《段永平傳》|阿段:大道無形我有型

段永平在投資平臺雪球上的網名是“大道無形我有型”,而“阿段”則是他在小霸王工作期間的伯樂——廣東中山怡華集團總經理陳健仁對他的親切稱呼,我把這兩個組合起來作爲標題。

這幾天碰巧看了幾段對段永平的採訪視頻,語言樸實,淡定從容,因此專門看了這本《段永平傳》。不過作者其實也沒有采訪過本人,資料更多蒐集於公開信息,但已經能基本全面地瞭解段永平傳奇經歷的作用了。

阿段的情事:專一有型

“阿段”這個稱呼,不知道怎麼讓我腦子一抽想到了那個“人見人愛”,金庸小說裏的段譽段公子,他先後喜歡過的美女有:阿清(木婉清)、阿靈(鍾靈)、阿朱、阿碧、阿嫣(王語嫣),全力踐行家族“見人看人”的優良傳統。

但現今社會里的段永平不同,他是“寧棄江山,只爲紅顏”的專情派,爲了和阿昕(人大同學劉昕)相聚而在2001年毅然丟下生意,去了美國,相當佩服。

阿段的投資:價值投資

去了美國一下子無事可做,段永平慢慢捉摸出三件主要任務,並按重要性哪些排序:

1)做慈善(工作)。

2)做投資(愛好)。

3)做指導(OV和步步高,段在各家均保留了10%左右的股份),和提攜後輩(如拼多多的黃崢,極免速遞李傑等)。

慈善是低頻事件,投資相對高頻些。現在投資界的阿段顯然更廣爲人知了,人稱“中國巴菲特”。2006年沉寂之中也因62萬美元拍下和巴菲特的午餐而增加了曝光(段本人自然是毫不在意)。

能親自上場,順手在股市裏賺點小錢的知名企業家,在我印象中好像還有美國王興也能做到,當時還被調笑說投資比主業做得好,但現在已經證明人家企業也做得很好。

段永平信奉價值投資,出手少但甚少失敗。因爲投資不僅收穫步步高系的金志江、陳明永、沈煒這些門徒,還結緣而算是以下人的幕後貴人:網易丁磊(困難時出手穩盤),拼多多黃崢(天使投資),極兔速遞李傑(投資人)。

他純投資性的回報率都有幾十上百倍,業績驕人,在雪球上先後公開的有:2001年-網易,2003年-美國拖車租賃公司UHAL,2004年-創維,2005年-萬科,2008年-GE通用電氣,2009年-YAHOO,2011年-蘋果,2013年-茅臺,2015年-拼多多,2018年-騰訊等。

阿段做企業:本分、平常心

時也勢也,段永平在企業界也被冠以“教父”之稱,一是因爲現在他的弟子們做企業做得很好,二是他自己就功力深厚,打造過多個爆款產品。

比如看手機行業,Oppo和Vivo的出貨量穩居前列已經連續兩年(排除華爲被打壓的不可控因素,排除蘋果家),多年來也一直是第一梯隊,非常難得。

其中原因還是底子好,基因優秀。Oppo和Vivo都貫徹了段永平提倡的企業文化:“本分”,“平常心”,“敢爲天下後”。同時借力於一直優秀的經銷商網絡,把優秀產品,高效地推向中國二三線城市。

段永平本人,和段氏企業也是少見能夠不玩花式,紮實把4P(Product、Price、Place、Promotion;產品,價格,渠道,促銷)做到細緻極致,不僅把很多產品都推成了爆款,同時企業運營又特別穩健。

段氏本人就憑小霸王遊戲機一戰成名,然後是步步高學習機,再之後又進入視聽和通信等行業,皆排位在市場前列,步步高帝國進入鼎盛時期,直至2001年和劉昕相聚美國而戛然而止。

