數字化轉型的變革由來已久，從雲計算的快速普及，到傳統行業的快速上雲，再到國家提出數字中國的戰略，這個歷史進程已經不可逆轉，並且在後疫情時代下大大提速。
在這樣的背景下，對企業的業務/技術能力、組織架構、人員素質都提出了嚴峻的要求，其中尤以技術管理者所面臨的轉型挑戰爲甚。變化對技術人來說是一個並不陌生的含義，但在這不斷的轉變中，技術管理者應該怎樣去把握其中的核心要素？技術的迭代又會讓技術管理者面臨哪些挑戰？組織變革中的文化衝突，又該如何一一化解？
騰訊雲 TVP 集結 20 位資深行業專家，發起「再定義領導力」TVP技術管理閉門會，以大咖分享看技術管理中的普適場景，用主題辯論尋技術管理中的經典思辨。3月26日，TVP 大咖們以《轉型中的變革與守望》爲主題，帶着與會者一起尋源了技術管理在行業數字化轉型中的那些變與不變。
數字化轉型的IT經營
旭輝集團副總裁兼首席數字官、騰訊雲TVP行業大使徐斌，爲我們帶來了題爲《數字化轉型的IT經營》的主題分享。徐斌老師過去曾在金融行業、外資企業、民營企業都有過多年的從業經歷，具備多元視角與兼容幷包的特質，挖掘各行業經驗中的共性，互相賦能。
以經營思維進行數字化建設
傳統的數字化建設中，最典型的思維模式莫過於交付思維，如何在企業內實現業務需求的快速實現、業務系統更快上線。徐斌老師表示，這種思維指導下，最大的問題往往是做了很多不應該做的事情，比如需求提出沒有用戶參與，滿意度偏低；比如系統上線以後日活偏低，IT團隊不關注DAU指標等等。交付思維指導下，數字化建設中的IT團隊往往最後都會變成需求的供應商，做得對不對不重要，做了就行。
而當今市場環境下，數字化建設要求的思維模式是經營思維。所謂經營思維，就是像企業家一樣思考，用最少的資源創造最大的價值。在企業內部，首先要考慮的就是投入產出比，徐斌老師介紹了一個1:6的模型：一分投入能否在未來三年產生6倍的產出。如果能做到高效的投入產出比，那麼企業數字化建設的轉型路徑就對了。
在這樣的前提條件下，需求管理就變得很重要。徐斌老師舉例表示，過去一年旭輝集團產生需求超25000個，需求交付接近12000個，但如果用二八原則去審視，可能並不需要做這麼多需求，也能產生足夠的價值。需求管理對企業數字化團隊產生了很高的要求：第一，站在未來角度思考問題，善於向業務同事Say No；第二，站在全局角度思考哪些東西在什麼階段做是合適的；第三，培養過硬的溝通能力，做好需求管理的前置化溝通。
經營思維的最後，也是最核心的一個原則，是實現客戶成功。徐斌老師表示，過去行業在數字化建設中總提“賦能”一詞，但只提供數字化建設的武器彈藥援助還不夠，還應該在方案設計階段就讓用戶參與進來，讓最終用戶知道產品的價值，如何更好地使用產品獲取價值，把仗打贏，這是所謂的“使能”。
文化和組織變革
企業數字化團隊變革的核心是文化和組織變革，變革一定是文化先行，使命願景價值觀先行，這是回答爲什麼要做，重要性在哪的關鍵之處，否則變革很難成型。
數字化團隊變革的第一步，是培養起全團隊的企業家思維。讓全團隊理解自己的核心使命，在不斷精益自身的同時，實現企業的持續精益。與此同時，也需要讓企業在持續追求卓越的過程中，實現自身的持續卓越。企業數字化團隊，需要不斷地追求更高的目標，追求卓越的能力，這樣在遇到問題與挑戰時，纔會選擇不斷去提升自己，提高解決問題的能力。
