春節假期，和某中層管理者聊天，聊到績效考覈，他說他們公司的績效考覈太粗放了，以前外部環境好的時候，公司業績好，中層管理者業績是水漲船高，大家“相安無事”。去年公司業績不好，有些中層個人特別努力，工作成效也很明顯，他自己屬於業績比較理想的羣體，但是公司的績效考覈結果，他和那些基本“躺平”的人的結果差不多，這讓他非常“憤慨”。
我說，這個事分兩個層面來看，一是，你所謂的“業績好”僅是你自以爲的，大部分人都會高估自己的業績表現，尤其是在軟性指標方面，而且你應該也並不知道和你同級別的其他人的具體績效表現，也只是你以爲別人業績差。當然，很重要的一點是你以爲的績效好和公司層面認同的績效好的標準是不一致甚至相反的，這樣，你可能越是自我感覺良好，考覈結果越差。
二是如你所言，公司的績效管理體系過於粗放，只能甄選出“好”和“不好”，中間地帶甄選不出來，用我的話講就是評價的尺度太粗，舉個例子，有時我們對某項工作的評價採取5分制，滿分5分，如果都很優秀，那顯然都是5分，但是如果要評價的對象非常多，差別很大，“5分制”就很難評價好，需要用“百分制”，在“5分制”下，大部分人會以“0.5分”作爲刻度，也就是隻有10個刻度，而“百分制”下，大部分人是爲“1分”爲刻度，就有100個刻度，這樣就能夠把介於“好”和“不好”之間的中間地帶甄選出來。
實際上，在我看來，刻度過於“大條”還只是績效管理粗放的原因之一，相對來講，刻度大小的調整是比較好操作的，據我的觀察，粗放的績效管理機制至少還存在以下問題：
一是績效目標粗放。很多企業在定目標時，通常都是比較“隨意”和“個性化”的，有的企業在幾千萬營收規模時，老闆的夢想就是想進入“億元俱樂部”，於是會在營收五、六千萬的時候就定“億元”目標，有時候行情好，就現實了目標，於是老闆又想着能不能進到“5億俱樂部”“10億俱樂部”，前年，我在福州遇到一家企業的總經理，他非常興奮的告訴我，他們公司在當年進了“百億俱樂部”，他們是一家有70年曆史的老牌國企。
如何制定合理的績效目標，我在2021年年底的《如何有效制定年度目標？》裏談到過這裏特別提醒一點：過去那種自上而下，老闆一拍大褪就把目標定了，然後強制性往下壓，通常還超額完成目標的時代肯定是一去不復返了，目標制定更應該是自下而上討論、共識的結果。
二是基於目標的實施計劃空洞。有了目標，第一是要分解，由公司整體的目標分解到相關部門，有經濟指標，也有重點工作任務，分解下去後，要求各部門負責人要制定相應的實現目標的舉措、路徑並提出需要公司/上級給予支持的內容。這看起來很簡單，但很多公司從來不做這一步，我甚至碰到很多大型企業，只有一把手一個人在背指標，有一些企業會把指標分解下去，但將目標變成行動舉措和計劃的並不多，向公司要求相關資源的更少。
如果制定了目標，但是沒有可行的、共識了的計劃、舉措和路徑，我們會看到很多中層管理者都是在救火，而因爲要忙於救火，就會疏於防火，火就會越來越多，越來越需要救火，就形成了惡性循環。最終目標能不能完成，7分靠老闆，3分靠下屬，還是90分全靠運氣，這樣即便完成了目標，覆盤時，往往既沒有成功經驗可總結，也沒有失敗教訓可吸取。
三是績效輔導缺乏。如果說基於目標實現的計劃、舉措的制定由背指標的人制定，那麼考覈主體（通常是考覈對象的直接上級及人力資源部）需要對其基於目標下的舉措、計劃等給予必要的指導、培訓、資源支撐及輔導。績效管理的本質，不是爲了剋扣員工、約束員工，也不僅僅是爲完成業績，幫助員工成長，而是通過業績管理提升企業實現願景的能力。通俗地講，績效管理，不僅僅是要改善業績，更重要的是通過改善業績這件事，帶出一支隊伍、培養一批優秀下屬。
