《跨越鴻溝-顛覆性產品營銷聖經》 傑弗裏·摩爾(Geoffrey A. Moore)
（補坑，摘抄本書後面幾章的內容。有些知識點已經不是企業的主流操作，因此只摘了相對可行的部分）
◆ 第6章 制定戰略
>> Channelpoint公司應當如何定位呢？很明顯，在這個例子中，市場替代選擇就是傳統的一般保險代理機構。
>> Channelpoint開發的分銷系統應當被視爲這類產品中的一個非常著名的例子，因爲它成功地將一個成熟行業創建價值鏈關係的方式進行了重新規劃。在衆多的產品替代選擇中，最引人注目的一個就是在線訂購系統SABRE，它將航空公司飛機票的銷售方式進行了重新組合。換句話說，Channelpoint就將自己定位爲以下兩個羣體的組合：①專營財產險和意外險的一般保險代理機構，②專用於團體交互操作的SABRE系統。
>> 這是一家使用SABRE系統爲保險行業工作的公司。
>> 選擇“黃金俱樂部”(GoldClub)賬戶管理預算作爲自己的市場替代選擇。這些預算都是由Diffusion公司的目標客戶所控制的，並且，它們具有的一個關鍵優勢，即客戶保留，又是Diffusion—直想要改進的一項工作。
>> 在Diffusion公司的例子中，它可以選擇的一個類似產品就是航空公司和旅行社提供的顧客槪況系統。雖然這種系統不能對信息流進行具體的刻畫，但是它的確能夠爲企業用戶的經常性顧客創建一個基本的信息槪況
>> “哦，這麼說你的產品也是一種顧客槪況系統，不同的是它能夠幫助我們對黃金俱樂部客戶的賬戶關係進行更有效的管理。”
>> 你的產品是要爲專業化的縱向市場空白提供在線增值網絡服務啊！
>> 總的來說，市場替代選擇會幫助你確定資金預算和市場類別，產品替代選擇則會爲你帶來不同於其他競爭者的差別件優勢。
>> 定位應當被理解爲企業或者產品具有的一種屬性，而不是企業應當完成的一項任務
>> 定位會對顧客的購買決策迭成最大的影響。對顧客來說，定位就相當於一種速記法，它不僅會影響到顧客的最終選擇，而且還會改變他們評價其他選擇的方式，並最終促使他們做出這個最終的選擇。
>> 定位存在於人們的頭腦之中，而不是存在於你的言詞之中。
>> 人們對定位方面的變化會持有一個非常保守的態度。這也就意味着人們不希望你對他們頭腦中存在的定位方式橫加干涉。
>> 事實上正確的目標應當是使這些產品更容易被購買。
>> 不妨考慮一下。大部分人都對賣東西很抗拒，但是說到買東西，那可真是樂此不疲。如果你能夠讓自己的產品更容易被構買，你就相當於掌握了顧客最希望得到的東西。反過來，潛在的顧客又會意識到這一點，然後他們會用自己的購買決策(即購買你的產品）來獎勵你。這樣一來，“更容易被購買”就自然而然地變成了“更容易被銷售”。所以說，定位的目標就是在目標顧客的頭腦中創造一個空間，並將這個空間命名爲“當前狀況下的最佳購買選擇”，然後努力用你自己的產品填充這個空間，而且還要讓顧客認爲這個最佳選擇是毫無疑問的。
>> 電梯測試：你能夠在電梯從一樓運行到頂樓的這段時間內清楚地解釋你的產品嗎？
>> 一個久經考驗的好辦法，將複雜的定位聲明精簡爲兩句非常簡單的話。
這款產品是爲(目標顧客——並且僅僅是前沿陣地市場細分中的顧客）而提供的,
·他們對(目前的市場替代選擇）感到不滿意，
·我們的產品是一種(新的產品類別）,
·它具有(解決現有問題的強大能力）；
·我們的產品與(產品替代選擇）不同，
·我們已經(針對顧客的具體應用）在這款新產品中配備了(關鍵的整體產品特徵）。
>> 你需要傳達的信息應該是“看看這一款熱門的新產品”。典型地說，這個信息應當包括對目前正在興起的新市場的詳細描述，這個新市場還需要一批合作者和同盟企業的大力支持，並且，所有的這些支持者都要爲了一個地位越來越明顯而且正逐步壯大的顧客羣體的滿意爲整體產品的開發貢獻力量。這個故事的引人之處就在於我們正慢慢發現營銷領域中出現的一個新趨勢，並且只要能夠趕上這個新潮流，所有的人都可以成爲大贏家。
