原創不易，求分享、求一鍵三連
書接上文：
前段時間我問了自己一個問題，如果自己真的是公司內部的外包團隊，會怎麼樣？自從思維轉變後，很多事情居然得到了完美的解釋，包括：
- 開發人員的人效是什麼；
- 技術部如何找到話語權；
- 工程的佔比應該是多少；
- 接什麼需求，拒絕什麼需求；
- ...
這一切是資源能力市場化的結果，核心就兩個字定價！其中的資金流向如圖所示：
正常情況應該分爲三個集團：
- 總辦，最終的買單方；
- 職能部門，直接服務於總辦，爲公司做兜底；
- 業務部門，總辦給予預算，業務部門承諾KPI；
- 業務支持部門，主要從業務部門賺錢，偶爾從總辦、職能部門賺錢；
開發部和職能部門都屬於業務支持部門，被業務方採買能力，做他們的乙方。流程上直接走公司OA即可：
導出Excel效果：
這一圈走下來，我發現每個月賺的錢，扣除人力成本後居然還多出了幾十萬！
於是一些問題似乎開始有了解法：
- 業務方需求時間緊，倒排期怎麼辦；
- 有些小業務，甚至不太看好的業務，不想做怎麼辦；
其實上述問題都很好解決，就兩個字：加錢！
只要錢夠了，我都可以協調資源幫助處理，但這導致了另一個問題：同學們加班加點的完成工作，多出來的錢怎麼處理？
比如，我一個月的人力成本是100w，但這個月因爲加班賺了130w，多出來的30w如何處理？
撕逼開始
首先私下游說HR無果，又跟老闆、HR、部分業務老大在一個羣裏面爭了起來，吃了上次情緒化的虧，這次我直接講道理，並且上模型了！
- 多出來的錢怎麼辦？
開發部一個月人力成本是100w，多出來30w是加班加點賺回來的血汗錢，所以這筆錢應該歸開發部支配，有以下好處：
- 30w是辛苦錢，給大家發獎金後，大家會更努力加班，加速其他業務拿結果；
- 如果多賺的錢與開發部無關，那大家找不到加班的理由，這不利於戰略落地；
- 就算使用行政手段忽悠大家加班，一個月可以，兩個月勉強，長時間肯定要崩；
綜上，多出來的錢應該讓開發部自由支配。
- 如何保證獎金被有效分配
我們希望獎金被分配給正確的人，那麼如何保證獎金被有效分配了呢？
- 首先，每個業務方的大單子會被分解成若干小任務，大單子業務方會和開發部不停拉扯價格，保證其合理性；
- 然後，開發部會抽取10-50%的基礎費用，作爲技術基建、出差、管理費用或者團建費；
- 其次，開發部各個Leader將從業務方賺取的錢分配到各個小任務，對任務進行定價；
- 其次，開發部爲基礎部門比如DBA、運維、工程基建團隊任務定價；
- 最終，開發部乃至部門每個個人的ROI就出來了；
我們爲ROI高的同學發放獎勵，並且我們會慎重做技術基建，保證技術基建一定會產生全局效益，不會無根由造輪子。
首輪觀點表達後，不出意外的收到了反對...