離開國內時,段永平將步步高分拆成三家互相獨立的公司:黃一禾(後由金志江接手)負責教育業務(後來的“小天才手錶”),沈煒負責通訊業務(後來的Vivo),陳明永負責視聽業務(後來的Oppo,一加劉作虎獨立創業後又在2011年合併於Oppo);自己各佔10%的股份。

我自己用過Vivo的音樂手機,用過一加(Oneplus)的一代和新款,因爲我喜歡它的 “Never Settle(不將就)”。新款一加已經用了半年了,我仍然感嘆:這手機充電也太TM快了。


說起在消費級市場裏打造爆款。這幾年的現象級產品和人物,在移動互聯網的時代背景下顯得尤其的多。光是最近正好看過的幾個相關例子是:雷軍的小米手機,杜國楹的小罐茶(背背佳、好記星、E人E本、8848),還有孫陶然的拉卡拉(商務通)。

細究起來,大家的商業模式,小米有些特殊(手機是走流量,有三級火箭模式),其他提到和沒提到的都相當傳統(即沒有強調線上渠道)。但我仔細看去,這些公司的延續有很大不同;而作爲企業領頭人,他們的心胸格局自然也是不同,是做百年老店,是做企業,還是做生意,差異明顯。


說到格局。現在段永平被稱爲“教父”,這在以前基本是柳傳志的專有稱號。這稱號同時也意味着周邊有影響力的團體和門徒小弟。只是當前泰山會已經不在,爲了一山不容二虎而故意拆分出來的聯想和神碼,都只能算PC舊時代的恐龍,亮點不多,進取乏力。尤其是楊元慶,除了和雷軍一樣因爲勞模而被稱讚之外,其他場合多是淪落到華爲的反襯,可惜可嘆。

段永平同樣是在離開前把步步高拆爲三家,但現在看這三家的生命力特別頑強,各自領軍人物對時勢脈搏的把握能力很強,目前仍在時代潮流上衝浪,不斷有業務創新,衝擊二次曲線。

當然,聯想投資和段系投資都還在持續挖掘新塞道的創新企業,各自的未來成就如何,就拭目以待啦。另一方面,阿里和騰訊系的投資已經滲透到方方面面的賽道,這些成建制成體系的企業經營,已經初步有些國外“Paypal黑Bang”的活躍,希望能有更多激發創新的拉攜。


雜七雜八說了以上不成熟的想法,見笑大方了,只作自己的記錄。以下爲原文摘抄內容。


《段永平傳》王桂娟 陳潤


◆ 第一章 逆流而上

>> 追求目標的過程纔是最重要的,而已經到手就不那麼有意義了,當然愛情除外……不管怎樣一定要有一個目標,要知道自己想幹什麼,當做到了時會覺得很開心

>> 1986年,段永平順利考入中國人民大學經濟系,攻讀計量經濟學碩士學位。

>> 毅然南下的段永平並沒有去最熱門的廣州或深圳淘金,而是去了佛山這樣一個小城市,選擇了佛山無線電八廠

>> 無線電八廠能夠成爲明星企業,關鍵在於不惜一切代價“搶人才、挖人才”。

>> 從1987年到1993年,來自清華等名校的大學生就有60多個

>> 那是因爲無論做什麼事,他都堅持“止錯清單”(Stop Doing List)思維,他說:“Stop Doing List”沒有shortcut(捷徑),要靠自己去積累,去攢,去體悟。

>> 段永平舉過一個很形象的例子:你去機場接人,在停車場交了一小時費用,但要接待的人提前來了,你是否要繼續把剩下的時間耗完才走?