◆ 第7章 發起入侵
>> 無論在什麼情況下，你都應當從直銷方式入手，因爲如果你想獲得成功，最爲關鍵的一個因素不是銷售成本，也不是銷售的市場範圍，而是時間，你一定要以最快的速度在一個可持續的市場佔據自己的地位。在剛剛進入市場的時候，你連一天的時間都不能浪費，而且你要知道，唯一能夠對你的需求最快做出反應的渠道就是你自己。而且，在你成功佔領整個市場，並讓其他人清楚地看到你取得了這些成就之前，沒有人會對你的產品感興趣，也沒有人支持你的銷售量。換句話說，點火的人就是你自己。
>> 但是，一旦火被點着了，你就要讓火勢延伸得越遠越好。在這種情況下，最重要的一個因素就是渠道管理，最初的時候企業需要選擇合適的銷售渠道，然後在足夠大的市場範圍內運用這種渠道銷售產品，但又不能選擇過於寬泛的銷售範圍，與此同時，企業還要確保自己的渠道合作者也對目前的銷售狀況感到滿意，並願意繼續保持合作關係。
>> 有遠見者，即主宰着早期市場開發的顧客羣體，相對來說對價格比較敏感。他們尋求的是策略上的突破，以及豐厚的投資回報，他們相信與最終的回報相比，當前的任何成本都是無關緊要的。
>> 對於他們來說，購買高價格的產品甚至成了一種受人稱讚的事情。這就是純粹的“價值基準定價”(value-based pricing)。
>> 保守主義者。他們希望產品的價格越低越好。與有遠見者不同，他們並不想獲得競爭性的優勢，他們唯一的要求就是能夠支付最低廉的價格。這就是所謂的“成本基準定價”(cost-basedpricing)
>> 與市場中其他企業的產品相比，他們（實用主義者）願意爲市場領導者的產品支付一個稍高的價格，高出的幅度或許會達到30%左右。這就是所謂的“競爭基準定價”(competition-basedpricing)。
>> 從跨越鴻溝的角度來考慮，我們可以得到以下這個最根本的定價目標：按照市場領導者的價格水平進行定價，從而鞏固你的市場領導權(或者至少不能對你的市場領導權造成損害），並在價格與成本的差額中引入爲銷售渠道提供的高額報酬，當你的產品真正獲得主流市場的認可，並且其他的銷售渠道也在紛紛爭取機會爲你銷售產品的時候，這些報酬發揮的作用就會得到充分的體現。
◆ 第8章 結語：越過鴻溝
>> 對於跨越鴻溝之前的企業來說，不僅僅是盈利，其他所有的財務目標都不是它們要追尋的東西。
>> 開闢者就是指那些推動技術應用不斷前進的人。他們並不會因循守舊，他們也不會喜歡那些基礎性的工作，他們甚至不喜歡整理記錄這種繁瑣的任務。他們的目標就是做出一番大業績，並且當身邊已經沒有他們的用武之地時，他們就會繼續前進。他們的聰明才智推動了早期市場的發展
>> 企業的銷售先行軍，這些人有着非凡的天賦，他們能夠輕而易舉地將產品推銷給有遠見者。他們對尖端的技術和產品都有着一定程度的瞭解，因此他們能夠輕易地掌控並改進這些技術和產品，幫助有遠見者實現自己的夢想。他們能夠與有遠見者自如地交談，他們能夠理解有遠見者希望看到的重大技術突破，他們也能夠利用有遠見者的這種想法對產品進行包裝。他們能夠將有遠見者的理想轉變成具體的產品性能，並在一貫向顧客提供的產品介紹中進行說明，他們往往會對這些工作樂此不疲。他們心中擁有遠大的目標，而且他們也確實能夠爲企業爭取到龐大的產品訂單。我們不得不承認，這些銷售先行軍是早期市場的寵兒。如果沒有他們，企業根本不可能在早期市場佔據領導者的地位。
>> 開闢者永遠都不想安定下來。這既不符合他們本身的利益，也不符合僱用他們的企業的利益。
>> 第一個新角色可以被稱爲“目標市場細分經理”(target market segment manager),第二個新角色則被稱爲“整體產品經理”(whole product manager)。實際上，這兩個新角色都屬於一種暫時性、過渡性的職位，目標市場細分經理最終將轉變爲行業營銷經理，而整體產品經理將轉變爲產品營銷經理。
