原創不易，求分享、求一鍵三連
週末被早早聊拉過去做了一次關於成長的分享，這裏將PPT分享出來跟大家交流。
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成長是什麼
首先，今天的話題是關於成長的，那麼對於個人來說，到底什麼是成長呢？
最簡單的描述就是，之前我不能做一件事，現在我能做了；之前我做不好的事情，現在能做更好了，這個就是成長。
在工作場景下，把事情做好是對應我們常說的執行力，所以成長，其實是說執行力方面的成長，如何將事情執行的更好嘛。
執行力三要素是能力、信息、意願：
- 能力就是專業能力，比如代碼能力、財務能力、法務能力，是我們安身立命之基；
- 信息能力很簡單，其實就是信息整理的能力，更甚者八卦能力；
- 意願，是我們今天要聊的重點，所謂意願其實就是我們知不知道這個事情，進而願不願意做這個事情，最後這個事情值不值得做；
我們不願意做一件事，有幾個原因，第一是我們完全不理解，不理解自然沒有做的必要；
第二個原因是我們理解但是我們不願意，比如加班就能升職，運動就能減肥，但很多人是不願意的；
第三個原因是我們理解也願意但覺得事情不值得做，比如我也願意加班，我也希望升職，但如果加班只能帶來短期效益，那麼我就認爲不值得。
所以，成長路上最大的絆腳石其實是意願問題，意願問題的底層其實我們的認知體系，什麼是認知體系，認知體系就是你是如何看這個世界的，或者這個世界在你心中的投影。認知系統有兩個特點：
- 可以向下兼容；
- 具有防禦體系；
舉個例子，如果問題是圖書館在哪：
- 縣城認知的人會說是北邊，市區認知的人會說東邊也有一個；
- 市區認知的人知道縣城認知的人是對的，這就是向下兼容；
- 縣區認知的人認爲市區認知的人在扯犢子，這就是防禦體系；
我知道你在想什麼，你不知道我在想什麼，我想告訴你哪裏錯了，你覺得我是傻子，並且拒絕交流，非要認爲是我錯了，這個就是成長路上最大的絆腳石，也就是我們所謂的認知屏障，俗話說來就是固執、安全區、舒適區。
所以，成長的本質是提升認知
三種成長
所以，成長的本質其實就是提升我們的認知。提升認知的第一步是打破認知屏障，也就是說不要太固執了，聽聽人家在說什麼。
這裏繼續衍生，那麼到底有幾種類型的成長呢？我認爲有三種類型的成長：
- 第一種是更大的認知
或者也可以說更深的認知，比如我今年管50人，明年管500人，我對管理的認知肯定是比之前更大了更深了；
- 第二種是更多的認知
比如我是一個老師，今年我教數學，明年我教語文，因爲語文數學相關性不大，所以我其實現在是有用了兩個認知；
- 第三種是融合的認知
比如有個同學去年是個肌肉男，今年去了泰國幾個月，回來後他的認知發生了根本性的改變，我們的認知也改了，這種1+1的效果，就是我們所謂融合的認知，交叉學科創新，很高級的哦。
我們的成長都是圍繞這三個方向展開，端看各位結合自己情況看看哪種更適合自己。
成長速度
好，我們先是介紹了成長的本質是認知升級，其次討論了幾種成長的方向，下一個問題也來了，爲什麼有的同學成長快，有的同學成長慢，其中的祕訣是什麼呢？
爲了探討這個問題，我們這裏提出了一個成長模型，從兩個維度進行探討：
- 第一個是成長驅動力，我們爲什麼要成長；
- 第二個是成長加速力，是什麼影響了我的成長速度；
驅動力由上進和熱愛組成，首先是上進：
- 上進的底層邏輯是家裏窮想要獲得更好的生活，迫切的想變得更好，所以你感覺自己不夠上進可能是不夠窮，其次是不想過得更好；
- 熱愛的底層邏輯就是喜歡這個事情本身，不瘋魔不成活，這個跟天賦有關，強求不來；
所以，人們進步驅動力只有兩個熱愛與上進：熱愛是因爲喜歡這個事情本身，給不給錢都要做，爲愛發電；上進是因爲有所求，本質是窮，想賺錢或者想變強以便賺錢。
拋開天賦只談上進，通常而言賺錢和變強賺更多的錢是我們做某事的根本驅動力，所以我建議大家響應國家號召，買房或者生小孩，這都能讓你更窮，你更窮的所以更強了，很完美。
