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前段時間有個粉絲抱怨了一個問題：
小釵，我最近面試遇到個非常不尊重人的面試官，全程咄咄逼人，語氣輕蔑，可把我氣壞了！
雖然面試就是評價候選人，但並不意味着面試官就一定強，所以有以下三種行爲的面試官特別要反思：
- 人格侮辱；
- 問很偏門的問題，並否定候選人職業生涯；
- 欺騙候選人；
怎麼說呢，其實我在面試這塊做的並不好，因爲我覺得面試是一件ROI較低的事，帶有很大的不確定性，可說是耗時費力了，所以除非必要我全部都會躲...
另一方面，我面試尺度較大，比較寬鬆，只要沒有重大缺陷，都傾向於放進來試試，所以絕對不能讓我作爲一號把關者。
但招人是人才運營至關重要重要的第一步，還是十分值得深入探討，首先說下什麼是面試。
面試的本質
我認爲面試的本質是梯隊建設，一般來說是團隊某個位置缺人了，需要補足缺口。但這裏馬上就有一個值得玩味的問題，什麼位置缺人，缺什麼人？
就個人經歷來說，缺三種人：
- 第一梯隊合作伙伴；
- 第二梯隊幹部；
- 第三梯隊幹活的；
第一圈層
首先說第一梯隊，這批人會從事團隊中最核心的工作，除了能力本身沒有大問題外，對忠誠度要求極高。
因爲重要性，這種人很難直接招，因爲將資源給到了不合適的人手裏，極可能能力越大，傷害越大；
除非私交很好，否則一般不會直接外招，但私交好會走綠色通道，也不存在面試問題了。
偶也會外招一些進來，但多數都磨合不好，一段時間流失了，落下一地雞毛；但也有少數比較契合的會融入團隊，成爲中流砥柱。
第二圈層
其次是第二梯隊，從這個部分開始，一定會外招，而且必須保證每年有一定比例的進出：問渠那得清如許，爲有源頭活水來。
第一梯隊一般有多年戰鬥情誼，但能力未必最優，因爲私交甚至可能會有所放縱，團隊需要在兩個方面幫助他們：
- 新的能力輸入，可能是管理理念，可能是技術能力，這些是外招第二梯隊的主要目的；
- 放進一些鮎魚，引導團隊做良性競爭，畢竟作爲Leader要讓自己有的選；
第三圈層
然後就是一線同學招聘了，對於這些同學，如果職級不是太高，都是將權限下放給其他Leader就好。
綜上，團隊第一梯隊很少外招，第二梯隊會有不小的比例外招，招進來也就是我們俗稱的中層幹部了，團隊對他們的期待有三：
- 爲團隊帶來新的能力，可以是拉高上限，也可以是讓團隊能力更加全面；
- 增加團隊良性競爭氛圍，讓有些想躺平的同學不敢躺；
- 外招中層還有個重要工作就是完成本質那部分工作；
第二梯隊一般爲市面上的P7、P8，大公司職級往上挪一兩級即可。
可以看出，從招聘目的來說，第二梯隊這批同學日子就是不好過...