第二，在團隊內培育創業者文化。在進行變革、追求卓越的過程中，必然遇到各種困難與阻力，這個時候就要求數字化團隊打破常規，思考解決問題的多種方式，讓自己成爲多面手，繼而培養起突破性的思維，同時把自己定位爲驅動者的角色。只有如此，才能真正地推動數字化變革走進深水區。
第三，如何讓團隊變成一個個作戰單元，高效協同。徐老師表示，實踐中有三三制，菱形組織的做法。三三制核心是把組織拆成比較小的作戰單元，通過不同同事能力的互相補充，快速實現一些重要的價值點。與此同時，大家能夠不斷擴展自己的能力。菱形組織主要包括四個維度的能力，產品管理能力、技術交付能力、數據應用能力、客戶成功能力。這四個能力的建設就會讓整個產品線變成一個相對完整的建制，客觀上形成一個類創業組織。
以終爲始，全局升維
徐斌老師表示，以終爲始，全局升維的本質就是能夠做到端到端的看問題，從更高維度看全局，挖掘問題的本質，在高維思考如何創造更多價值。
第一，培養端到端意識。企業數字化常見的頑疾如信息孤島，就是沒有做到端到端的全局聯動。數字化企業必須把多部門聯動起來，做橫向的價值鏈管理與縱向一體化。只有這樣，才能讓信息流、數據流、業務流高效運轉，站在關鍵的業務場景上，實現多部門的完美協同。
第二，做好架構管理。企業數字化能力的優劣，往往體現在於是否具備靈動且高回報的能力上。高回報能力的核心其實就是解構，通過對業務的能力解構，形成數字化能力的設計。用積木的方式去構建單個的數字化能力，再通過拼接的方式把70%的工作建設完成，30%的工作根據實際場景做組合應用。這樣數字化能力就變得非常靈活，可以靈動地適配組織變化和業務變化。
第三，踐行復盤機制。旭輝集團有自己的6S覆盤模型，通過整體目標、成功樣子、核心邏輯、關鍵路徑、體系支撐、關鍵場景等6大模塊，衡量工作的成功與否，提升未來工作開展的效率。
內外部能力生態建設
旭輝集團內部對於內外部能力生態建設有一個“1+N+X”的模式。這其中，“1”是自己的團隊，核心都是複合型人才，其中團隊成長的能力建設核心參考楊三角模型：具有意願、具有能力、具有機制支撐。
“N”指的是戰略伙伴，戰略伙伴的價值是其走在行業的最前端，本身產品面向未來，又是其主營業務，與其合作可以快速實現企業能力的就位，持續讓我方獲得價值，不用再去從0到1搭建能力。企業應該把團隊資源投入到更容易創造商業價值的地方，而在底層能力方向選擇行業領先的戰略伙伴實現組合拳。
“X”指的是在企業數字化的大樹之上，在一些具體的樹枝上通過端點創新、與創業公司合作，將多場景結合起來，形成良性的合作創新生態，實現產業公司和創業公司的有機結合。
在這樣的模式下，企業數字化團隊可以在保持核心競爭力的同時，打通生態合作，使得團隊創造價值、交付價值的能力更強，高效地實現數字化轉型。
徐斌老師最後將“數夢爲馬，共築韶華”這句話送給了與會者，企業數字化負責人承擔着很重要的歷史使命，希望大家都能在數字化轉型浪潮裏奮勇爭先，通過不斷的努力讓行業通過數字化變得更好，最終讓國家變得更好。
巔峯辯論：轉型時代下，技術管理者戰略抉擇的變與不變
本次圓桌環節別開生面地設置了一場線上的主題辯論活動，辯論主題是《轉型時代下，技術管理者戰略決策的變與不變》，正方奮鬥者隊持“技術管理者順應趨勢更重要”觀點，反方愛你一萬年隊持“技術管理者恪守初心更重要”觀點，展開了針鋒相對的交手。
- 正方奮鬥者隊：一辯新鈦雲服技術副總裁肖力；二辯騰訊雲 TVP 劉老師；三辯恆大集團CSO曾永紅；四辯恆大房車寶事業部總經理喻繼鵬。
