實踐者們經常問的一個問題是“如果每塊可視板和看板系統都是獨一無二的，那麼我該如何設計自己的系統呢？”
用系統思考的方式引入看板（STATIK）是一種可重複、人性化的方法，它已經在實踐中應用了無數次。應該將STATIK方法應用於每一類服務，來設計一個完整的看板系統。在整個過程中要運用系統思考，系統作爲一個整體來考慮，目標是改善客戶的價值流。
下圖(圖1)總結了STATIK方法中的6個基本步驟，它們通常以迭代的方式應用。後續步驟可以發現新的信息，因此重複前面的步驟或許是有意義的。
1、識別不滿意的來源—參與服務交付的人員對哪些方面不滿意?客戶對什麼不滿意?所有這些不滿的來源都爲變革提供了動力，這是看板成功啓動的關鍵。
2、分析需求—客戶的需求是什麼，通過哪些渠道? 需求的工作類型和模式是什麼?這些信息是給進入系統的工作繪製全貌的關鍵。記住，管理的是工作而不是工作的人!
3、分析系統能力—就交付多少客戶需求、交付的類型、交付的速度和可預測性而言，系統的能力是怎樣的?這個步驟通常需要歷史數據。
4、工作流建模—每個確定的工作項類型都要經歷哪些活動?它們可能是順序的、並行的，或者沒有特定的順序。之後，在看板可視板上，將基於這些活動定義列。
5、識別服務類別—工作項是如何進入系統以及被系統處理的?請參閱服務類別的定義。
6、設計看板系統—基於在前面步驟中獲得的所有見解，再設計看板系統。看板系統通常包括可視板和工單，以及其他重要元素，如度量、節奏和規則。
STATIK工作坊傾向於迭代地探索正確的系統設計。STATIK的目的不是一個一次性的、順序的過程，而是作爲一個反饋環，爲設計和再設計活動提供信息。
在實踐中，這個過程通常需要4個小時到4天。重要的是要理解，至少要有一組有代表性的人蔘與其中。雖然每個人腦海中都有一幅如何完成工作的圖景，但它們很少一致。STATIK方法將把這些視角調和成一個共享視角。作爲一個經驗法則，它不應該孤立地進行，例如，由項目經理、團隊領導、教練或顧問單獨完成。
看板可視板
看板可視板是看板系統可視化最常見的方式，所有可視板的共同點是，通過在可視板上從左到右的拉動工作:在左邊，新的工作項進入可視板，當他們從右邊退出時，價值就交付給了客戶。在看板系統中，至少有一個明確的承諾點和交付點，以及允許的在製品數量的表示(Work inprogress, WIP)。
工作項可以是不同類型，不同大小的，從任務到需求，工件類型，(多組)產品特性和主題到更高級別可視板上的項目集或產品集。例如代理機構的活動，軟件開發團隊的用戶故事，人力資源的職位，或者產品開發團隊的產品。工作項通常顯示在獨立的(紙質)便籤上，通常稱爲卡片或工單。
這些工作項所經歷的一系列活動被稱爲工作流。看板是基於“從現在的工作方式開始”的方法，因此，可以將實際的工作流程(而不是對未來一廂情願的圖景)建模在可視板上。工作流中的各個步驟和緩衝區以列的形式顯示。泳道通常用於不同的工作類型、項目等，以此分配能力。
想象一家給大型公司提供內部培訓服務的供應商的工作。首先收集新課程的想法或需求。經過選擇和完善的過程後，新課程被開發、試用、最後定稿，然後準備使用。下圖(圖2)顯示了一個可能的、簡化的可視板佈局:
例如，可以使用不同顏色的便籤來代表不同類型的課程(例如，線上培訓和線下培訓)，或者不同的客戶羣體。在任何時候，工作的流動及其風險應該真實的展現當前的實際狀態，而不是對未來一廂情願的想象。你的看板可視板應該反映特定的工作流，通常不只是標記爲“待開始”、“正在做”、“已完成”的列。不同的可能性很大。每個看板系統和看板可視板都是獨一無二的。