>> 下一站,段永平去了距離佛山80餘公里的中山市,順利進入怡華集團旗下的日華電子電器設備廠,開啓了他的創業人生。

>> 時任怡華集團總經理的陳健仁。

>> 在他看來,“守住本分”纔是制勝關鍵,而“本分”的關鍵就是產品質量。

>> 有些品牌的返廠維修率高達30%,而“小霸王”無論產量多火,都把返修率牢牢地控制在2%以內。

>> 在市場面前,段永平信奉的始終是“敢爲人後,後中爭先”。

◆ 第二章 打工皇帝

>> 據公開報道,小霸王在1992年銷售額超過億元,淨利潤超過800萬元。>> 到了1993年,中國的遊戲機市場已趨飽和。

>> “小霸王中英文電腦學習機”>> SB-218型,它是小霸王第一代學習機,1993年5月正式推向市場。

>> 段永平一向惜才愛才,對小霸王開發部的5位技術大咖廖志平、鄒文高、黃一禾、趙強和李文造重視有加。當時開發部是最核心部門,員工工資全公司最高,這5位大咖的工資更是高不見頂,據傳每人光年終獎金就有10萬元人民幣

>> 小霸王版的《拍手歌》:“你拍一,我拍一,小霸王出了學習機;你拍二,我拍二,學習遊戲在一塊兒;你拍三,我拍三,學習起來很簡單;你拍四,我拍四,包你三天會打字;你拍五,我拍五,爲了將來打基礎。”

>> 小霸王第二代學習機 :“你拍六,我拍六,小霸王出了486;你拍七,我拍七,新一代的學習機;你拍八,我拍八,電腦入門頂呱呱;你拍九,我拍九,21世紀在招手。”。

>> 同屬怡華集團的怡華廣告公司經理李光鬥(後來的知名營銷專家)

>> “想當年,我是用拳頭來打天下的,如今,這電腦時代,我兒子要用小霸王來打天下。同樣天下父母心,望子成龍小霸王”

>> 在許多人看來,廣告是靈丹妙藥,實際它是一把雙刃劍,只是營銷中的一個環節而已。如果產品知名度很高,但品質、服務跟不上,肯定要出問題。如果說產品是木桶的底部,廣告只能是木桶其中的某一塊板而已。太長了浪費資源,太短了又裝不了多少水。

>> 段永平對小霸王的銷售網絡進行了重新佈局,取消了全國總經銷制,在各個城市推行總代理制。他的目標不侷限於國內,還專門增加了外銷部

>> 1995年8月28日,段永平突然向怡華集團提出辭職。

◆ 第三章 步步登高

>> 經過幾輪競爭,步步高打敗了許多知名企業,以81234567.89元的高價奪得暗標,實現一投成名。

>> 做消費產品市場,廣告絕對不是萬能的,但沒有廣告是萬萬不能的;而要做全國性消費品市場,中央臺不是萬能的,但沒有中央臺是萬萬不能的。

>> 從1999年開始,段永平把主要精力轉向了15秒以上的廣告投放。

>> 任何一個投資決定都要事先考慮一個內容,就是這個投資失敗了會不會致命,全部賠光的事情我不會做的。[插圖]在他看來,

◆ 第四章 獨步前行

>> 高素質人才隊伍爲技術持續創新提供了保障。

>> 每一部無繩電話都能達到成本合理、質量穩定、性能可靠的最佳狀態。

>> 與TCL的包銷制不同,步步高的經銷商很多都是從小霸王便追隨段永平的

>> 步步高一直堅持省級經銷商到地級經銷商再到零售店的分銷模式,擁有3萬多個銷售終端。同時,步步高十分鼓勵經銷商購買它的股份,實現雙方的利益捆綁,共擔風險。

>> 在市場推廣費用上,步步高的經銷商只需要負責分銷,推廣活動則由各個分公司根據總部的策略,制定本區域內的市場推廣活動方案,上報總部,由總部撥付費用給他們。

>> 完善的售後服務網絡也是步步高穩坐第一把交椅的重要因素。

>> 從1995年創立至2000年, “四不”戰略:不搞多元化、不融資、不上市、不過早地搞國際化。

>> 從小霸王到步步高,段永平涉足的只有電子行業,而且產品相對單一。即便後來步步高規模擴大,形成了三大產品體系——數字視聽、通訊設備及教育電子,但是每一類產品都有獨立完善的工廠和管理體系,互不干涉,互不佔用對方的資源,並非多元化發展。