- 反方愛你一萬年隊：一辯霧幟智能CTO傅奎；二辯強子信息科技CTO彭愛華；三辯同程旅行出行事業羣CTO王曉波；四辯IBM資深技術顧問俞黎敏。
立論環節
正方一辯 肖力
變化是這個世界的本質，順應趨勢不斷髮展是人類社會的主旋律，一名合格的技術管理者必須關注變化，順應趨勢，才能幫助自己所在的組織處於浪潮之尖。我們正身處在轉型時代，轉型時代的特點就是數字經濟。根據中國信通院《全球數字經濟新圖景（2020年）》報告，數字經濟總體規模再上新臺階。2019年，全球數字經濟規模達到31.8萬億美元，在全球範圍內，數字經濟已經是驅動經濟發展的新引擎，越是發達國家越是重視數字經濟。根據我國的十四五數字經濟發展規劃，2022年，數字經濟核心產業增長值佔國內GDP比重達到了7.8%。到2025年，我國數字經濟邁向全面擴展期，數字經濟核心產業增長值佔GDP比重將達到10%。展望2035年，數字經濟將邁向繁榮成熟期，我國數字經濟發展水平將位居世界前列。
從企業層面看，數字化轉型已經成爲企業的創新的源泉，成爲企業重構競爭優勢的發動機。在企業內部，數字化的人才管理、產品生產讓企業的管理和生產更精細化。在企業對外的市場上，數字化運營、服務、營銷讓企業可以更精準地觸達用戶，提升用戶體驗。
作爲IT管理者，也必須在這個變化的過程中跟上趨勢，發揮技術領導力，才能讓自己的組織在激烈的變化中求得發展。比如諾基亞在智能機時代的掉隊，微軟從PC時代到移動時代、再到雲計算時代的起起伏伏，比如騰訊在PC時代的QQ，在移動時代的微信，這些案例的成功與失敗都與順應趨勢息息相關。
就像《浪潮之巔》這本書所說的，技術的發展不是均勻的，而是以浪潮的形式出現。每個人都應該看清浪潮，趕上浪潮，如此就不枉此生。不能只有面對危機的時候才使用數字化技術，這樣的結果就是用戶體驗差。數字經濟時代已經到來，數字化時代已經到來，轉型時代下，技術管理者的戰略抉擇順應趨勢更重要，謝謝！
反方一辯 傅奎
正如剛纔正方選手所說，我們這個時代在發展，很多公司起起伏伏，我們的數字化經濟也取得了很多的成績。雖然在中間大家不斷更換技術，不斷變更方向。但是有一點大家都知道，初心沒變。初心是什麼？無論這個時代如何變化，技術管理者都應該把握住對技術的關注和熱誠。
首先恪守初心是技術管理者的首要責任，從事技術管理就意味着我們的技術人員要從原來做好自己變成操心做別人的事情，責任範圍發生了很大的變化。作爲技術管理者絕對不能做什麼順勢而爲的不負責任的選擇，必須始終恪守初心。應該在自己的領域不斷地發揮，帶領團隊實現更大的效能，實現1+1大於2的效果。
第二，恪守初心是創造成績的指路明燈。初心是不能忘的，否則我們的航行就會迷失方向。無論是創業公司還是國際500強的企業，都有自己的奮鬥之本，立身之本。如果我們不知道往哪裏去，我們怎麼知道該如何努力，往什麼方向去努力，方向不對，努力白費。
第三，恪守初心是好的工作方法。只有明確了我們自己的初心，才能去想辦法調資源，幫助團隊成長，幫助公司和組織達成我們的業務目標。堅持初心才能圍繞我們最初的想法定策略、做提升，矢志不渝的做我們的工作，鍥而不捨。
第四，恪守初心是爲人處事的處世態度。人要講信用，說好做什麼就應該做什麼，不能隨便地換目標，這種沒有契約精神的更容易傷害自己的團隊和組織，堅持初心才能給他人更加靠譜的感覺。我相信我們的老闆、同事和團隊成員都希望和我們溝通的時候總是能有一個非常可預期的結果、方向和態度。
