一、體驗即營銷
商業可以不是冷冰冰的交易，而是充滿人情味、內容豐富多彩的。體驗提供的便是感官、情感、認知、行爲和關係價值，取代了商品和服務提供的功能價值，它強調情感、互動等無形的方面，被用來觸發想象、實現夢想，也能夠滿足社會和心理需求，比如意義、身份、安全、浪漫、幸福等。
在旅遊行業中，體驗營銷是向遊客推廣、開發和傳遞價值的過程。
- 從供給的角度來看，開發一個難忘的、高度情緒化的體驗是實現競爭優勢和商業成功的關鍵
- 從需求的角度來看，遊客在旅遊度假時，難忘的體驗比產品和服務本身更加重要
學者對此下了這樣的定義：遊客的體驗範圍從純粹的享樂、愉悅的體驗，到尋找新奇和真實，再到尋找情感宣泄的機會。
在花間堂創辦之初，創始人張蓓就已經深諳情感體驗在精品酒店這一細分市場中的重要性——“老宅子”作爲有形元素，提供了歷史人文體驗和“家的感覺”的基礎，不僅在同質化的酒店行業脫穎而出，更令住客難以忘懷。而在十里芳菲這個項目中，張蓓和團隊更是以客戶爲中心，通過關注體驗、參與和互動，將客戶與活動、客戶與場景緊密聯繫起來。
在這個時代，“體驗即營銷”，只要創造了令人難忘且觸及心扉的印象，建立了品牌口碑，就會獲得口口相傳的效果。
二、即興的智慧
2016年以來，隨着旅遊行業成爲風口，各路資源湧入，精品酒店行業的同質化競爭愈發激烈，這對產品的差異化提出了新的挑戰。
“我們之前的產品只是講泛文化，產品的文化屬性成了標配，那樣的文化目的是把客人分層。現在再做文化分層顆粒度就太大了，需要更細分，就是要用獨特的價值主張對人羣進行分類，這個價值主張能夠聚攏有同樣信仰的人，並圍繞這個價值主張，共同產生新的內容，這就是即興的智慧，它是一個積極入世的生活哲學”。
三、留下關於品牌的獨特記憶
環顧四周，定位細分羣體的個性化品牌在美妝、服飾、家居、健康等衆多領域如雨後春筍般層出不窮，一個大牌通喫整個市場的時代已經過去——畢竟，一個品牌的受衆越是廣泛，對細分人羣的匹配度就越低，更別提體驗感了。體驗經濟下的品牌，需要對目標客戶羣體的特徵和需求進行精確的研判和設計，伴隨着消費者價格敏感度的下降，價值的核心變成“懂你”“專業”。
只有明確了你的消費者是誰，才能確定接下來要爲他們提供什麼體驗以及如何提供。派恩和吉爾摩認爲，制定明確的主題可以說是經營體驗的第一步。如果缺乏明確的主題，消費者就抓不到主軸，就不能整合所有感受到的體驗，也就無法留下長久的記憶。美國哲學家和美學家杜威（John Dewey）認爲，體驗應當是整體的，在主題的統領下，將各種要素綜合起來。
四、打造體驗的個性與調性
消費除了購買商品的實際功能外，更強調附加價值或消費商品過程中帶來的愉悅——有了慾望纔會消費。而引起慾望最好的武器便是“美”。
在經濟學中，美學是消費者主觀體驗後所產生的感受，沒有一定的評判標準。不過，客觀的美學來自產品本身，比如，物體的材質、元素、顏色、質料、線條。不過，美的感受更來自消費者自己的主觀感受、評估和判斷。
伴隨Z世代逐漸成爲消費主力，相比過往的消費者，這是一羣追求獨特、追求個性、嚮往調性品牌的消費者。花西子的定位，正符合這羣消費者的需求。在其他品牌主打快時尚、基建、潮牌、輕奢時，花西子憑藉自己獨有的國風典雅調性拔得頭籌。
- 在整體審美體驗和功能體驗上，花西子做到了表裏如一的統一性
- 在品牌供銷上，“以花養妝、妝養合一”
- 在品牌情感上，借力東方美學榮譽感
- 在產品開發上，使用中國古方、中草藥提取物
- 在品牌建設方面，從代言、跨界、禮盒、單品、節日、周邊都在展示東方美學主題……
一氣呵成，爲Z世代消費者提供具有審美的、獨特的整體體驗。
