的事物難以傳播；
2）是否足夠適用，他適用的場景是否足夠廣；
3）有效；
三個屬性很難兼顧，而多數方法論喜歡追求簡單、適用兩個屬性。
足夠簡單，又要足夠適用，所以方法論會被抽象得足夠精煉，隱藏很多特定環境下的細節，那麼在有效性上會打折扣，我們在實際使用一個方法論多半會增加細節，降低適用性，以便他更有效。
方法論的底層邏輯
方法論需要大家按流程做事即可，這種按流程辦事的好處是不需要思考也能保證一定結果，可以保證下限；但壞處也很明顯，如果什麼都不思考的話，你做這個事情的上限可能很低，不瞭解底層邏輯容易不靈活。
一般來說，方法論由兩大核心組成：
1）不可見的底層邏輯，是一個方法論的最初解題思路；
2）可見的實踐流程，是方法論對外展示的主體，也是我們所謂的套路；
以前幾天分享的思維框架類書籍《瞬變》爲例，其實他最終輸出的就是可見的方法論：
1）所有冥頑不明，不接受改變的人，其實是因爲缺乏清晰的目標，所以第一步是提供清晰的目標；
2）表面上懶散的人，實際上是激情耗盡的表現，不能強迫這種人去完成清晰的目標，而是要把感性的部分引入進來，自驅前進；
3）目標明確+思想深層次想改變的同時需要控制外部環境（控制路徑），當路徑形成後，改變會更容易產生；
這套方法論的底層邏輯是：人們可以用有效的方法讓我們的理性更容易戰勝感性，以便追求更美好的生活，這個對美好生活的嚮往，就是這個方法論力量的源泉。
《精要主義》的底層邏輯是選擇比努力更重要，更少的選擇更容易產生更好的結果，所以要形成一個方法論很難：
1）【難度10分】你的眼前有一個之前從未被很好解決的問題；
2）【難度80分】你千思萬想形成了一套解題思路，但只靠自己顯然無法驗證想法；
3）【難度1000分】你爲了解題所需資源，在抹平障礙的路上吃了很多屎，終於最終驗證了這套解題思路；
4）【難度60分】你開始覆盤，整理出來一套方法論，在第二次遇到這個問題時候便遊刃有餘了；
5）【難度10000分】你開始推廣你的方法論，並且取得了很多回饋，最終迭代方法論形成大家都認可的理論；
如果以價值來說，發現問題價值1w，形成想法價值80w，形成實踐知識突然就價值1000w了，而後的全局推廣形成理論需要一個億！！！
所謂知行合一就是如此，知道已經很難了，要做好需要在糞坑打滾，而你在糞坑打個滾就會有人願意給你1000w去實踐了？
人與人的差距在哪，首先差距在這1000w，其次差距在這一個億。你老闆牛逼的原因，可能是他交了10個億的學費！
廢話少說，接下來進入正文，介紹幾個方法論。
5W2H與系統性思考
5W2H非常適用於將一個問題打開，核心藝術是單點打透、追根溯源，舉個例子：
案例一：
巴特是美國XXX高中（地名太長不想寫）一位歷史老師，他被一羣調皮的學生搞得焦頭爛額，這羣學生經常遲到，他們坐教室最後，談天說地並且哈哈大笑（是不是像極了我們初中時刻），搞得整個班級雞犬不寧，巴特幾次嘗試給他們點顏色看看，但是無論是在課堂上如何嚴酷無情或者請家長見校長，最終都沒有什麼效果，那麼作爲巴特你現在應該如何讓你的“團隊”變得更好呢？目標是什麼：目標是解決調皮學生優先做什麼：保證上課出勤率，上課遲到不允許進入教室其次做什麼：保證上課紀律性，上課搗亂趕出教室
不能做什麼：不能直接開除學生
爲什麼是這個目標：遲到是每天搗亂的第一步，第一步得到解決後就更容易處理第二步
可不可以不做：貌似不能
有沒有替代方案：有，但開除學生成本過高，並且難保以後不會有調皮學生
誰來做、誰合適做：都是我
利益相關者誰：老是、學生、學校管理方、父母
什麼時候開始做：now
項目週期是：半年內
時間表是什麼：......
