上週參加開源中國組織的“企業開源項目運營如何量化指標”線上分享會，跟嘉賓們一起跟開源運營的同學們聊了不少企業開源運營的事情，後來有同學線下問我會上分享提到的一些內容，我想還是來寫篇博客吧，希望可以把企業開源之道分享得更加透徹一些。（注：我分享的內容都是跟企業開源相關的，個人開源項目並不在討論之列，因爲企業開源帶有強烈的目的性。開源又分爲很多種，本文中的開源特指爲“對外自主開源”。以下內容爲個人觀點，歡迎討論。）
在開源圈裏的同學可能有感覺，企業開源運營同學的職位空缺越來越多了。其實不止在中國，在國外也是一樣。筆者曾經不止一次地接到朋友的電話希望介紹一個開源運營負責人，似乎頗有當年萬衆創業中“就差一個程序員”的感覺了。基於一個開源技術項目進行創業，進行商業化努力，是最近投資界的一個熱點。往往該創業公司的CTO和CEO最容易找到，因爲一般是該項目的主創人員，他們可能缺一個開源運營負責人，往往希望招來一個有經驗的開源運營大牛來 “點石成金”一下，很快把開源項目通過運營成爲火熱的社區，把企業估值提升上去。很遺憾，這種事情是不靠譜的，開源是一個長期主義者，那種極短時間就爆紅的開源項目，往往是極少數。期望短時間內把開源技術企業做到上市規模，也是不太現實的事情。
先把Boss的期望值降低之後，我來接着給運營同學鼓鼓勁。開源運營非常重要，而且在如今的開源世界中可以說越發的關鍵。爲什麼這麼說？很多人聽說過一句話“好產品是運營出來的”，開源項目也是一類產品，也是運營出來的。如果說產品是1，運營就是後面的N個0，至於是1個0，還是2個、3個0或者更多，就看運營的能力了。而如今的開源世界太多的開源項目了，絕大多類別都有很多的同質產品了，例如OLAP（在線分析處理數據庫)就是一個非常卷的賽道，據說有近20家開源創業企業在其中，或者已經創業，或者還在籌備中。同一個賽道下，功能比較類似的開源項目，靠什麼能脫穎而出？運營此時就是雪中送炭了。相反，如果是沒有什麼競品的賽道，可以慢慢的做，運營更多是起錦上添花的作用。
鼓完勁然後再來給運營同學開開思路，一說到開源運營，往往有的同學就想到寫一些PR稿件然後找找媒體轉發下，或者組織一些Meetup來講講技術，再或者靠刷錢、刷臉來進一些大會來拿獎或者講講Keynote之類的具體活動。這些活動是開源運營中非常常見的一些日常活動。但是可以不侷限於此，這些只是用來實現運營目的的一些常用手段，開源運營是一個大運營的概念，它應該跟產品、技術、商業等一起結合起來，共同來實現企業開源的戰略。往往在一個開源項目組內，產品、技術、商業會有各種各樣的短板，運營同學可以通過大運營的方式，或者幫助產品找到更好的差異點，或者幫助技術找到更好的上下游機會，或者幫助商務找到更好的變現渠道等等。現在國內還沒有比較成熟的規則來指導開源運營，有些人覺得很難，更多運營同學認爲這反而是意味着更多的機會和更大的空間。天空纔是極限，The Sky is the limit。
當然企業開源運營是有套路的，我把它總結爲企業開源運營的“道法術“。內容有點多，這篇博客先講講”企業開源運營之道“吧。
在分享之前，先簡單強調一下開源、商業和社區的基本知識和底層邏輯。
- 開源 VS 商業的基本邏輯
- 開源軟件本身沒有銷售價值
- 開源軟件相關產業實際上是一個服務行業
企業投入資源做開源，並希望產生商業收益的兩種常見方式：
- 基於該開源軟件，做服務，用服務滿足付費客戶需求。
- 圍繞該開源軟件，視爲交叉補貼商業模式中的免費手段，從別的渠道收益。就是互聯網行業從事人員非常熟悉的“羊毛出在豬身上”的商業模式。（舉個常見的例子，Google推出Android開源系統，盈利是從Android手機上綁定GMS獲得。說個簡單的數字，Google 2022年付給Apple公司的“蘋果稅”約爲200億美金，爲的是在Apple的硬件OS（iPhoneOS，Mac OS，iPadOS）設置默認的搜索引擎爲Google搜索，而不是其他的搜索。可以想象一下，如果它沒有控制Android，而是讓三星或者Nokia控制了它，Google一年得付多少錢給Nokia或者三星。另外它通過Android的App Marketplace收取的谷歌稅每年也是非常大的一筆。）