◆ 第五章 寧負天下,不負紅顏

>> 2001年,段永平在步步高發展如日中天之時,突然移居美國,將集團所有業務全部授權給陳明永、沈煒、黃一禾三位得力干將。段永平之所以會做出“提前退休”的決定,是因爲他遇到了劉昕,遇到了愛情。

>> 1998年,劉昕回國探親,與段永平相遇。性格相近的兩人迅速墜入愛河,僅僅兩個月後便登記結婚。

>> 安頓下來的段永平也開始了新的人生——征戰投資界。短短几年,他憑藉對網易、UHAL以及美國通用電氣等的成功投資,被人稱爲“中國巴菲特”。

>> 2005年,段永平和劉昕夫婦成立Enlight Foundation(家庭慈善基金),主要面向教育領域,資金來源爲段永平投資的部分股票。之所以會作出這樣的決定,是因爲他們二人有一項共識:不能把太多的財富留給子女,要讓孩子們自己去體驗成功或者失敗帶來的不同感受。

>> 在段永平逐步授權、放權的過程中,步步高的業務發展出了三條相互獨立的主線:第一條是教育電子產品類業務,主要涉及步步高學習機、學生電腦、復讀機和點讀機等產品;第二條是通訊業務,主要生產無繩電話、步步高音樂手機等產品;第三條是視聽類設備業務,包括VCD、DVD、家庭影院和MP3等產品。

>> 1999年,段永平作出一項驚人決定:根據上述三條業務線,按照人隨事走、股權獨立、互無從屬的原則,對步步高集團進行重大改制,重新成立三家獨立的公司。步步高教育電子由黃一禾負責(他退休後,由金志江負責);步步高通訊科技由沈煒負責;而步步高視聽電子則由陳明永負責。三位法人之間不存在任何法律上的聯繫。三者唯一的關聯就是,有一個共同的股東——段永平,他每家持有約10%的股份。步步高“三分天下”的格局由此形成。

◆ 第六章 價值投資的踐行者

>> 一直以來,段永平給外界的感覺是“獨立投資人”,實則他的背後也有團隊支撐——步步高集團的投資部,但是投資的資金並非來自步步高集團,而是源自段永平掌管的十幾位朋友的賬戶,這些賬戶的資金總額比他自己的要高出許多。

>> 段永平一旦找到合適的投資目標,都是絕對集中的投資。通常情況下,他長期持有的只有兩三隻股票。對此,段永平解釋說,巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司千億級的市值,前後投資的公司僅僅有十多家,如他這般剛剛涉足投資領域的,投兩三家足矣。這並非是盲目跟風巴菲特,段永平最初也曾入手過數只股票,後來發現根本做不下去,因爲要完全瞭解一家公司需要耗費大量時間與精力。

>> 2006年,一則“段永平以62.01萬美元拍得‘巴菲特午餐’

>> 事實上,花錢“向名人請教”也算是段永平的一貫做法。瞭解他的人都知道,他唯一的運動喜好就是打高爾夫。2000年,爲提升高爾夫球技,他以每小時2萬美金的高價,買得與全世界最知名高爾夫球手泰格·伍茲同場切磋球技的機會。

>> 他記得最早捐錢是華東地區爆發洪災的時候(1991年,段永平領導的“小霸王”爲當年的華東水災捐了100萬元)

>> 他最大的支出項目是慈善捐助。他每年都會給國內捐錢,只是不會刻意宣揚。他記得最早捐錢是華東地區爆發洪災的時候,然而,令他失望的是,捐完錢之後並沒有人告知他錢的最終去向。他說:“這說明國內慈善募捐的環境還是不太好。在美國,我和太太建了Enlight Foundation(家庭型慈善基金),我們在斯坦福大學還建了一個基金會,專門資助中國留學生,就是說捐錢不一定非要捐到中國來,但是它可以和中國有關係。”