HR的反駁
首先內部交易，大多時候並沒有三方比價，沒有客觀公平的價格，無法判斷你的收入是否虛高；
其次，每月結算，如果這個月賺了錢就要發獎金，那下個月虧損的怎麼處理呢?ROI低於1部分難道從工資摳嗎？
任何獎金的前提都是你有明確合理的考覈方案，能識別出優秀；我姑且認爲你們的任務定價體系是合理的；
但你當月業務方需求採買金額，不代表當月的任務量，很多是幾個月的需求，相當於業務方提前透支，把用於開發的預算都花完了，這個時候怎麼辦？
對此我開始了反駁。
繼續要錢
首先，業務方沒大家想的那麼傻，甚至他們很精，他們如果覺得自己的技術團隊價格虛高，可以直接選擇外包，我們這邊不做阻攔；
真正的問題是第二個：這個月賺錢了，下個月虧損怎麼辦？
這個確實是真正的問題，如果多出的30w全部當做獎金髮出去了，下個月只賺了70w，導致的30w虧損就是公司買單，但是我們畢竟不是一錘子買賣，我這裏認爲：
- 第一個月多了30w，開發部依舊可以自由使用；
- 第二個月如果少了30w，那麼第二個月也不用扣錢，但開發部這個月沒獎金；
- 第三個月大概率可以把30w漏洞補足，有多出來的錢就作爲獎金，如果依舊少了，那麼再補足；
這樣公司可能導致的風險只有30w，但對應的收益是一個有激情的開發部，公司不喫虧。
至於第三個問題，業務方不給力，就是提不出來需求，甚至透支開發部，這個與開發部無關，是他們自己要思考的問題啊，我們要做的是支持好他的需求。
HR繼續反駁
那按照小釵的邏輯是：反正我憑我自己本事去拉到了業務的預算，至於業務要咋個驗收我的產出是他的事情了，他驗收不了是他笨；另一方面業務方的死活與我開發部無關，他應該自己對自己負責，反正我錢收了，cover住成本以外的我就要發獎金，交付得再爛，價格再高，都是業務方自己的問題。
憑你的三寸不爛之舌，開發部絕對是全公司唯一盈利的部門！
這裏HR小姐姐已經開始嘲諷了...
這個時候一個業務方老大看情況不對，插了一句：哎呀，小釵說是可以外包，但很多工作外包的可能性太低，壟斷經營纔是根本問題，業務方事實上沒得選。
其實這個業務老大也是說到了點子上，說是可以外包，但考慮業務熟悉度，和各種時間匹配度，他們實際上沒有太多選擇。
這個時候HR開始補刀：
當前採買模式的問題，在研發資源上體現最明顯，花着各業務線預算但不關心業務是否成功，原因是和結果不關聯。如果是爲了公司總目標的達成，研發的okr要和業務結果直接掛鉤。當然會覺得業務做不做的起來關研發啥事兒，只能說，誰都不能置身事外。
小釵目前的做法，我認爲是大公司一個組織的存活之道(之一)，目的是組織能存活，業務和公司能不能存活就管不了了。一個好的組織負責人，內部認可度會很高，但沒有外部的業務方會滿意。
這個想法還是要警惕，現在底牌就是歷史包袱，以及業務線可能沒有額外的HC來自己組織管理研發。一旦有新勢力，或者業務線真的壯大了。目前這一套就行不通了，到時候就是天下苦研發久矣。
繼續拉扯
業務團隊也是從總辦拿預算，他們需要對總辦負責，不需要對開發部負責，比如業務方不會關心技術團隊的能力建設。
並且就戰略分解來說，他自己應該有明確的達成路徑，技術團隊作爲其中核心依賴一環，做好自己的工作，不掉鏈子就是幫助，不可能讓技術團隊承擔業務團隊的失敗，比如：
- 技術團隊覺得業務線需求在扯犢子，不接需求，這顯然不對；
- 技術團隊做好了需求，甚至多做了一步，但因爲業務團隊重大失誤導致技術團隊沒有年終，這不合理；
- 技術團隊做的很差，甚至躺平，但因爲業務線給力導致技術團隊年終好到爆，這也不合理；
這就是爲什麼我堅持現在的模式，首先要不要做一個業務，技術團隊有建議權沒有決策權；其次開發做一個項目行業價格就是10w，我們可以估值9w或者11w，但是因爲業務方的變化變成1w或者100w，顯然就不科學了。
所謂兜底，所謂擔當，就是我做好我專業的部分，你做好你專業的部分，合作的部分多配合，但我不能去做你專業的部分，這點我相信大家應該可以達成一致。
CEO切入
看大家聊得差不多了，老闆開始進場收割，開場肯定還是要PUA一下的：我看HR和小釵兩個拌嘴，就是兩小兒辯日，毫無營養啊！
有些公司是如何做到不打卡，還是員工自發996的，這是個好命題。
爲了鞏固戰果，繼續幫團隊要錢，我首先出擊：
我認爲是：大公司能賺錢
- 第一，騰訊、字節、阿里是行業頭部公司，在裏面待一下是一種“鍍金”；
- 第二，大公司的工作含金量較高，可以學到很多東西，就算當前工資低，但學2年後工資會漲很多，未來可期；
- 第三，大公司承諾會兌現，加班加點做了工作多半會有結果和好處，這是一種默契，甚至會有超過5個月的年終，和3月和9月的升級加薪，也就是說大公司的職級體系和上升通道很清晰，並且有映射關係；
- 第四，他們固浮比中的浮動部分是股票，2年兌現50%，很多人會等着拿這個；
- 第五，他們項目密集度較高，並且更容易拿到結果，小成就感會很多；
然後，HR突然私下給我發消息，他感覺不妙...不出意料，老闆馬上拔刀向HR：
不打卡996這個任務，HR總負責，一個月之內我要看到效果！
PS：我靠，無情！
HR馬上開始背刺我：小釵，開發部在這個事情上一定要起表率作用啊，獎金什麼都好說，比如你們多賺的一部分錢，我覺得也是可以作爲獎金的，看看怎麼分成...