一個國家經濟的崛起必然伴隨着文化上的自我覺醒，以本土意識爲特徵的消費復古主義將超越外來文化。40多年前，日本經濟實現騰飛，個人和社會意識也發生了顯著變化，從崇尚歐美到更多追求日本意識、地方意識。“日系”生活的簡約取代了歐美消費文化的浮誇、“大即是好”，成爲日本社會新的時尚潮流。而今，這樣一場消費觀念變革正在中國發生，相同的場景似乎又開始在中國上演。
正如著名戰略管理大師邁克爾·波特（Michael E. Porter）所言，“戰略就是創造一種獨特的、有利的定位，而持續的競爭優勢取決於不同環節、各個運營活動之間的相互協調”。
一個優秀的品牌、一個長青的企業，不僅需要踏準消費者潮流，準確地界定並宣傳企業的獨特戰略定位，更需要在各個運營環節建立相互協調、相互支撐的戰略配稱體系。
五、抓住年輕人羣的心
這個時代的年輕人，對“我”這個字有足夠的愛惜——他們需要與這個世界有深刻的參與感。體驗經濟正好滿足了他們的自我認同需求，一旦獲得認同，就會完成從消費者到參與者再到共建者的自我迭代。在“人與人”直接對話的體驗經濟裏，口碑的力量超越了傳統的模式。
有學者曾這樣評價人們對這種參與體驗感的需求，“基於大數據的粉絲化生產和個性化分發使得每一名用戶能夠輕鬆地找到自己感興趣的視覺內容和觀點並確認它、肯定它、強化它、分享它，這使得他們獲得了成爲自己或更像真正的自己的樂趣，而且毫不費力”。
六、實現與消費者的“雙向奔赴”
體驗是社會經濟發展、消費升級所帶來的一種必然趨勢，是消費者與當下所處環境的情感連接，是對文化、生活，甚至是周圍一草一木的參悟。無論是旅遊產業，還是商業地產領域，相比走馬觀花式的觀光以及帶有目的性的“買買買”，體驗能夠帶給消費者的不僅是瞬時的滿足，更是一種記憶深刻、領會於心靈的融入感。因此，消費者願意爲體驗買單，而未來，一切可以納入體驗並消費的產品都將成爲社會消費的主流。
文創產品以文化爲靈魂，是文化旅遊傳播的載體。提到這幾年火爆的文創，很多人第一時間就會想到“故宮淘寶”，這個藉助互聯網畫風突變的故宮讓所有人眼前一亮。“年輕人喜歡什麼，我們就給他們獻上什麼”，故宮淘寶通過深入研究年輕人的特點和需求，充分發揮新媒體的社交互動功能，讓年輕人蔘與到產品的內容生產中來，這就是故宮年輕化的理念。
社交貨幣由沃頓商學院營銷學教授喬納·伯傑（Jonah Berger）提出，他認爲，“就像人們使用貨幣能夠買到商品或服務一樣，使用社交貨幣能夠獲得家人、朋友和同事更多好評和更積極的印象”。簡單而言，一個人在社交場合的出場價值，凡是能夠獲得其他人關注、評論、點讚的行爲都可稱爲社交貨幣。故宮系列文化產品在年輕人當中也曾是非常火爆的社交貨幣。
七、直面消費中的非理性
古典經濟學認爲，人是“理性經濟人”，然而，個體在現實的經濟行爲中，不可能具備完全的市場信息供其理性選擇，難免受直覺、情境、習慣、習俗等因素影響，做出一些違背經濟運算法則的非理性經濟行爲。伴隨着體驗經濟時代的發展，更高層次的需求變得更加重要，消費者更加註重商品對於情感需要和個性化的滿足，而非其生產時的標準化價值。體驗經濟從非理性經濟人的角度出發，揭示了真實的商品交易過程並非冷冰冰的完全理性過程，而是充滿情緒變動的非理性的過程。
盲盒就是這樣一種產品，消費者的每一次購買行爲都在進行心理上的博弈。購買物未知所帶來的不確定性，使消費者在“自我實現”等變化中得到快樂，促使其“成癮”，反覆體驗拆盒的驚喜。
在傳統工業時代，管理學者開發了各種各樣的管理工具，其核心的目的只有一個，即保證產品的質量，並且試圖通過工藝流程的標準化，實現產品生產的穩定性。最典型的當屬世界著名質量管理大師戴明，以他的理論爲基礎形成的一系列質量管理工具，如全面質量管理（TQM）和六西格瑪管理，至今在產業界極具影響力。也正是因爲在質量管理方面近乎“匠人”般的努力，纔有了20世紀末日本產品的全球暢銷。時至今日，日本產品依然是高質量產品的代名詞。購買日本產品，滿足的是我們確定性消費的邏輯。