>> 在每一次面對人生重大轉折時,他從不在乎世人的眼光或做法,只是遵從自己的“本心”,做出自己認可的選擇。一如投資時,段永平從不瞻前顧後,或被他人的判斷與想法所左右。在他看來,真正的投資者,必然是“目中無人”的,他只看得到所投企業,而不會在意其他人有沒有買。

◆ 第七章 反其道而行之

>> 就生意模式而言,段永平看重的是蘋果的單一品種模式。“單一”一定程度上意味着專注、極致,意味着可以集中兵力將產品做得更好,並持續、快速進行更新迭代。段永平觀察到,受益於“單一品種模式”,在保證質量的前提下,無論是單位開發成本、材料成本還是渠道成本,蘋果公司都做到了很低的程度,但同時它又在新產品、新技術研發上投入了大量資金,單個產品的開發費實際上是非常高的。蘋果的營銷模式在行業內同樣做到了極致,無論是喬布斯充滿震撼的產品發佈會,還是蘋果產品的廣告,在行業內均成爲了標杆。對此,段永平稱讚說,蘋果單一產品的模式實際上是我們這個行業裏的最高境界,以前我大概只見到任天堂做到過。

>> 茅臺的靈魂人物季克良先生曾提出,“茅臺酒的質量是我們的生命”,由此引申出茅臺的鐵律——“四服從原則”,即當成本與質量相沖突時,成本服從質量;當產量與質量相沖突時,產量服從質量;當效益與質量相沖突時,效益服從質量;當速度與質量相沖突時,速度也要服從質量。

>> 無論是做實業還是投資,段永平往往被冠以“保守主義”的標籤。他提倡在股市中保持“本分與平常心”。平常心,就是理性,就是回到事物的本質,就是做對的事情和把事情做對。

>> “投資是我的愛好,慈善才是我的工作。”段永平曾多次對媒體表達自己的這一觀點

>> 在他定居的加州,個人所得稅包括聯邦稅和加州州稅(如果年收入超過百萬還要加一個百分點的富人稅),二者加起來要上交收入的45%。如果是長期資本收益所得(即超過一年的投資收益),聯邦稅繳納比例可降至15%,加上州稅也需要交總收入的25%。但是,如果把股票直接捐給慈善基金或組織,最多交2%的稅。

>> 他替朋友做投資的那十幾個賬戶。每次接管賬戶之前,段永平均會明確一些規則,即不能干涉他交易股票的自由、不能着急、盈虧自擔,唯一的要求就是一旦賺了錢,要捐出一部分做慈善,捐款的比例沒有硬性要求(一般都會捐15%-20%)。

>> 其實,捐錢對於段永平來說並非難事,難的是如何讓基金長期、高效運轉。按照美國法律規定,慈善基金成立後,每年必須以基金價值的一定比例將錢捐出去。這意味着段永平夫婦每年至少要捐上百萬美元,否則就要交稅。

2023/2/25 發表想法——等額配比基金

配比基金是一種慈善基金的捐助形式。簡單說來比如設立一個10塊錢的公益基金,當有人捐助1塊錢時,這筆基金中也捐助適當比例的錢,其用意主要是爲了鼓勵更多的人蔘與到慈善事業中來。動員社會力量,加大社會對大學的捐贈力度,使社會捐贈成爲提高辦學實力的重要途徑。

以浙江大學爲例,等額配比基金設立後,爲浙江大學向社會募集辦學資源創造了良好的機制和條件,極大地激勵激發了校內各院系乃至師生參與籌資工作的積極性。自設立等額配比基金起,學校積極動員校內各院系、部門,並於2006年10月,召開了全校發展聯絡工作會議,適時推出了校院二級籌資體系,將接受社會捐贈工作列入學院的重要工作範疇,學校建立相應考覈機制。浙大等額配比基金的設立,有力地推動了校院二級籌資體系包括校院二級校友管理體制的順利實施。

等額配比基金設立三年多來,浙江大學從原來只有個別學院爭取到捐贈項目,到目前全校24個學院全都積極主動地開展籌資工作並擁有了捐贈項目,其中15個學院還成立了學院基金。