在哪做：學校
怎麼做：制定明確的獎懲計劃
獎懲是人性，運用得宜即可有效減少遲到人數，第一個問題解決了，第二個問題就會變得簡單，如果不能達到效果，就需要迭代規則。
但依靠上述規則想讓問題兒童變成乖孩子，顯然是不可能的。
這也是5W2H的一個特點：
1）他適合處理簡單問題，適合解決點到點的問題，問題原因越單一越好；
2）他不適合處理複雜問題，比如讓問題兒童變乖孩子，顯然就不是他的使用場景；
案例二：
1990年，傑瑞·斯特恩正在爲國際性的兒童慈善機構“救助兒童”效力，他受命去越南爲組織開拓一個新的分支機構，當他到達越南時候，歡迎他的人寥寥無幾，他馬上意識到並不是政府所有的人都期望他的到來，並且外交部長告訴他，“你只有6個月的時間去改變這種情況”。
在這個案例中，如果我們使用5W2H輔助思考的話，可以得到以下信息：
目標是什麼：目標是解決窮苦兒童的健康問題
優先做什麼：優先跟父母科普基本衛生意識
其次做什麼：其次想辦法獲取資金支持
不能做什麼：不能一來就號召國家出錢做基礎建設，或者自己出錢
可以看到，我們根本難以分解下去，而且明顯感覺就算分解了也難以執行。
雖然戰略是對的，爲了解決兒童健康問題，但顯然這個戰略需要被再次切割，否則根本不可實現，我們無論用5W2H如何分解，他也難以分解這種龐大問題，
那麼此時，系統性思考就派上了用處。
系統性思考
系統性思考與5W2H相反，他是爲了解決複雜性問題，一旦你碰到一個局面有以下感受：一頭霧水；剪不斷、理還亂；複雜度高、旁枝錯節......
那麼這種問題就適合系統性思考這個重武器，之所以是重武器，是因爲他學習成本和使用成本很高，我是讀了三本書才摸到點門檻！
這裏舉個實際工作中的例子進行說明，一年多之前剛接手團隊時他有以下問題：
這裏進行了系統性思考：
於是產出了系統性解法：
最後大家看到的動作不會那麼抽象，而是這樣的：
所以簡單問題，我們可以使用5W2H解決，而複雜場景就必須使用系統性思考了，系統性思考入門難度較高，大家自己去看書吧。
SMART原則與SWOT分析
SMART原則與SWOT分析都與目標有關係，SMART原則用以判斷一個目標是否科學，使用十分簡單，他的五個要素是：
① Specific 具體的，明確的
如“我要完成成都區域更多的訂單”，這個目標範圍明確在“成都”，目標清晰是“完成更多訂單”，但是他這個是不可衡量的，也沒有時間限制
② Measurable 可衡量的
上例子稍作修改“我要完成成都區域1000個訂單”，就是可衡量的了
③ Attainable 可實現的
如果我們發現目標不可實現，變可以改成“我要完成成都區域700個訂單”
④ Relevant 相關的
但是上述的目標是單一的，如果加上與團隊的關聯性的話就更好了，“爲擴大公司100%份額做貢獻，我要完成成都區域1000個訂單”
⑤ Time-bound 有時限性的
最終加上一個時限性就KO了，“2020年，爲擴大公司100%份額做貢獻，我要完成成都區域1000個訂單”
SWOT分析
SOWT分析也是用來幫助提出目標的方法論，本身很簡單：
但與系統性思考一樣，使用卻有不小的門檻：
1）SOWT要求對環境敏感對很高，這個對信息量有莫大的要求；
2）SOWT要求對自身有足夠的瞭解，但很多同學在這裏是沒有自知的；
所以SWOT的難，不是難在方法論理解本身，是難在怎麼找到外部環境的機會和威脅，怎麼確定自身的優劣，又怎麼提出合適的戰略，這裏以越南那個案例爲例，我們可以做出這樣的SWOT分析：
戰略目標設定好後，還得選合適的戰略，這些都是門檻，可以說SWOT分析對Leader的戰略、信息能力有莫大的要求。
— 結語 — 方法論衍生
方法論使用得宜能明顯對工作、生活產生莫大的助益。
但與閱讀書籍一致，你感覺某個方法論對你幫助很大，往往是因爲他是你本身體系的一部分，或者對你已經發生的行爲提出了理論支撐，這讓你更自信了。
總的來說，多瞭解幾種方法論沒什麼壞處，工作中還有很多方法論：
1）時間管理；
2）二八原則；
3）權責利模型
4）......
事實上OKR是一種方法論，前文一直在說的Leader的五件事也是一種方法論，並且《一分鐘日報》就是一個完整的方法論產出過程。
只不過OKR是已經得到驗證的方法論，《一分鐘日報》對應的“利益分配機制”是我們自己在驗證的一個方法論，但他們都是方法論，感興趣的同學可以看看：
今天介紹了我對一些方法論的理解，只是個人認知，如果有錯漏清各位批評，也希望對各位有用。