>> 目標市場細分經理在他短暫的任職期內所關注的唯一目標就是將他與有遠見者之間建立的關係轉變爲一個潛在的前沿陣地，爲企業進入這個由特殊顧客羣體參與的主流縱向市場做好準備。
>> 目標市場細分經理必須參加各種貿易展覽，閱讀行業內的有關書籍和雜誌，瞭解整個行業的運作系統，另外還要結識各個領域的人士。
當然，他必須關注自己負責的客戶企業，然後逐步擴展到其他的相關企業。
與此同時，目標市場細分經理還必須時刻監督有遠見者的前景項目，確保有遠見者將這些項目分解成一系列可行的步驟，認真監督初始階段的項目介紹和首次展示，從系統的終端用戶那裏獲得及時的反饋以及購買支持，並在不影響其他工作的條件下，與企業內的工作人員共同開發一些本土化的產品功能，爲他們目前推出的產品提供一些即時的價值和影響。
同時，他或許還要與整體產品經理一起合作，確定有遠見者的前景項目中有哪些部分能夠持續地在整體產品決策中發揮作用，以及哪些部分是無用的。
這樣做的目的是把遠景項目中的一些特殊元素分離出來，作爲專門針對早期市場客戶而進行的修正與改進，從而保證企業的產品開發團隊不會受到遠景項目中產品維護的負面影響。
>> 產品經理既有可能任職於產品營銷部門，也有可能是產品開發部門中的成員，他的主要責任是確保企業的產品能夠被順利地開發、檢測、按時交付並滿足顧客的具體要求。這項工作關注的是企業內部的事務，具體地說，它可以被視爲連通產品開發部門與營銷部門的一座橋樑，除此之外，這項工作的性質還要求產品經理具有非常出色的技術能力以及豐富的項目管理經驗。
>> 產品營銷經理通常是企業營銷部門的成員，他與產品開發部門並沒有任何聯繫。產品營銷經理的工作職責就是將企業的產品通過合適的銷售渠道推向目標市場。通常，這項工作會涉及跨越鴻溝這一任務中的各個方面，從目標顧客的確定到產品的定價策略。可見，這項工作關注的主要是企業外部的事宜。
>> 整體產品經理就是產品營銷經理的前身。之所以不能一步到位地將整體產品經理稱爲產品營銷經理，原因就是在當時的情況下，產品營銷這項工作尚未成熟。
>> 當企業成功地將注意力從對早期顧客做出的承諾轉移到整體產品的開發上時，企業就完成了由產品驅動向市場驅動轉變的一個關鍵步驟。隨着主流市場的逐步形成，這個市場的需求就能夠越來越清晰地通過市場調査和顧客訪談而體現出來，然後整體產品經理就能夠真正擔任他的最終職位，也就是他名片上印有的頭銜：產品營銷經理。
>> 關鍵就是區別對待客戶滲透與客戶開發這兩項工作。相對於前者來說，客戶開發是一項更加穩定、更有成效的任務，更重要的是，客戶開發還能夠爲企業帶來更可觀的收益。此時，企業應當根據客戶關係的長期性、顧客對企業和產品的滿意程度以及收入來源的穩定性這三個方面考慮具體的獎勵計劃。除此之外，企業還應當在長期內逐步將獎勵分發下來，而不是一次性發放。因爲持續的顧客關係能夠在無形之中令企業具備很大的優勢，因此企業給予員工的獎勵更多地是以管理層收購(MBO)方式爲基礎，而不是純粹的資金收入。
>> 總的來看，由於客戶開發並不是一項高風險的工作，因此企業也不應當給予相應的客戶開發人員過高的獎勵。
>> 爲銷售先行軍設計的薪酬計劃則與客戶管理人恰恰相反。企業應當馬上爲他們提供豐厚的獎勵，因爲銷售先行軍能夠爲企業完成一項非常關鍵的任務——贏得客戶。
>> 如果最終他們創造的產品成功獲得了主流市場的認可，他們就認爲自己功不可沒，值得大大地獎勵一番。但事實是他們的產品並沒有在主流市場佔據一席之地，而且坦率地說，即使結果如他們所想，他們也不值得獲得豐厚的報酬。正如我們之前曾詳細討論過的一樣，主流市場的成功是整體產品的功勞，與核心產品沒有絲毫的關係，而整體產品的開發又是來自很多領域的人共同努力的成果。
>> 技術開闢者應得的報酬應該來自於企業從早期市場獲得的收入，因爲推動企業在早期市場中獲得成功的是企業的核心產品。但問題是在早期市場的開發階段，企業的資金預算往往都非常緊張，因此企業根本無力爲技術開闢者提供獎勵。這樣一來，股權就成了一個必然的選擇。
（完結）