>> 保證捐贈款的去向公開透明。爲達成這一目標,段永平想了兩個辦法。一是參照國外大學基金管理機制,設立等額配比基金。2011年2月28日,段永平夫婦向自己的母校——中國人民大學捐助3000萬美元以支持母校發展,促進學科建設與人才培養。在這筆捐款中,有1550萬美元(也有說1530萬美元)用於設立等額配比基金,即一旦有個人或單位向中國人民大學有關項目捐贈一筆款項,等額配比基金便啓動,捐贈約定比例的基金到該項目中。剩餘1000萬設立心平自立貸學金、心平留學貸學金,400萬捐助新圖書館建設,50萬捐助中國人民大學新聞學院設立“攝影和視覺傳播研究發展基金”。

>> 二是與成熟的民間公益團隊合作完成慈善項目。2008年9月,劉昕發起成立心平公益基金會(非公募基金),專注於公益圖書室項目,面向中國廣大貧困地區和弱勢羣體集中的中小學,與公益夥伴開展合作,以幫助這些學校建立起自己的圖書閱覽室。例如,民間公益組織“多背一公斤”曾接受心平公益基金會2000冊圖書的捐贈,用於爲四川兩所小學建圖書室。在圖書室建成後,該組織必須向心平基金會提供所贈圖書的購買、運輸、簽收憑證。相應地,心平基金會也會在其官網上公開所有賬目,小到幾元的車票也會一一公示。

>> 與很多人不同的是,段永平會和校方認真溝通確認每一筆錢的用途與分配形式,也會設立一些特別的激勵機制,如他在浙江大學設立的助學貸款基金規定,受資助的學生必須在十年後連本帶利還清,否則將會在網上曝光。做出這一規定的目的在於激勵學生的創新精神,而非單純的困難救助。

◆ 第八章 後段永平時代

>> 首先是對生活電器市場飽和度的評估不足。早在2003年,國內生活電器市場蓬勃發展,當時的利潤空間極大,加之進入門檻低,吸引了大量企業加入征戰。

>> 其次,缺乏生活電器類產品的銷售經驗。長期以來,生活電器類產品的銷售集中在國美、蘇寧等大型賣場或是沃爾瑪、家樂福等商超系統,消費者有更多選擇空間,也習慣了在同一空間內貨比三家的模式。而步步高家用電器的銷售渠道則是由集團內其他產品的經銷商轉化而來。

>> 第三,消費者對步步高的刻板印象。

>> 網易創始人丁磊稱段永平是他生命中的貴人;拼多多創始人黃崢對外聲明段永平對他的影響非常大,並稱自己是他的第四個徒弟。劉作虎從OPPO離職創立一加公司之前,特意去美國拜訪段永平,請教創業經驗。

>> 當衆多企業瞄準高端消費人羣,竭力迎合少數人的需求時,段永平則帶領團隊深耕金字塔底部,將二三線城市乃至鄉鎮消費羣體作爲重點關注目標,以質優價廉的產品贏得中國最大的潛在市場。

>> 段系企業產品很少推出高端產品,也不主張價格戰,而是在品質與價格之間尋找微妙的平衡。

>> OPPO、vivo的產品經理比同行更爲了解其目標人羣。從最早主打音樂播放、強大的拍照功能到類似蘋果手機的外形設計,又或者是“充電5分鐘,通話兩小時”“逆光也清晰,照亮你的美”等等,顯然比枯燥的芯片品牌與型號等專業數據要更易理解,在體驗上也更爲直觀。

>> 段系企業的營銷策略同樣獨具特色。從段永平開始,步步高集團就深耕中小城市及鄉鎮,並採取“門店+廣告”轟炸模式。就銷售渠道而言,段永平確立了地區唯一代理商制度,統一了全國零售價,由代理商向終端零售店供貨,代理商與步步高交叉持股,形成關係緊密的利益共同體。同時代理商高度認同步步高文化價值觀,不會因爲利益問題而做出有損步步高集團聲譽的事情。這是步步高集團線下渠道的一大亮點。