而基層員工是一個蘿蔔一個坑，反而沒什麼好說的：
不同圈層同學掌握的資源不一樣，對應同學如果抓住機會好好利用資源，這種經歷會造成人與人根本的差距。
因人設崗
因崗設人是正途，團隊當前缺什麼，我們就補充什麼。但依舊會有因人設崗的場景：
比如我們面了一個人，各方面都十分契合，而且本身蘊含的潛力或者資源對團隊中遠期會有莫大幫助，這真的是不錯的人才啊。
短期對團隊幫助很大，其能力長期來說也是團隊所需，那這個時候會強行將當前蛋糕分一塊出來給他：天上掉下歌林妹妹，不要白不要！
如何面試
前面聊了站在團隊角度是怎麼看面試這件事的：主要招聘的是第二梯隊和第三梯隊，除非特別合適，不會放入第一梯隊。
所以面試者可以對自己未來工作有個初步的預期，不要想一步登天。接下來我們圍繞如何面試展開。
如何面試
面試爲團隊是做梯隊補充，對面試官來說是對人做評價。
一旦涉及評價，就會有方法論，不同的面試者用的方法論不一樣，我一直用的都是五維模型及Leader的五件事：
leader是個相對複雜的工種，對於能力我這邊用的是五維評價模型：
- 戰略能力
- 戰術能力
- 信息收集能力
- 表達（營銷）能力
- 持之以恆的能力
然後話題會圍繞5件事展開：
- 選題做戰略；
- 梯隊建設；
- 資源協調；
- 核心輔導；
- 機制匹配；
從面試結構來說是這樣的：
- 自我介紹。考察表達能力；
- 你處理過最難的三件事是什麼，再來一次會如何。綜合考察，重點聊天部分；
- 工作中，你最討厭的一個人。觀察人際交往；
- 工作中，你最認可的一個人。觀察短期志向；
- 你的待遇期待。考察ROI；
- 你期望自己在新團隊是什麼樣的角色。雙方預期拉齊；
- 你爲什麼離職。考察持之以恆和忠誠度；
- 你未來兩年的工作規劃是什麼。考察忠誠度和潛力；
優先從案例看是不是戰略級人才，是否具備獨立思考能力，這裏的核心是選題，是如何幫助團隊找到接下來要以什麼爲目標，並且說清楚爲什麼是這個目標。
交流過程中，一旦碰到以下信息都可以深挖：
- 是否作爲產品一號位完成了項目，項目的規模是什麼，做到了什麼程度，有沒有數據佐證；
- 是否有騷操作獲取資源的案例，在什麼難度下，獲取了什麼樣的資源，如果是部門負責人，怎麼做預算的，如何做資源分配的，底層邏輯是什麼；
- 是否有管理經驗，怎麼做的梯隊建設，案例是什麼；
- 如何做人才輔導，項目輔導，下面同學遇到問題怎麼處理的，是補位還是漠不關心，怎麼看待補位的；
- 所在團隊運行的核心機制是什麼，什麼是好的機制，什麼是不好的機制，是否有機制設計及推行的經歷；
重要內容都是圍繞最難三件事展開，如果面試者自己有預期有節奏，面試官就應該跟着面試者的節奏走；如果面試者沒節奏，那麼面試官就要帶節奏。
但是對於中高階人才，如果沒有帶節奏的意識，那是態度問題還是平時不總結問題，或者表達問題？
相信我，無論什麼原因，都不是一個好的開始。
選擇權轉移
當你對面試者比較滿意的時候，就要思考對方入職的成本怎麼樣了，最後需要將選擇權交給面試者，可以有以下對話：
- 你的家庭情況如何；
- 你上班的成本如何；
- 你的待遇預期如何；
- 我們是什麼樣的公司；
- 當前團隊是什麼樣的；
- 你如果進來會是什麼樣的工作，團隊對你的期待是什麼；
- 你有什麼想問的；
這樣的下去，高強度30分鐘的對話，可以初步瞭解一個人，但也就是初步瞭解一個人罷了，後續工作中才會真正知道該同學的能力與韌性。
胳膊肘外拐
如果碰到特別合適的候選人，爲了加大候選人入職概率，用人部門很可能會胳膊肘往外拐，比如說我常常就會扮演這個角色，一般來說會有以下行爲：
- 稍微擡高候選人的面試評價，提高其議價能力；
- 教候選人如何與HR交流，該說什麼，不該說什麼，如何要待遇；
- 酌情美化現有團隊，忽悠其進入；
- 留下微信，不斷傳遞消息；
- ...
結語
面試屬於人才運營機制（梯隊建設）的一環：
雖然面試是一個體力活，但新人入場後的表現更是直接ROI的體現，這是整個人才運營（梯隊建設）的事，大家既要看到全貌，又要掌握面試分支的技巧。
好了，今天的分享就到這，喜歡的同學可以四連支持：
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