入職公司接近10個月，即將迎來農曆新年。
好消息是還算正常地完成了入職以來的工作，有亮點也有不足。眼下又有一個機會與挑戰擺在面前：
在自身專業能力不足的情況下，要不要到集團層面新建一個部門？
如果這是朋友的問題，那我的第一反應與回答，一定是“要”。
因爲是很不錯的機會，因爲是機會就應該抓住......
但是當自己陷入困局時，很難看清方向，產生很多的恐懼，包括：
1.自己的專業度不足。我是半路出家，所以也是邊學邊操作。當前瞭解了一些邏輯方法，但是感覺不足很多，自我安全感不足。
2.新建部門沒有靠山。集團有人做知識庫，僅爲知識管理的一個部分，但沒有專職人做知識管理。如果去就是第一人，沒有靠山。
3.事業部裁員的可能性。因爲所在事業部編制縮小了，成本控制，所以存在着放到集團做集團成本的情況，如果不接受這個選擇，可能會被裁員。
4.工作的難度加大。如果去集團，相當於單獨一個部門，要影響集團事業部層級的人員，由當下的幾百人增加到上萬人，難度劇增。
5、個人的人際情況。在事業部層面推動工作期間，並未很好地搞好人際關係，且忽略了此層面，更多放在了制度、架構等層面，這也是工作推動較難核心原因之一。
而要知道，自己入職時期產生的困難並未完全解決，包括醫藥行業跨度、全新崗位工作難度和需獲得跨部門協同的支持等。
按照一貫的思考邏輯，劣勢分析完，仍需分析優勢。
結合當前的思考以及朋友的反饋，包括如下：
1、當前直屬領導的支持。這個信息是直屬領導提供的，並且是他推薦我去新建一個部門；此外他與新來的華爲領導有溝通，即有推薦我的能力情況。過程中可以快速獲取直屬領導的支持。（事業部老闆是否支持未知）
2、在所在事業部的成效。知識管理本身在重慶做的人少，且在全國做得好的人也不多，所以當前在公司的事業部層面初有成效（雖然不大），但也是集團的標杆角色存在。
3、在事業部的經驗沉澱。在事業部內思考的框架要點，可以上升到集團層面應用，可以省下很多時間與精力。即自己有操作經驗。
4、自己的成本相對低。外招一個專業的知識管理的人員，招聘成本、費用成本等均較高，且不一定招得到。當前自己的薪資中等，即便升職，人力成本也不會特別高。（但需要思考公司業務是否真的有這個部門的需求，需要與直屬領導的建議關聯）
5、未來領導的支持。據說未來的領導是來自華爲，而華爲是現在國內做知識管理的標杆，所以高層領導對知識管理有直接的操作，可以帶來直接專業的指導。
（待補充）
優劣勢寫完，那麼按照SOWT分析，也需要看看機會：
1、個人機會層面。有機會的時候就抓住機會，別等機會流失而後悔。
2、個人能力層面。更廣闊的空間才能讓能力提升更快，更適應社會需求。
3、工作推動層面。建立部門可以獲得更多的資源與資金支持。
4、接觸更優秀的人員。到集團層面，打交道的人爲事業部的領導。無論從人脈還是工作視角均不同。
5、選擇這個機會的損失不大。如果我接受了這個選擇，去梳理資料、去彙報等，似乎沒有什麼損失，最壞就是保持現狀。
思考至此，自己的結論已出：抓住並把握這個機會。
並不是得出結論就行了，需要進一步思考如何獲得這個機會。
就當下而言，要想獲得這個機會需要過兩關（難點）：一是新來的華爲領導，二是集團董事長（可能到董事會）。
這兩方面的人員，關注的要點：
1、部門能否爲業務服務。
2、部門爲業務服務的邏輯。
3、部門到底能帶來多大的價值。
因此，與這兩方面人員的溝通（述職）內容，需要包含：
1、從自身對公司的理解。（一個側面崗位）
2、知識管理能爲公司業務及可持續發展帶來的作用與價值。
3、自身思考與優劣勢分析。
思考解決問題，並滿足新建部門的要求：
一、從自身對公司的理解。（從3C框架而言，需藉助直屬領導的力量，避免不合理評判）
1、公司業務發展情況。
2、產品情況。
3、競爭對手情況。
二、知識管理能爲公司業務及可持續發展帶來的作用與價值。
1、知識管理的作用成效。（重點從業務和能力出發，提及KM的專業操作價值）
2、知識管理的規劃安排。（當前從體系、流程和文化層面出發，到制度，到內容）
三、自身思考與優劣勢分析
1、優勢：成效、經驗、想法
2、劣勢：專業度、協同性——持續學習提升、加強部門溝通、藉助人脈資源
3、資源需求：更爲專業的指導、培訓、領導撐腰
PS：
1、到底要不要新建部門，是領導要做的決策，自己無需思考，只從結果總結覆盤。
2、到底如何新建部門，不是當下思考的範疇，等領導認同後，提供方向與建議，再做細化。