然而，進入日本暢銷書作者三浦展所謂的“第四消費時代”，產品質量和穩定性成了理所當然，企業很難再簡單地憑藉產品質量，創造獨特競爭優勢。特別是進入移動互聯網時代後，消費體驗晉級爲影響消費者購買行爲的核心因素。而想要提升消費體驗，以消費感知的“不確定性”代替“確定性”，增強消費環節的參與感，爲消費者創造更多的“意外之喜”（surprise），成爲當下競爭的關鍵。這就是一個“嘟囔着嘴”甚至有些“醜陋不堪”的玩偶，能讓那麼多的年輕人慾罷不能的重要原因。正如泡泡瑪特創始人王寧所說，“買潮玩應該更多的是在購買一份小確幸和滿足感”。
行爲經濟學的視角或許能夠幫助我們更好地理解這一新消費邏輯。不同於新古典經濟學理論，行爲經濟學放棄了傳統“理性人”的假設，而是從人的心理視角考察經濟社會行爲。
從人的需求層次來說，確定性消費滿足人在安全和生理方面的基本需要，而盲盒背後潛在的消費不確定性滿足了人在社交、受尊重和自我實現方面的高層次需要。盲盒催生了一個特殊的社交網絡，大家因“換盲盒”而結識，因一個共同愛好而走到一起，彼此之間很少會有利益紛爭。在某些“95後”眼裏，盲盒就是一種“社交貨幣”，有時候還充當着宣泄情感的載體。集齊一套產品或是抽到“隱藏款”，能在粉絲之間產生與衆不同的自我優越感，在“盲盒二級市場”的高溢價也讓個體產生顯著的自我成就感，他們的高層次需要得到更大的滿足。
八、重塑競爭優勢的基礎
“如何創建持續競爭優勢”是戰略管理研究永恆的主題之一。在產品經濟時代，企業利用初級產品作爲原材料，通過標準化的製造流程，生產出不同類型的有形產品。競爭優勢的基礎在於佔據一個有利的市場定位，波特所倡導的產業基礎觀提供了一系列分析的框架。
而在服務經濟時代，服務活動帶有更強的無形性和個性化特徵。對於企業來說，佔據一個有利的行業和細分市場固然重要，但是如果不能設置一道有效的“資源壁壘”或者說“隔離機制”，企業還是不能持續地創造和維持競爭優勢。按照戰略管理資源學派的觀點，這一道壁壘就是市場上有價值的、稀缺的、難以模仿和替代的優質資源，特別是能夠爲企業創造競爭優勢的無形資產。比如說，如果企業擁有一個強大的品牌，它就有機會可以享受來自品牌的高溢價和獨特競爭優勢。
然而，在體驗經濟時代，企業競爭優勢的基礎又該如何變化呢？近些年新湧現的需求基礎觀或可提供一種獨特的思考角度。不同於被廣爲接受的資源基礎觀，需求基礎觀主張從用戶的視角重新定義企業競爭優勢，認爲價值是滿足顧客需求的體現，強調價值的外生性而不是內生性。企業只有不斷挖掘顧客的多元場景需求，降低顧客獲取信息的成本，塑造獨特的價值體驗，才能在體驗經濟時代創造一片屬於自己的天地。因此，從這一角度來說，我們更應該將企業視爲一個滿足顧客不同需求的解決方案載體，或者是派恩和吉爾摩所說的“演出舞臺”，而不僅僅是一個資源的集合體。
同樣，在需求基礎觀下，企業創造競爭優勢的方式從如何擁有或控制資源，轉變爲如何更好地利用和編排資源，這要求企業摒棄過去依靠壟斷制勝的“李嘉圖式”（Richard）價值獲取方式，擁抱“以正合、以奇勝”的“熊彼特式”（Schumpeter）價值獲取方式。作爲“演出舞臺”的編劇、導演，創業者和企業管理者或者說企業家在這一過程中的作用顯得尤爲重要。正如著名經濟學家、戰略管理的先驅彭羅斯（Edith Penrose）所說，“環境其實就是企業家頭腦中的印象，而從企業的角度看待需求是非常主觀的，即企業家的觀點”。這也正是花間堂和十里芳菲創始人張蓓女士所說的“‘我’即原點”。未來的商業世界裏，需要更多的“原點”。
從波特的產業基礎觀到20世紀90年代以來被廣爲接受的資源基礎觀，學者們對“競爭優勢”的理解經歷了“由外及裏”的重要轉變。而在體驗經濟時代，企業戰略的起點似乎又要再一次“及外”，回到市場的另一個主體——消費者或者說用戶的需求。