我馬上開始叫苦，天啦，開發這邊都是人肉辛苦加班血汗錢，你還要分成，好資本主義。
並且，我一個月人力成本100w，無論如何也做不了150w的活啊，團隊還是要休息的，我覺得努力值帶寬在120w不得了，團隊其實也賺不了那麼多錢...
HR說：老闆我覺得有道理，你怎麼看？
老闆：不打卡996這個任務，HR總負責，一個月之內我要看到效果！
然後，羣裏暫時沒人再說話了......
請教CEO
下來後忍不住私下問了老闆一嘴，到底什麼意思，老闆大概的意思是：
你那套機制其實本身問題不大，但是有兩個問題：
- 跟最終財報不直接掛鉤的leader如果沒意識到自己的高管定位，可能跟公司對着幹，或者玩忽職守。我在想公司可以先做點什麼讓leader安心；
- 沒有一套運轉良好的互信制度，這套所謂的互信制度其實就是leader們自己要不停自證自己的定價判斷是物美價廉的、有競爭力的（這其實需要充分的調研市場情況，是要努力的），公司這邊人力和財務和風控和CEO要去再做一次驗證，對leader的判斷依據做穿測，比如對同類供應商或合作伙伴做抽查訪談等等。leader的證據鏈是職能的調查的10倍，職能是CEO的10倍，這樣能在理論上做到最多的互信；
但監管這個事情又像內褲一樣需要有，但真要花大價錢建設又總感覺時機不對，而且可能永遠存在業務一級部門的Leader的監管能力是高於職能部門的，第一層高效快速的監管還是在業務部門，第二層延遲的監管是職能，第三層較慢的監管是CEO，最後一層最慢的是董事會。
我們能做的只有減少延遲，而不能消滅延遲，所以必須把一級部門leader們納入統一戰線。信息延遲帶來的就是腐敗空間，腐敗空間只有大或小，沒有0或1，所以中間還有很多路要走啊...