2. 對於模式1，即基於開源軟件做服務，常見的模式我歸納爲以下四種。
- 雙License（例如：Mysql，X264）
- Open-Core（例如：kafka，Cloudera）
- Service（例如：RedHat，IBM）
- SAAS （例如：AWS，騰訊雲的很多開源SAAS產品）
其中雙License在國內還不是主流；SAAS產品要成爲市場主流還需要公有云被更多企業接受，還需要時間。所以目前國內的主流開源盈利模式是Open-Core和Service。
3. 企業和開發者進行開源貢獻的動機（理性利己才能長期化）
- 對於個人來說，開源貢獻獲得的個人名望或其他相關產生的經濟回報 > 開源貢獻的付出時，值得做。（所以針對貢獻者的運營活動就得注意減少他進行開源貢獻的付出，例如提供很好的文檔和指引，降低學習成本；提供很好的測試和CI環境，降低驗證成本等；同時通過調用各種資源和渠道，增大他的名或利上的收益）
- 對於企業來說，對外開源的收益（技術品牌 + 對團隊和人員的能力提升 + 商業收益）> 對外開源的的投入（研發、支持、法務等）,值得做。
- 對於企業Upstream到上游社區來說：在收益一定的前提（即升級到同一個版本）下，不Upstream的成本 > Upstream的成本，值得做。
（參見OpenTEKr的精品圖文，狄安的系列原創文章如分析開源經濟和開源貢獻動機的文章包括“開源項目緣何失敗？從搭便車說起”、“開源，真的是處於利他貢獻嗎？”等非常有深度。）
企業開源運營同學請注意，要想長期持續的運營下去，從開源經濟學的角度，增大收益並降低成本，使得開發者或者企業進行開源貢獻的收益 > 開源貢獻的成本是關鍵。短時間的運營活動，用來衝一下熱度是可以做的，不可否認也不要拒絕，只是心裏要有數，這種活動帶來的效果是不長久的，帶來的用戶往往也不一定是這個項目的目標客戶。要真的找到有需要的用戶，併爲他們創造價值，才能不斷把社區做大，並且做長久。
講完了基礎知識，回到正題，
那麼我認爲的企業開源運營之道，其實就是開源規則下的“目標->用戶->指標”。
其中目標即開源戰略，用戶即該開源項目的目標用戶，指標就是用於度量當前項目和社區狀態並指導實際行動的指標。往往企業開源戰略和目標客戶是企業高層早在開源之前就已經確定的，運營的同學如果能夠參與戰略、目標用戶的討論和制定是非常有好處的。如果沒有趕上，那麼也一定要做到下面的兩個理解。
我們一個一個的看，先看目標。
確定目標是第一步，也是最重要的事情。
首先要理解企業開源戰略（注意：此處開源是指對外自主開源）。它作爲一個企業行爲，必須要給企業帶來價值。那麼開源目的是什麼？確定目標是最重要的事情，瞭解目標也是企業開源運營的前提。
它對外開源究竟是爲了什麼？是爲名還是爲利？爲名，那麼是針對哪個領域，是學術屆，還是工業屆？工業屆又是哪個細分領域？提升了品牌又能帶來什麼？如何來度量？ 如果是爲利的話，是爲了商業獲利，還是爲了降本增效，還是爲了建事實標準以圖未來盈利？又該如何度量？
然後接下去重點解決幾個產品相關的問題。產品定位很重要。（用戶是誰？賽道如何？競爭對手是誰？產品當前的差異點和發展路線？產品上下游情況怎麼樣？）
關於目標的還有一點，在企業內部要確定關鍵的Person，誰來sponsor，誰來影響，誰受益，誰投資，一定要搞清楚。有的時候在企業內部最大受益人和實際投資人（即運營的業務主管）並不在同一個部門。
然後進入道的第二個部分，再看用戶。
圍繞開源項目組建開源社區，這項目和社區都需要給目標用戶提供清楚的價值。