第五點，恪守初心是組織存活的歷史規律。恪守初心是我們技術管理者工作力量的源泉，你不能放棄它。如果你知道要做什麼，全世界都會爲你讓路。恪守初心是歷史規律，是我們對事業的進取心，是我們對事業的敬畏心，是技術管理者，尤其是技術走向創業的公司管理者必須修煉的道。遵循歷史規律的，成功的多，失敗的少。不遵循歷史規律的，成功的少，失敗的多。
攻辯環節
正方二辯
反方一辯的老師有些地方是在偷換概念。他是以文化的方式來反駁順勢而爲，其實在技術管理中，文化是文化，技術是技術，沒有必要偷換概念。順勢而爲不是爲了胡亂改，而是要有判斷，要根據形勢的改變，我們再去改變。
比如十年前，雲廠商已經開始涉獵CDN領域了，CDN廠商在技術上如何迭代？落後的存儲技術如何變革？這時候一位對未來有遠見的CTO來去推行CDN廠商的變革，即便方向都是對的，但在中間不可避免也會遇到很多人、組織和技術上的問題，最終以失敗告終。這個例子告訴我們，大家本着初心去做事沒有問題，但是這個初心並不是對技術方面去做一個衡量，我們需要做的是對技術的判斷，我們改變趨勢，順勢而爲不等於改旗易幟，也不等於不負責任。如果是我們做技術，那麼我們就要不斷地去創新，不斷地去改變我們的小目標。當前小目標出現問題的時候，我們就要去改變它。
再比如短視頻時代下發家的App，比如從QQ到微信的發展歷程，如果不順應移動互聯網趨勢去改變的話，那麼他自己不革自己的命，別人就會來革他的命。只有自己革好自己的命纔能有更好的未來和更好的發展。如果一條路本身我們走的就是不正確的，或者這條路我們最開始正確，當外部的因素髮展到一定程度的時候，我們仍然抱着我們原來做的成功案例，或者抱着原來做成功的事一條路走到黑，作爲一個技術管理者，這是一種完全不負責任或者躺平的狀態，他只能帶領他的團隊進入火坑。
我有幾個問題拋給我們的辯友，請問你們對技術趨勢管理在技術管理中，認爲它是一個次要的位置嗎？第二個問題，如果說用戶或者客戶的合理需求，在日新月異改變的時候，如果這個時候你不滿足需求，客戶隨時可以去換掉你，用另一家廠商，那麼這個時候你的客戶的體量將會越來越少，你會被淘汰掉，甚至於說最後可能這個市場上都沒有你。爲了滿足咱們的用戶或者客戶的需求的時候，你們會做出哪些調整？如果說技術趨勢在領導力中起不了決定性作用，我想請你們回答，它是起不了決定性作用嗎？是不是這樣的？你們認爲趨勢管理是必要的嗎？請回答是還是不是。
反方二辯 彭愛華
劉老師剛纔洋洋灑灑提了不少的問題，首先我認爲裏面有一個比較大的破綻，也就是說咱們人，無論我們是否是技術管理者，或者是上升通道里的某一個位置，你在某個特定的歷史階段，應當只有一個目標。如果我們決定了初心，就不能再去動搖。初心是我們的態度，是我們的決心，是不能夠去改的。
前面正方二辯劉老師舉了一個非常棒的例子，他講到了騰訊爲了能夠在社交網絡領域裏面持續發展，演變出了很多的產品，比如說QQ、微信等等。但是，拿着這個產品，拿着這個目標，簡單的一箇中間過程當中的某一個位置，你說就是騰訊要做社交的這麼一個初心嗎？我的答案至少是No的，我相信在座的諸位應該會跟我有同樣的一個想法。我覺得騰訊，不管你們是在過去的PC互聯網的階段去做QQ，或者在現在的移動互聯網的階段去做微信，我相信是爲了能夠讓大家能夠無時無刻地便捷溝通，都能夠獲得人與人之間的溝通的這麼一個能力的初心，我覺得要了解這一點是非常非常重要的。
這種變化，這種順應的趨勢就一定要堅守住初心，堅守住這個源頭，才能夠得到我們後面的騰訊，包括騰訊創立的騰訊雲，給廣大B端用戶提供了很好的數字化的方便和價值。如果當初沒有堅持這個初心，所有的順應趨勢就不能叫做很有價值的事情，只能叫做隨波逐流。