要真正達到這一目標，光是下達一個指標就希望下面的人都能夠完成，往往也不實際的，這就要求管理者對下屬做好績效輔導——普遍的能力不足就集中開展培訓、學習、指導，個別的能力不足就送出去，資源不夠，就要能夠在公司範內協調資源予以支持……我曾經碰到某部門負責人總結當年業績不好的主要原因是沒能招到能幹的人，相當於說在他的“計劃”裏是把業績指標放在沒有招到的“能人”身上的。
四是考覈內容面面俱到。在當前環境並不好的背景下，我注意到很多企業非常推崇“身兼多職，一人多崗”的管理模式，這固然能有效的節約成本，比如A部門負責人同時兼任分公司B的負責人等，企業也恨不得每個人都是三頭六臂，十八般武藝樣樣精通，這樣一來，對員工（尤其是管理人員）的考覈經常是面面俱到，每個指標權重10%左右，但這樣一來，造成最大的問題是被考覈者不知朝哪個方向努力。
績效管理方面，我們應牢記的是，績效導向是企業內部最有效的指揮棒，當被考覈者不知道從哪個方向努力的時候，他們往往就會選擇“躺平”，這樣一來，不僅每塊工作可能做不好，而且會出現文章一開頭提到的拉不開合理的差距的現象，每個人每一項總要得那麼幾分，但都得不到高分，也基本不會是極低分，所以大家都集中在中間段。一個合理的指標設計應在3-5個。
五是考覈主體不合理。有企業的一般員工和我反饋，他們單位幾乎每個上級都會對他進行業績評價，有些高層領導他幾年下來都沒見過一面，更談不上正式的交流溝通，他們基本上就是打一個感覺分，同樣的，也有企業高層領導向我吐槽——每到績效考覈的時候，人力資源部門都會拿着一堆表格讓他對着很多根本對上不號的人名打分……
關於考覈主體，我們大的原則是“誰瞭解，誰考覈，誰下指標，誰考覈”，基於這一原則，最大的考覈主體是考覈對象的直接上級，應占60%以上權重，其次是有工作交集的平級，其他“無關”人員一律不應該對別人的表現“指手劃腳”。還有一些企業，希望搞員工自評，據我的觀察，和“錢”掛鉤的績效管理，“自評”環節基本都是走形式、走過場，最後每個人都會無條件給自己打滿分。
同樣，我也不建議下屬對上級開展考覈，考覈是一項很嚴肅的事，如果搞下屬考覈上級，本身就會影響上級的客觀公平性，而且會讓員工有你不好好考覈我，我就給你“差評”的心態，尤其是那些人數較少的部門，非要給下屬一個出口，可以通過的做“民主測評”，但不要和績效結果直接掛鉤。
六是考覈反饋不夠。很多企業的績效考覈結果，往往都是“屍檢報告”，員工僅是知道自己是“活着”還是“死亡”，至於“爲什麼”沒有人告訴他，最關鍵的是從來也沒有人告訴他基於當年的績效考覈結果，新一年要怎麼努力改進，方向是什麼，措施是什麼等都沒有……
考覈結果理想的員工往往只能覺得自己是幸運的，第二年也並不知道有那些好的行爲要繼續，而考覈結果不理想的員工如果也符合自己的預期，那就只能自認倒黴，第二年也是不知道要如何改進。
一個有效的績效反饋，至少應是直接管理者和員工“一對一”的聊1個小時以上，才能取得預期的效果，不要期望聊兩句就行。
七是考覈結果運用單一。很多企業考覈結果的運用通常就是發獎金/績效，還有一些企業會連同崗位調整，但大部分企業對績效考覈結果的運用也就止步於此了。實際上，我們可以基於績效考覈結果開發更多運用，讓員工在新一年裏時刻感受上一年績效考覈帶來的影響（正向及負向），比如績優的員工，有優先參加公司外出考察、公司優質項目、公司組織的培訓的機會等。
快速增長的時代下，我們用粗放的管理方式，甚至沒有管理，企業也一樣發展，而高質量發展背景下，我們更需要高質量的管理機制（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介：
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮詢師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。