如何選擇目標用戶？看他們是否能對企業開源目標的達成有價值，是否可以觸達，是否容易接受和參與社區的協作。
如何爲他們創造價值？要看他們在做企業開源目標達成相關事情的時候，有什麼痛點？有什麼阻礙？有什麼夢想？
針對他們的這些痛點和阻礙，我們的項目和社區該如何幫助他們？
注意，如果是針對開發者做激發貢獻的運營活動，傳統的激勵方式（即如果他們做了什麼，就獎勵什麼）這種模式對這些需要創新的工程師是不太實用的，而且有時候會有反作用，即爲了那一點蠅頭小利來做貢獻的人，是不會成爲開源社區的中堅力量的。可以參考Dan Pink的TED演講“出人意料的動機”。
然後進入開源運營之道的第三部分，選擇合適的指標，用於驅動日常工作。
用於開源項目運營的指標，Linux基金會下有一個社區對此研究很深，他們是Chaoss社區（https://chaoss.community/metrics）， 從他們最新發表的文檔裏看，有70個細分指標，按照不同類型分成了5類：
- Common: 包括fork，issue響應時間和關閉時間，貢獻者數量等
- Diversity，Equity and Inclusion： 包括PMC的多元，行爲準則，文檔無障礙等
- Evolution：包括分支的生命週期，代碼變更行數，新貢獻者等
- Risk：包括代碼的測試覆蓋率，依賴庫的年齡，許可證等
- Value：包括項目在學術的影響，項目熱度，項目發展速度等
這麼多指標如何選擇呢？
要明確不同目標的項目，不同階段有不同的指標。儘量選擇容易理解、容易獲取的單一指標，也可以稱爲北極星指標。該指標需要跟項目目標和發展階段相對應。該指標還需要有對應的質量指標和反向指標。
簡單說下質量指標。例如把月度活躍用戶數作爲北極星指標，那麼用戶留存率可以作爲質量指標，因爲留存率低的話，說明拉來的用戶很多不是目標用戶，是沒有忠誠度的。把開源貢獻者作爲北極星指標的話，那麼他們貢獻的內容可以作爲質量指標，如果貢獻的內容都是good first issue，文檔偏多，甚至是某些運營人員故意留出來的坑，或者先和入再修復等等，要注意控制在一定比例內。是可以允許一定比例的出現，但要把比例逐漸的降低到比較好的程度上。
再說一下反向指標。對反向指標需要警惕，就是它的存在是具有破壞性的。或者是濫用社區資源；或者是損害社區口碑的；都是短期在數字上好看，但是損害項目和社區的長期利益。例如開源社區中的論壇，以PV爲指標，但是出現一些跟項目主題無關的帖子，甚至是色情相關，雖然能帶來很好的PV，但是不好好整理就會導致目標用戶的流失，導致整個社區的凋零；內容運營貼，通過踩踏貶低競爭對手，強行製造爭論話題等，PV也會比較高，但是會損失社區和項目口碑等，將來在社區上下游尋求合作，跟VC打交道、社區招聘等都會受到極大的影響。這些都是需要警惕的反向指標。（可以參見caoz曹大的“萬惡的KPI”）。
下面舉幾個開源運營裏面幾個常見的指標作爲例子。
選擇指標需要注意：
-
不要成爲運營人員的KPI
- 北極星指標 + 質量指標 + 反向指標
- 要從指標中發現趨勢和問題，提煉出行動（行動要跟項目目標和當前階段對應）
最重要的一點是不要成爲運營人員的KPI，因爲要什麼指標都可以刷出來，如果以這些爲指標，很容易導致指標上去了，社區的口碑和長期利益卻沒了。應該調用運營人員的積極性，讓他了解戰略和目標客戶，並根據項目的實際狀態和市場、競爭對手等情況，靈活的採用各種創新的方式，來達到運營目的，支持項目和社區的長期良性發展。
OK，寫了4千多字，先寫到這裏吧，太長的話看起來就太累了。
總結一下， 企業開源運營很有前途，開源運營也有自己的方法。
企業開源運營之道： 目標->用戶->指標
當然除了道之外，還有更多的內容，例如包括社區增長的方法和模型，具體日常運營活動的各種訣竅，和在一起稱爲企業開源運營的道法術。
等哪天再接着寫吧。