我是30歲轉行做IT的，今年是我從事IT行業的第20年，我已經是年近半百的人了，我應該跟在座的各位一樣，堅持了我的初心。雖然我從事過虛擬化，也從事過私有云，也從事過公有云，現在也在轉行做行業諮詢的方向去走。我覺得無論您跟我是不是一樣，我們到底想從雲端攬這個月，比如說我要從騰訊雲的雲端上攬月，還是想從人工智能裏面要去把它挖出來，就一定不能離開正方一辯肖力老師在網上反覆教導我們的，要提供最優質的服務的能力，要成爲客戶最好的、最值得信任的顧問和專家。我相信如果秉持着這個初心的話，在這個框架裏面去做的話，那麼後面的順應趨勢，包括前面正方二辯劉老師提到的這麼多洋洋灑灑的問題，我相信我的答案都在裏面。
正方三辯 曾永紅
我聽了對方一辯的發言，其中他提到立論中的初心，說要順應時代，也就是說趨勢管理非常重要，言語間認同了我方觀點要順應時代，趨勢管理更重要，此爲其一。第二，他也提到方向不對，努力白費。不就是證明了我們要進行趨勢的管理？我想請問對方二辯，您現在還在使用軟盤保存個人數據嗎？您現在還在使用膠捲相機進行拍照嗎？是否認同技術趨勢的發展淘汰了陳舊落後的技術？
對方辯友不敢直面回答我的問題，這也可以理解，因爲大家都知道這是一個顯而易見的問題，當前計算機的技術更新，他不可能現在還拿舊的軟盤來使用了。初心隨着技術的發展，其實是在不斷的迭代中。我們講心態、價值觀這些東西，其實都不在我們今天技術討論的範圍，因爲技術管理者的時代使命、職責決定了，我們等不了一萬年，技術戰略決策者要避免被當前的技術或者組織結構所侷限，要應該去評估怎樣改進技術能力和端到端的流程、提升客戶服務能力和價值。
新的技術應用條件下，我們也要管理數字化的變革，不僅僅是要保留初心，更加要注重的是行動。思科的老闆說過，至少有40%的企業在未來十年內會消亡，如果企業沒有及時轉型來適應新技術、新場景的話，未來的例子還會變得更多。所以我們說初心固然重要，但是如果你不去順應時代的發展，順應人才、能力，各方面的需求，不能成爲數字化轉型的弄潮兒，那麼我們很難取得數字化成就。謝謝！
反方三辯 王曉波
我方的兩位老師從古今中外，名人偉人中舉了很多例子，都證明了恪守初心的重要性。我們也查了各大公司的官網，大家在組織文化上都比較認可恪守初心這件事，這本身就是一種我方觀點的體現。
另外舉的例子還有所謂諾基亞在智能機時代陷入衰敗，可問題是諾基亞這家企業仍舊存在，而且其初心的體現並不是在賣手機，而是在通訊領域上。當前諾基亞在手機領域勢微，不代表未來哪天諾基亞在手機領域的二次崛起，因爲其初心在通訊上一直沒變。同理，另一家手機廠商蘋果，在最早期無人問津，卻在今天打通了工業設計、操作系統和理念文化的閉環，也是其恪守初心產生的結果。
我們大家都是程序員，我們有沒有在某些特殊的時刻，回想起自己寫的第一行代碼是什麼。我相信很多技術同學都會深有感觸，想起自己曾經在初中時代、高中時代、大學時代、工作第一天，寫下的第一行代碼是什麼。這些背後的意義是什麼？意義是在告訴我們，我們做事不是純粹的管理，也不是做別的，我們是在做技術，我們從那個最初的原點開始就在追着我們的夢去走。
所有的發展，所有的趨勢的管理也好，它一定會基於一個初心。只是說這個初心是什麼，這個初心如何找到，找到初心對不對。如果不對，如果沒有初心的變化，如果沒有初心的瞎撞，有一句話叫做踩着西瓜皮，滑到哪裏算哪裏。
正方攻辯小結 肖力
