都說認知以外的錢難搞，那認知內的呢？
01
互聯網內卷年代，作爲不着調的普通選手；
在諸多花裏胡哨的黑話中，個人最待見的就是"認知"這個詞；
認知，有強烈的抽象感；
想要深刻理解抽象的概念，可能需要上升到哲學層面，或者所謂的人性層面；
很顯然，普通玩家達不到那個層次，更多的還是從實踐中搭建認知體系；
個人理解；
認知就是對事物認識的多少和知道的深度層次，即認知範疇內的廣度和深度；
廣度影響思維的開闊性，深度決定思維的正確性；
實踐出真知；
實踐是一個複雜的過程，也是結果和經驗的持續積累；基於實踐週期所得的認知，自然也是曲折和漫長；
認知從內在來看：包括經歷和實踐沉澱的結果和經驗，以及形成的思維體系；
認知從外在來看：是意識驅動下的表達和行爲；
最後以說人話的方式來描述，認知就是想法、表達、行爲；直接體現就是做人和做事；
回到工作中的實踐場景；
協作的雙方，時常會覺得對的方認知不夠，尤其在上下級之間，認知層面的落差感更爲明顯；
02
與認知這個詞關係密接的就是幾個基礎的方法論，作爲事物理解的指導邏輯；
事物【本質】；階段【矛盾】；發展【規律】；
何爲本質？透過現象看本質，理解不同事物的共性和個性，判斷髮展邏輯；
何爲矛盾？事物內部以及事物之間的對立統一關係；
何爲規律？現象之間必然、本質、穩定、反覆出現的關係；
從個人實踐來描述：全面深入理解事物自身和環境的關聯影響，以及發展過程，不同事物的空間維度，不同空間維度的週期變化，即時間維度；
簡單的說：全面、深入、動態的看待事物本質和運行邏輯；
從抽象的理論映射到具體生活中來看；
在職場初期，由於缺乏大量的實踐經驗，很難理解上述方法論的原理，但是毋庸置疑，作爲交流的高頻詞，必然有其精妙之處；
剛開始深入的瞭解相關方法論，思維中好像掀開了房頂，找到了複雜問題的萬能解法；
做事的過程中，都會下意識對齊是否符合方法論的邏輯；
當方法論實踐久了，會覺得和最初的預期有一定的落差，方法論並不能作爲全部事情的解法；
比方法論更高級的是哲學或者指導思想，比如大學裏完全讀不懂，並且還不想讀的那兩本，現在想想那時真的年少無知；
對於理論性描述，目前能力達不到，估計以後也達不到，只能立足職場經歷；
對於抽象的方法論理解，需要大量實踐經驗的加持，並且不同範疇內的實踐對認知的影響也各不相同；
03
每個人的經歷都可以理解爲實踐過程；
對於技術型選手來說，通常都對自己的能力階段有清晰的感知；
可以大致劃分出：新手期，發展期，成熟期這三個階段；
用一個比較經典的總結來描述；
新手期，編程只是增刪改查，外加複製粘貼；
發展期，開發不只是增刪改查，還需要複製粘貼；
成熟期，研發就是增刪改查，都可以複製粘貼；
只要處在研發崗位且做編碼的同學，不管能表達多麼高深的理論，或者設計複雜的架構；
都繞不開這個基本定律；
但是，不同的階段中，認知層面的落差是巨大的；
同樣是增刪改查的邏輯；
新手期和成熟期，對於實現過程中的思考和邏輯都有巨大的不同，自然結果也不同；
同樣是複製粘貼的動作；
新手期更多是複製別人的代碼，粘貼到自己的邏輯中；
對於有積累沉澱的成熟期來說，更依賴複製自己的代碼，粘貼到自己或別人的邏輯中；
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基於自己的專業範疇內；
從曲折的實踐過程中，都會潛移默化的構建出相應的認知體系；
這是大部分研發選手認可的成長過程；
但是，在積累過程中，如果只注重把認知體系搭建在研發的範疇內，又會存在很大的侷限性；
對於這個說法，可以從兩個方面來審視；
如果職場已經走到研發和管理岔路口；
偏向管理勢必要降低研發的側重程度，偏向技術勢必要面對年齡段的問題；
如果職場還在起步階段；
建議去研讀一下晉級或晉升制度的文檔，不管是公司內部或者外部的，都具備參考價值；
不同的職級都有各自的規則要求，這是大部分職場玩家進階的縮影，也可以作爲實踐過程的方向指導；
首先要匹配環境的對自己的能力要求；
然後再不斷的積累沉澱，並且改變自己，符合下一職級的要求，然後向上晉升；
05
對於互聯網公司來說；
最常見的就是P(職級序列)和T(技術序列)兩個範疇，也有M(管理序列)，常用的序列號就是3-10；
可以自行參考公司的《職級制度》，重點是去了解不同職級下的要求；
不論是P職級，還是T職級，在職級要求的變化中，都有一定的規律可尋；
在相對低(3-4)的職級中，要求在標準的流程中完成結果交付；
在相對中間(5-6)的職級，要求獨當一面解決問題的能力，並且對新人有引導；
在相對高(7-8)的職級中，要求項目和團隊層面的主導能力，具備協作流程推進的主動性；
在相對頂層(9-10)的職級，要求系統性的解決方案，戰略的規劃，業務的驅動和創新能力；
在互聯網公司中，上面是普遍使用的晉級制度；