在製品限額和拉動
所謂的在製品限額，即在同一時間允許的最多工作項，可定義於每個工作狀態、每個人、每條泳道、每種工作類型，以及整個看板系統等等。在各列的上方常用一個圓圈中的數字表示在製品限額:
在圖3中，最多可以同時試用三個課程。此外，該系統的設計使得“活動中”的列和“已完成”的列都受到整個在製品限額的限制。目前，在“活動中”有一個紫色的課程，在“已完成”中有一個米黃色的課程，還有另一個用灰色虛線標記出的(空缺)課程產能。
限制允許進入系統的工作是減少延遲和上下文切換的關鍵要素，因爲延遲和切換可能導致時效性差，質量低下以及潛在的浪費。其目的是隨着時間的推移在需求和能力之間建立一種平衡。限制允許進入系統的工作也會通過“拉動原則”創造一個連續的工作流，在這個原則中，只有在有能力的情況下才會發生拖拽或“拉動”工作。當在製品限額未被充分利用時，將產生一個虛擬的拉動信號。當可視板上的工作向右移動時，拉信號則向左，即向上遊移動 (圖4)。
“拉動原則”是與傳統項目管理的一個重要區別，在傳統項目管理中，是基於確定的計劃來安排（推動）工作項的。在拉式系統中，認爲完成的工作比開始新的工作更有價值。這通常是一種文化變革。“暫緩開始，聚焦完成”是一個讓初學者方便記憶的好標語!
在看板中，在製品限額是規則的一個具體例子。要了解更多信息，請參考本指南看板通用實踐下的“清晰定義規則”部分。他們需要得到所有積極參與者的同意。在製品限額作爲一種有利的約束條件，它賦予了重點，並形成了諸如高效協作和高質量完成已開始工作項的行爲。在製品限額是建立拉式系統的關鍵。
看板的核心度量
看板中有許多基本的度量：
1、前置時間是單個工作項從開始(承諾點)通過系統到完成所需要的時間
2、交付率是每單位時間內完成工作項的數量，例如每週的特性、每月的培訓課程或每月新招聘的員工
3、在製品(正在進行的工作)是在某一特定時刻系統中(或定義的部分系統)工作項的數量
這些核心度量可在各種圖表中展示，以理解系統的行爲和識別改進的機會。圖5是一張運行圖。已完成工作項的前置時間按順序繪製在時間線上。這對於觀察前置時間的趨勢很有用:
這張圖表描述了觀察到的前置時間的範圍(最短和最長)以及它們的出現頻率(多久一次)。管理流動的目的是優化這個分佈:通過儘可能縮小範圍(可預測性)並將其向左移動(及時性)。
圖7表示一個累積流圖(CFD)。CFD包含工作流經多個活動的有用信息。圖中的彩色區域表示特定工作流活動中的工作項數量，以及這些工作項是如何隨着時間在所有活動中移動，從上到下，直到完成。
一個標準的看板軟件都應該具備以上這些度量報表，以PingCode kanban爲例：
看板節奏
在早期的看板實施中，反饋環幾乎是完全缺失的，但隨着成熟度的增長，反饋環會不斷髮展而進一步提高成熟度。我們鼓勵你逐步建立自己的節奏。請注意，就像實施看板的所有元素一樣，能夠在給定的組織環境中設置節奏，也應如此。具體點說，這意味着:
識別已服務於類似目的現有會議和評審，並不斷改進它們
保留現有的名稱，或者使用標準的節奏命名、想出其他的名字、重要的是目的
根據情況選擇頻率和持續時間
在許多情況下，隨着時間的推移，召開更頻繁但更短的會議可以提高敏捷性作爲許多看板應用的附加作用，我們觀察到更有針對性、更有組織性以及管理更嚴密的定期會議，僅需較少的參會者。
以上截圖均出自看板軟件PingCode
推薦閱讀：
瞭解看板： 什麼是看板 | 看板和Scrum的區別 | 國內外最頂級的12大看板工具