回答了我們爲什麼要進步，現在來探討如何成長得更快。成長力由自省和聰明組成，首先聊自省：
自省是你能不能、有沒有習慣意識到自己可能是錯的，然後纔是採用覆盤總結的方式，自己找到如何變好的路徑；
聰明就不同了，聰明屬於天賦，講究舉一反三，，看個書都能總結一套世界運行的規律，這種人天生具有預測未來的能力，少量經歷便可達成大量成就。
總結一下：
- 驅動我們成長的原因是：上進與熱愛，可以決定下限；
- 決定我們成長速度因素是：聰明與自省，可以決定上限；
至於每個特質同學有什麼特點，驅動力和成長力組合會有什麼火花，圖中也有標明，大家自己去看看，因爲聰明和熱愛與人的性格有莫大的關係，很難改變，所以我們重點聊上進+自省這對小夥伴：
上進且自省的人，自我要求較高，目標感強，成長速度飛快；但也會因爲目標感過強，可能被人討厭，其次自省太過容易不自信，有好處就有壞處，這個沒有辦法。
案例·上進不自省
理論說了很多了，我們來看看實際工作中會有什麼案例，這裏舉個例子：
case：反正我背鍋就行
有一次活動，大概場景是小孫合併了一塊代碼到主幹，因爲一些原因不能馬上上線，然後出事故了。
尋找原因發現是另一個同學也需要發佈，看見小孫有更新，沒問明緣由，直接發佈上線了......
問題很常見也很小，但接下來跟小孫之間開始長達5小時的爭論。
原因就是我嘀咕了一句：雖然上主幹就可以發，但明明發現不是自己的內容，爲什麼不問一嘴呢？
小孫直接懟了回來：合併主幹就是要發佈的，上線有什麼問題，我覺得沒什麼問題！
我：這次線上事故很小，那引起了大的事故到底該算誰的呢？
小孫：有事故我背就行了，怕什麼？
我：你TM說話真氣人，如果這次是其他同學合併到主幹，你給他發佈到線上引起了重大事故，那個同學說我一般喜歡合併後再仔細檢查一下，剛發現一個問題準備回滾，就被人發上線了，小孫發現不是自己的東西爲什麼還要上線，不能問一嘴嗎？有人這麼問，你怎麼辦？
小孫：他要這麼想我有什麼辦法......
我：你TM能不能聽懂重點......
從21.00聊到凌晨2點，逼着小孫做了覆盤2000字作文，甚至做了個SWOT分析，總結自己人生30年。才肯善罷甘休......
最終的結果顯然不太好，因爲沒過多久又發生了一個Case！
case：他爲什麼不能這樣
有一次小孫做技術Owner推動一個項目，下面一個十分聰明的同學有兩個項目要參與，在時間衝突情況下，放棄了小孫這邊，並且完全對小孫這邊不聞不問，這個確實有瀆職現象，但小孫的處理辦法就很值得玩味了。
小孫自己做了補位將事情平了，事後對該“瀆職”同學十分不滿，在我跟前不停嘀咕，並沒有更多的動作，這引起了我極大的不滿：
1）你覺得這個同學有問題，你就週會上拋出來，看如何處理；
2）你要是對他私人有什麼意見，我覺得他有一些問題，但你問題更大；
3）你到底知不知道點在哪？？？
小孫：那種人，合作一次就不合作就行了唄，我不想提這個事情了，算我理解有問題吧！
小孫是個非常上進的人，初期成長速度很快，但這兩年明顯開始喫力，這是爲什麼呢？首先，小孫很早就形成了一套正循環框架：
遇到問題->我擔當，我努力->然後依靠個人努力，問題解決了->最後他成長了
初期他在一個小公司，業務簡單，環境單純，這套框架非常好用，他也確實成長得很快，並且身邊還出現了很多反面案例：
遇到問題，不擔當，不努力，於是問題沒解決，人也廢了
這些事情正反加重了他關於努力的認知體系，但後面換到更大的環境，面對更復雜的場景，靠一己之力難以應付的問題，他那套體系不好使了，這個時候他是怎麼做的呢？
自己努力不能解決就抱怨其他不配合的人是傻逼，因爲他們是沒有擔當的人，所以導致他失敗了，因爲他失敗了，所以他沒有成長，長此以往，小孫自然原地踏步。
小孫確實足夠上進，但小孫不夠自省，他十分固執，他打不破認知屏障，所以他成長放緩了。
比較可氣的是什麼呢，我拿着鞭子在旁邊無論怎麼抽，這犢子都說不清楚，聽不明白，理解不了，不認可，不改變，這就很傷了......