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回到自身上來；
職級要求是大部分選手的必經之路，而對於那些天賦型或者資源型選手來說，無法以常理論之；
在變化當中；
反思實踐過程，衡量認知體系時，目的就是避免自己進入誤區，從而陷入被動的狀態；
然而，如何去反思過程和衡量認知？
對於大部分玩家來說，立足於職級要求和自己的工作經驗，進行客觀的判斷即可；
注意：一定要客觀，避免強烈的自我認同感，過度的主觀意識就是片面；
先從意識層面，形成一個相對客觀的反思能力；
再來思考自己的實踐過程，形成的認知體系，以及後續職業方向的選擇；
普通選手少走彎路，也許才能走的更遠；
07
此前，有幸經歷過創業公司的起步到平穩發展的階段，這裏指從租辦公室起步；
對於職場初期的選手來說，也是某種意義的上的不幸，無論是沉澱還是認知體系，都無法把握其中的機會；
也經歷過飛速發展的互聯網中廠，也待過兩年所謂的互聯網大廠；
不同規模和發展階段的公司，既有各自的特點，也有相互的共同點；
都是研發的崗位，但是不同環境中的實踐經歷，會形成認知體系中的巨大差異；
先來簡單的分析一下互聯網公司的基本運作模式；
有必要輕微的解釋一句；
並不是一定要理解各個節點的本質，當然也沒有人是全才，只是有必要形成相對統一的共識；
這裏更側重對於認知層面的廣度要求；
還有必要順帶的黑一句；
如果有人動不動就跨多個節點進行深刻的表達，不能排除表演的成分；
對於上述的框架範疇，大部分職場選手都是有一定的意識的；
然而問題的關鍵在於，職場初期只把自己作爲線性流程中的一個節點；
很顯然在職場新手期，對於研發選手來說，大部分都認爲自己只是在寫代碼；
重複的接收需求、分析、表達、執行，側重技術能力積累，並且感覺自己和其他節點是隔離的；
隨着工作經驗的積累和認知建立，思考的角度也在轉變；
會逐漸從業務的各個層面審視核心問題，業務的參與方，並理解流程和協作；
此處，必須要嚴謹的聲明一下，這裏只是描述看待事物的思維；
顯然任何人都不能把握所有節點的本質；
但至少要具備入門級的瞭解，能立足業務，對於各個節點，可以形成方向層面的共識；
這也是大部分業務型公司的執念，要求團隊達成業務面的統一共識；
變相的思考一下真實狀況，研發如果只考慮代碼層面的問題；
討論業務，無法達成共識；
交流產品，各種拉扯對噴，無法實現；
溝通運營，完全不理解邏輯出發點；
如此這般的話，成長的方向在哪裏？升職加薪的底氣在哪裏？發揮的空間在哪裏？
08
那職場的進階之路應該怎麼走？
從個人的實踐經驗來看；
在不同的職場階段，注重相應核心技能的積累，並且投入適當的時間，思考和學習下個階段的必備技能；
也就是所謂的一步走一個臺階，這樣更具有確定性；
在實踐過程中不斷調整自己，完成階段的積累和沉澱之後，把握晉升機會，順勢而爲即可；
對於認知體系建立，需要不斷的進行階段性總結和反思，嘗試性的理解上面各個節點的本質，完成能力拼圖；
反思一個現象級問題，內卷是怎麼來的？
互聯網的行業屬性，需要持續性的學習；
對於其他經驗的借鑑和複用，會另大部分人，有種認知高級的幻覺；
這種現象和行爲是會傳播的，普通玩家只能本着打不過就加入的心態，一起卷；
09
回到認知這個話題上來；
對於互聯網這個捲到鼻青臉腫的行業來說，確實很考驗個人的綜合能力，即認知體系裏要有深度和廣度；
在工作中，不乏有部分選手，能從商業談到戰略；
從戰略扯到方向和目標；
從目標再度橫跳到團隊管理；
在想法到表達上能把人拉扯的一愣一愣的，給人一種公司有他就行的幻覺；
然而落實到行爲上，通俗的理解就是做人和做事兩個範疇，能直接給隊友天與地的落差暴擊；
雖然這種魔幻選手卷不翻職場，但是不可否認，爲了卷的學習精神值得借鑑；
在個人的意識中，強到離譜的選手，是立足自身當前的階段，能力還向上延伸1到2個節點；
在這種認知體系中，不管做人還是做事，都是方向準確且行動迅速，確有降維執行的感覺；
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總結性的表述；
在互聯網這個行業中，進階之路就是認知廣度和深度的積累過程；
廣度；自然就是常說的：產品、業務、技術、運營、團隊、流程、組織、商業等多方面；
至少要形成方向的共識，至多上不封頂；
深度；自然就是圍繞：技術深度、業務高度、管理能力、共識層面的廣度，是核心的競爭力；
把雜亂的實踐過程進行結構化的擺放，是研發選手優缺點的直接體現；
可以用這種結構化的思維去看待認知體系的形成框架，但是也僅限於下意識的思考；
在變化中，基於認知展現的做人和做事的能力，纔是真實的體現；
最後，聊聊思考職場認知的故事背景；
有一個隊友，在T7晉級中失敗兩次，原因都是：職級的相應認知不足；【PS.本故事純屬真實】