感謝反方三辯的一些觀點，我覺得恰巧充分證明了我方的觀點。比如諾基亞這個案例，很多人可能不知道，諾基亞最開始是做木材而非通信廠商，也是在發展的過程中不斷地切換賽道最終選擇了通信設備方向。雖然目前企業雖然依舊存在，但跟巔峯期全球70%以上的市場份額不可同日而語。蘋果最初是做PC而非手機，也是順應時代的潮流不斷地去發展，喬布斯的再次迴歸纔有了後來的蘋果，也是在趨勢的過程中不斷髮展變化。
前面環節我方向對方質詢的問題一直沒有得到迴應，反而是在正反雙方不斷根據過往案例證實着我方的觀點。諾基亞也好，蘋果也好，柯達膠捲也好，都是一樣。《數字化生存》這本書寫到，從原子到比特的轉變是不可逆轉和無法阻擋的，因爲變化是指數級的，即使有微小的差異，可能會產生令人震驚的結果。所以數字化時代，轉型時代，技術管理者順應趨勢更重要，謝謝！
反方攻辯小結 傅奎
首先，正方攻辯環節中一共犯了四個以上的錯誤：討論的不是有幾個初心，而是初心一旦確定要不要遵守的問題；混淆了初心和產品的概念；正方提出的問題不具備可回答性；用以偏概全的案例駁斥所謂的以偏概全。
我方始終認爲，在這個行業裏恪守初心，發揮了120%努力工作，不斷充實着自己的在座各位，才能成爲所謂的天之驕子。是堅持而非不斷轉變賽道，個人的初心很重要，不能動搖。
其次，組織的初心很重要，也不能動搖。忘了初心是一個組織不負責任的表現。我們在任何時候發展的時候，都要經得起外部的誘惑和考驗，當然我們決策有失誤的時候，但是不代表我們不需要去堅守。技術管理的初心非常重要，我們有些組織個人面壁十年徒破壁，也有人說人生若只如初見。很多企業和組織往往走着走着走得太遠了，以至於忘了爲什麼要出發。我記得早期國內有一家做共享單車的公司，一開始發展得很好，它的初心我不知道是什麼，但是我覺得他們發展的很好。後來他們動了心思，動了一部分用戶的保證金，最後導致公司的災難，當然現在公司在不在我也不知道。我覺得因爲他們的初心變動了，所以導致了公司的災難，對我們個人和組織都是要保持初心的。
第三點，我們可以在初心的基礎上調整我們的工作方式，選擇最優的方法，找到最合適的產品，使用最先進的技術。初心是根本性的東西，它是內核。我們其他外在的是應用，爲了讓人們更好的存儲數據，我們發明了軟盤、移動存儲、NARS存儲等等，爲了讓人們更好的溝通，我們發明了互聯網，發明了WIFI，使用了5G技術等等，爲了讓數字化轉型降本增效，設計了雲計算這樣一個基礎平臺，爲了讓網絡更安全，有大量的安全公司產生，這些都是人們有初心纔有了不同形式的展示。
第四點，我們作爲TVP的這些成員，其實在TVP成立之初的時候也是有一些初心的。爲了讓大家能夠用科技影響世界，讓技術普惠大家，踐行科技向善這個初心和本心，我們纔會不斷的去組織各種活動，影響行業去開展工作。我們雖然表現形式不一樣，但是這個初心是沒有變的。
最後，我想補充一點，我個人作爲一個創業者，已經做了三年了。我非常清楚地感受到，作爲一家創業公司，當你去跟投資方、合作伙伴和客戶溝通的時候，他們首先問你，你這家公司是做什麼的。他們不希望今天上午你說是做存儲的，下午就說是做網絡的，他不希望你天天去變。越是驚濤駭浪越是需要我們堅定，尤其是我們的創業者堅持我們的創業初心，就像西遊記裏面的定海神針一樣，只有海定了，你纔有自己的研判，對技術和趨勢的研判才準確，才能把這些技術和趨勢應用到我們的產品裏面、公司裏面，最終幫助我們達成我們的初心。
結辯環節
反方四辯 俞黎敏