案例·上進方向錯了
小孫上進不自省，所以他到一定階段成長較慢，那上進且自省的小釵就一定成長快嗎，個人現身說法，如果上進方向錯了，那還真不一定：
case1：老闆不請我喫飯
剛到公司的時候，有一次老闆請喫飯，開始看到我在名單裏面，後面不知什麼原因又從名單裏面出去了！
我那個自尊心被打擊的很慘啊，當時還是很失落的，甚至有點懷疑爲什麼要離職，之前公司不是也挺好的嗎？
男人，真是經不起挑釁的生物，特別是對他尊嚴的挑釁！
Case2：不被認可，很失落！
後面一段時間有個同學工作狀態十分低落，聊了兩句原來是因爲得不到Leader的認可，擺爛了很長一段時間。
都是上進，但做事的心態不同，個人的成長速度以及事情的成功概率會有明顯的不同，比如：我做一件事是因爲關注事情本身還是關注某個人的關注。
我們是因爲目標去做一件事，所以會關注事情本身，所以唯一能影響我們的是這件事情的成敗；
而我們因爲想要得到某個人的關注度，而不是事情本身，那麼如果那個人不關注那件事了，而我們也自然不會有動力繼續做下去，而這反而是不利於成長的。
並且關注人，很容易患得患失，自我質疑，甚至會引發抑鬱，大家要戒之慎之。
我們的成長不應該因人而轉移。我們的動作，我們的心態應該因爲我們的目標而變化，我們的目標決定我們的行爲，我們的行爲會影響我們成長的增速。
個人成長能帶動公司成長固然好，但公司不成長，甚至在一些逆境的時候，都不能影響你個人的成長。
如圖所示，視野沒有在公司以上，很容易出現一些得過且過或者說“也行、也可以”的同學，最終體現出來就是沒野心，沒有野心自然就不會有大目標，最後就躺平了。
認知模型
事實上，NPL層次模型可以更好的說明這個情況，他將我們分爲了留個層次，我看了下自己貌似介於3-4之間。
這個看上去複雜，其實他是一個決策模型，是當我們要選擇或者要放棄一件事的時候，是如何說服自己的，比如：
我現在窮困潦倒，不同層次的人會有不同的解釋：
- 我可能會認爲自己不是富二代；
- 我可能會認爲自己不夠努力；
- 我可能會認爲自己努力但是學歷不行；
- 我可能會認爲是我能力不足，應該更系統性的學習，掌握各種方法論；
- 我可能會認爲自己需要先有個長期堅守的抉擇模型；
- 我可能對於當前的窮困潦倒無所謂，因爲我知道我要成爲什麼樣的人，而且我正在向他靠近；
- 我可能對於當前的窮困潦倒毫不在意，因爲這就是我認知中的世界，我就應該是這樣的人；
如果倒轉回來就很好理解了：
- 當前世界並不好，我覺得他應該是這個樣子的，我心裏有完整的藍圖；
- 爲了實現這個藍圖，我在認知的世界裏要成爲什麼樣的角色才能維持他呢；
- 爲了成爲這個角色，我應該有什麼樣的信念和行事準則呢；
- 爲了維持我的信念和行事準則，我應該擁有什麼能力呢；
- 爲了擁有這個能力，我當前應該執行什麼動作呢？
- 爲了執行這個動作，我應該處於什麼樣的環境呢；
- 如果環境不滿足，我應該如何改變呢？
還不好理解嗎，那再舉個例子：
- 我雖然只是個縣城教育部部長，當我認爲天下應該採取法制，以法治國纔是長治久安之計；
- 所以我應該是一個對自身要求極高的人，對上我應該讓皇上推行法制，對下我應該懲罰貪官污吏，並且我應該把自己做成典範；
- 爲了維持對自我的要求，我要與所有的權貴爲敵，所以我首先必須不要命，其次要剛正不阿，不懼權貴；