於是我私下補一句，那是不是說那個“996”是不是說着玩的？CEO笑而不語他問了我一個問題：
你怎麼看待996、下屬比我忙以及跑滿這三個事情的？
我整理了下自己的思維，每個Leader都有一個夢想，從程度來說可以是這樣的：
- 下面同學能不能996；
- 下面同學能不能比我忙；
- 下面同學能不能跑滿；
有這種思維的Leader不在少數，很不好意思，區區在下偶爾也會有這些想法，甚至現在我也一直在落實讓彙報給我的同學比我忙的目標，但嚴格來說996、比我忙、要跑滿還是有很大的不同。
關於996
正常工作時間是8小時，995代表的是工作量的1.5倍，如果我工資是1w的話，如果真的做到了995，那麼對應的獎金就該是0.5w。
正兒八經聊天，作爲社畜的區區在下其實是願意爲了0.5倍工資獎金每天多工作4小時的，但嚴格的996卻很難做到，因爲這意味着所有的家庭時間沒有了，說個笑話可能是夫妻生活都沒有了，這會進一步導致家庭關係破裂，一旦家庭出現問題，工作也不能用全力，所以996其實是不可持續的。
比較靠譜的是994，最多做到995，在項目特殊時期可以996，但對應的代價應該是0.3-0.5倍月薪，沒有獎金這些事情都不應該發生。
關於比我忙
我習慣的是一種外延的工作方式，說難聽點就是：將自己的活儘量分出去給其他人，能不做的，一定不做...，這個方式的難點首先是確定什麼該自己做，其次是想分出去的事，其他同學是不是做得了。
- 什麼該自己做
之前其實聊過，以下事情Leader必須親力親爲：
- 做戰略做選題，包括接下來一段時間做什麼，什麼是重點，什麼是非重點，並且要把自己的想法儘量放大給其他同學；
- 做預算，核心是從外面搞錢回來（包括HC），然後是決定資源應該被投入到什麼地方，還有一個重點是需要給團隊核心搞一部分獎金，不然團隊運轉不起來；
- 做梯隊建設，選題想清楚了，資源拿到了，就需要組建梯隊去做這一切，選題、資源、梯隊缺一不可，做梯隊建設時候一定要刻意補足自己能力不足的部分；
- 做機制，想清楚了要做什麼，並且拿到了相關的資源，準備好了相關的梯隊，最後還要將流程機制做好，幫大家把阻礙去除；
- 錯誤示範
錯誤案例就是不做自己該做的事，最後因爲大Leader的工作沒做好團隊不可能健康發展，所以團隊疲憊而憂慮，這就是錯誤的降維使用。
關於Leader的降維使用案例很多，最常見的就是Leader去搶下面同學活幹，比如搶一線經理的活，去跟進項目進度，甚至手把手教寫代碼，如圖所示：
在小項目上打出超預期的戰鬥，會讓人有我真棒的錯覺。但將簡單的事情做得超出預期，並不是我們該做的，巴西打國足一個5:0也不值得驕傲。
有些leader定位不清晰喜歡搶下面同學活幹，這種行爲能帶來「巨大的安全感」，這種安全感甚至是「可觸摸的」，但這種安全感並不能帶來根本改變，情況反而更糟了，因爲困難的工作被遺留下來了...
所以，“比我忙”，應該是下面同學體力上比我忙，我們該有的獨立思考時間，一點都不能少，啃硬骨頭纔是我們需要做的。
關於跑滿
事實上無論是“996”還是“比我忙”，都不能說明這個同學跑滿了，就我十多年的摸魚經驗，996其實是很糟糕的選擇，他最大的好處是可以將一部分努力的同學識別出來，因爲長時間在公司摸魚，還是太累，很少有同學會在公司假裝努力；但他並不能解決效率低的根本原因，996≠效率高！
所以對跑滿的定義就很重要了，我現在用的方式是：
- 創造符合工資的價值算及格；
- 創造1.2倍工資價值算優秀；
- 創造1.5倍以上工資價值算卓越；
跑滿以1.2倍算，也就要求優秀的同學每天加班2小時左右，團隊都會分層，不需要所有同學一定要優秀，也不需要優秀的同學一直無法休息，但同學們一旦優秀起來，作爲組織Leader，該給的福利可以少但不能沒有，儘量別讓他們喫虧，這也引出了最後一個話題。
憑什麼996
站在個人的角度，Leader是我兒子嗎，我爲什麼要爲了你去996、去跑滿，我正常工作不行？
每個出來工作的人，努力工作無非爲三點：
- 名，做對社會有價值的事，增加社會中的地位；
- 利，就是錢；
- 成長空間；
雖然也會有一些同學追求了一段時間後疲了選擇躺平，但多數同學還是對公司有一些訴求的，所以公司應該做什麼去幫助他們，要激活人才也就是給他想要的嘛。
對我這種人：成長空間>=錢>名，對於其他人是什麼，需要診斷，需要思考。
只要籌碼到位，無論怎麼996，大家的積極性依舊會很高。我們要求人努力的時候，可能會讓他們受到損失，比如別人本來可以多陪陪小孩，或者別人本來可以利用一些職務之便賺點相對合法的錢。那麼團隊需要評估每個優秀人才可能的損失，並且要想辦法補足這個損失，損失能補足，激情自然來！
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