技術管理者的初心應該是什麼樣的？我方總結了三個方面：
第一點，技術管理者要去實現軟件的價值。我們需要根據團隊人員的特點，去選用合適的技術來解決客戶的問題，完成產品的功能，最終實現軟件所帶來的價值，這是最基本也是最首要的一個前提特點，這是技術管理者初心的一個方面。
第二點，作爲管理者本身而言，要關注我們團隊的成長。作爲管理者，本身有很強的技術能力，要帶動團隊各個不同角色的人員，讓他們在各個崗位上成長髮展，才能帶動第一個軟件價值的實現。這樣的話，才能夠把我們真正的技術轉化爲社會價值，或者整個產品和客戶實現所需要的需求。要通過這種團隊協作過程中找到一個平衡點，讓我們管理人員與技術人員之間相互共同促進成長。
第三點，最終目的是給所有人帶來一個快樂成長、幸福生活的過程，無論是客戶、開發者還是管理者自身。我們本身技術來源於一線，我們技術管理者也不能脫離一線，爲了團隊的成長，我們在技術層面上面不斷的進行溝通與迭代的過程當中的話，實現我們整個圓滿的軟件交互的過程。謝謝大家！
正方四辯 喻繼鵬
我方的觀點是認爲順勢而爲，趨勢爲王。在數字化轉型的時代下，技術管理的戰略抉擇順應趨勢更重要。反方總結中其實漏掉了很重要的一個點，技術管理者對企業自身的初心是什麼？企業發展的目標就是成長，光有這個初心顯然是不夠的，你的成長雖然重要，但是你要順應趨勢，有了這個趨勢，企業才能活得更好。如果沒有把握好趨勢，公司和團隊都沒了，初心在哪還重要嗎？
另外，隨着Z時代的到來，消費者的消費習慣也發生了變化，現在都是要極致的體驗，有一個懶文化，更加重視被服務好的感覺和體驗。短視頻技術和直播技術被廣泛應用，成爲Z時代重要的技術的平臺的支撐，這是說明什麼？順應趨勢的抖音和快手，他們都得到了迅猛的發展。爲什麼？是因爲它順應了這個趨勢。
技術管理者根據自身企業的情況，他選擇適合的技術，數字化變革是趨勢所在，是勢不可當。唯有把握技術變革發展的趨勢，與時俱進，你才能夠掌握核心技術，迭代核心技術，構建技術的護城河，在技術領域才能立於不敗之地。太早或太晚逆勢做事情，還不能成熟，只能是事倍功半。只有與時俱進，把握趨勢，才能跟上時代的步伐，只有把控先機才能掌握未來，順勢而爲，趨勢爲王。
這場交鋒激烈程度不亞於編程語言、框架之爭等程序員聖盃話題的辯論賽終於走到了尾聲，在本場所有參會者和TVP專家的共同見證下，反方觀點《技術管理者恪守初心更重要》獲得了最終勝利，反方一辯傅奎老師榮獲本場辯論賽MVP。
閉門會最後，本場主持人騰訊開源協同資深運營專家王永和感慨頗深，作爲行業裏從業多年的老兵，辯論中的很多環節都讓他爲之動容。這個行業裏唯一不變的是變化，正反雙方的交鋒帶給參會者的價值，不在於比賽的勝負，而在於對初心、趨勢的解讀。讓我們在未來的工作中，在遇到困難的時候，在需要抉擇的時候，給自己一個捫心自問是否要做出改變，是否應該再堅持的理由。感謝TVP專家們的精彩分享，作爲主持人與有榮焉。
結語
數字化轉型是一股沛然莫之能御的洪流，技術管理者在這其中的重要性不言而喻。當開發工程師們在用代碼架構數字世界的地基時，技術管理者們更需要站在技術的“塔吊”上俯瞰數字世界的全局。
TVP 自成立之初，便希望能夠“用科技影響世界”，讓技術普惠大家，踐行科技向善的初心與本心。這是數字化時代與技術管理者、從業者們共勉的初心，也是 TVP 持續舉辦行業閉門會，幫助個人、企業與行業一起順應趨勢的根因所在。
技術人，順應趨勢和恪守初心，從來都是可以共存的。不信，你來參加TVP就知道了。