- 但我不能真死，我要有自保的能力，還要具有防止仙人跳的能力，我本身雙商極高，並且思維敏捷，辯論能力極佳，因爲經常跟人撕逼，所以辯論能力對我非常重要；
- 爲了有更好的說服能力，很多事情我都需要親力親爲，瞭解足夠細節，這樣才能立於不敗，有些時候爲了拿到更多細節情報，我不得不動用《大明律》和警告他們我要給皇上告狀；
- 但最終因爲我的理想和我的行事準則，我窮困潦倒。
對了說了這麼久，大家還不知道我是誰，我是《大明王朝1566》裏面的海瑞，很高興看到大家。
好了，迴歸成長主題，當大家以後要做一個決策的時候，想想這個層次模型，越往上靠，可能越容易成功哦！
實操·HowTo上進
前面介紹了理論基礎，也討論了幾個案例，具體到實操層面，有什麼建議呢，這個還是有的，但是千人千面，實操層面的動作未必對所有人有用，這裏與各位探討一下，首先是上進心。
很多時候我們會把上進心等同於自律，在理想的場景是我有一個目標，並且我爲這個目標付諸了行動，最後目標達成了；
但事實上情況下，那個行動需要不斷的重複，並且執行那個行動是要消耗意志力的，最後因爲這樣那樣的藉口，我們停止了那個行動，並且最後放棄了我們的目標。
這很正常，多數時候目標都不能達成，所以怎麼辦呢，有兩個辦法：
- 第一是對目標本身極度渴望，願意放棄所有，這個就是所謂的真愛了吧，真愛一定比熱愛更厲害；
- 其次是在具體行動上下功夫，給他加槓桿；
舉個例子，我的公衆號基本做到了日更，很多同學覺得不可思議，覺得我好自律，其實我王者榮耀都45星了，對於打王者榮耀我更自律......
那麼爲什麼公衆號可以不斷更呢？因爲我給內容輸出這個事情加了槓桿！
首先我本身是部門負責人，需要大量的思考，如果我一週沒有兩個思考結果，那說明一週都在摸魚，所以必須有思考輸出物；
其次我是公司文化建設負責人，文化建設本來就需要大量的內容輸出，那是本質工作啊；
最後到了公衆號，我只需要將工作中的內容脫敏一下，自然而然就產出了；
一魚多喫，找到一件事更多的價值，賦予一件事更多的意義，這件事自然就容易堅持了，如果你跑步不只能擁有好身材，還能結識新朋友，還能賺錢，那跑步這件事就很難中斷了。
爲我們的核心動作加槓桿，能讓自律這個事情更容易發生，不要跟人性做鬥爭嘛。
實操·HowTo自省
討論完上進，我們來說自省。自省的重點是，打破認知屏障，看到真實的自己，我平時是找三個角色：
- 朋友，這種角色需要完整的分享信息量和觀點，與對方碰撞討論；
- 鏡子，這種角色與你實力相當，做事卻風格完全不一樣，更多的觀察對比，看看他的做法是不是更優，這樣更容易打破自己的認知；
- 導師，這種角色每個週期，準備好問題和自己的答案去與他交流，多聽少說，虛心受教，但考慮背景，明辨所需；
這裏要注意的是，無論朋友還是導師，或者以後我們作爲其他人的朋友乃至導師，都不能直接幫他們做決策，而應該：
- 提供足夠的信息輸入，記得提供輸入即可，千萬不要爲信息圖上主觀色彩；
- 協助建立決策模型，根據什麼條件選什麼方案；
- 因爲每個人情況不一，直接給建議會出現“何不食肉糜”的問題。
三個角色能幫我們還原更完整的事實，因爲很多信息是會被篡改的，如果偏聽偏信，很難找到真正的答案。
如果在成長的道路上，我們帶着極大的防禦機制，那肯定看不到全貌，也很難真正的成長。
具體到進一步實操方面，建議大家每天把可以記錄的事情百字以內記錄下來；每週進行一次整理；每個月可以找好朋友進行一次深入的討論，然後將觀點存檔；最後到一定階段去找你的導師進行討論，而後總結錄入系統。
更細節的實操，可以參考這個覆盤方法論：
新的問題·經歷不可複製
前面介紹了關於個人成長的話題，總結一下：個人成長的關鍵就是保持開放的心態，不要做槓精。但是槓精小孫又問了一個問題：
小孫：你看X總能力技術好強啊，我現在加班加點的努力，能趕上他嗎？
我看了他炙熱而又傻乎乎的眼神，思索了一下，答道：紅利期已經過了，如果你的基礎環境沒有變化，永遠不可能達到他現有的水平。
小孫微微一笑，顯然覺得我在放屁！
假設一下，小孫足夠努力，又足夠自省，那他就一定能超越X總嗎，那顯然也是不可能的，因爲經歷是不可複製的。
一個問題處理結束，高端的人會留下一個東西叫方法論，方法論也是認知體系的精華，以小孫爲例，遇到難題，思考解法，個人努力，問題解決，一個簡單的方法論就形成了。
但簡單方法論解決簡單問題，面對超級難題的時候，往往就不是一個小孫能解決的了，小孫先要提出解法，其次要想辦法獲取大量資源，組成團隊，再一起驗證這個解法。
只要驗證成功，小孫便已經小有所成了，如果他進一步形成方法論，並且在其他場景驗證成功，那就超神了！
成長需要資源
X總的成功其實是團隊的成功，這個成功是建立在B站直播一天一宕機到一月一宕機到一年一宕機的厚重歷史，這段歷史裏包含了大量技術選型，管理拉扯，資源申請，項目管理等等
所有這一切造就了那個團隊，而團隊的精華造就了那個X總，所以小孫想成爲X總，不過癡人說夢罷了。
這就引出了另一個問題：一個人走得快，一羣人走得遠。
追求個人增速最大化必定會與團隊起衝突，很多同學都會產生合作不如自己乾的感覺，但若能利用好團隊的合力又能突破個人的侷限，所以作爲管理者要讓團隊裏的每個人感受到團隊力量高於個人力量，這裏的重點不是分工，而是讓團隊合作。
一個人的力量很容易到瓶頸，但當要做的事情不只有他一個人的時候就會變得更容易成功一些。相互鼓勵，相互幫助，會讓所有人都更願意堅持，這就是團隊帶來的力量，這裏首先需要拿到資源。
這裏就涉及到成長的第二個核心關鍵，資源難題！
低端的成長上進自省就夠了，高端的成長是要花錢養的，同學們，那需要資源！
舉個例子，如果小孫有錢再造個B站，他當然能碾壓X總...
更進一步，人與人的根本差距是什麼：根本差距來源於資源，在正確的戰略下，資源能讓成長這個事情更快的發生。
認知到位，資源在哪裏，哪裏就會成長
全局視野·團隊的意義
至此，我們進入最後的話題，在全局視野下，個人成長其實屬於梯隊建設中的一環，更進一步他屬於人才運營機制的一環
資源從哪來，資源當然從團隊來，而團隊是有一套底層規則的，你到了對應的圈層才能拿到對應的資源。站在團隊層面，一定會有對應的上升通道，各位只需要在不同圈層好好工作，機會總會來臨的：
最後總結一下，天人焉有兩般意，道不虛行只在人，成長這個事情更多的還是要看自己。
事實上，團隊也只會提供這些通用的機制，幫助大家成長，至於大家是不是真正成長，在沒有發生沉沒成本之前，Leader纔不會關注呢......
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