>> 與其他手機品牌不同的是,OPPO、vivo極愛冠名各大熱門綜藝節目,以至於人們調侃這對兄弟承包了半個綜藝圈。

>> 創新都是從模仿開始的,這正是段永平所堅持的。從小霸王學習機、步步高VCD、無繩電話、DVD、復讀機、MP3到手機、電話手錶,每一種產品基本都是市場成熟之後,段永平才決定進入其中。即便是陳明永、沈煒,在OPPO、vivo初創時期,依然堅持敢爲天下後策略,以至於被業界看做是山寨機的升級版。

>> 凡此種種,似乎都暗示着段系企業正逐步放棄敢爲天下後策略。

>> 在公司文化價值觀上,OPPO、vivo一直將本分與平常心放在重要位置,堅持用戶體驗的不斷優化,堅持對品質的極致追求,在這些方面並沒有完全去段永平化。只是,隨着時代與科技的發展,敢爲人後、規避風險的策略究竟是否應當成爲首要之選,甚至是否應該列入考慮範圍,則是每一個面臨轉型期的企業應該思考的問題。

◆ 第九章 幕後教父

>> 1999年,按照人隨事走、股權獨立、互無從屬的原則,段永平將步步高集團拆分成三家獨立的公司,陳明永獨當一面,經營步步高視聽電子公司。

>> 對細節的極致追求,也是對本分價值觀的堅守,這是陳明永受段永平影響最深的方面。

>> 公司的核心價值觀有四條(OPPO“本分、用戶導向、追求極致、結果導向”作爲企業的價值觀)

>> vivo手機的創始人沈煒與陳明永一樣,也是自小霸王開始便追隨段永平。

>> 1999年,段永平將步步高集團拆分成三家獨立的公司後,沈煒被安排接管步步高通訊業務,成立步步高通訊設備有限公司。

>> 2004年,沈煒公司正式進軍手機行業

>> 2010年6月7日,步步高通訊科技公司成立vivo品牌,“vivo”一詞源於古拉丁語,寓意活力及對偉大事物的敬意,這正是該公司的品牌定位:國際化、年輕、活力。

>> 從vivo成立之初,其目標消費人羣便定位在18-35歲的年輕人羣體。

>> 爲打造一款至臻完美的音樂手機,沈煒及其團隊計劃將美國專業音頻芯片製造商Cirrus Logic公司的殿堂級Hi-Fi產品CS4398移植到手機上。

>> 沈煒此舉旨在傳遞一種理念:重因不重果。這裏的“因”即是vivo長期的文化、資源、渠道等的厚重積澱。

◆ 第十章 精神領袖

>> 無論是陳明永、沈煒、金志江還是黃崢、劉作虎,都是段永平商業思想的忠實信徒,尤其是“本分”價值觀,成爲這些人所辦企業的核心文化之一。段永平認爲,“本分”就是原點。

>> 黃崢透露對自己影響非常大的人是段永平,他說,“老段對我的影響非常大,我是他下一代的四徒弟”。拼多多的天使投資人中,段永平也赫然在列。儘管後來,段永平在網上澄清,黃崢並非他的徒弟,二人是好友關係。但是,段永平之於黃崢,說是“人生導師”並不爲過。

>> 2017年,金志江公司生產的“小天才”電話手錶的銷量高達500萬隻,佔國內兒童手錶市場的一半,相當於是壟斷式的存在。

>> 這並非是金志江推出的唯一爆款產品,像“媽媽再也不用擔心我的學習”的步步高點讀機、“學外語,更容易”的步步高復讀機、步步高電子詞典等,都出自他之手。

>> 1999年,段永平將步步高集團改制成三家互相獨立的公司後,教育電子公司交由黃一禾負責,主營學習機、復讀機等,此時擔任步步高復讀機事業部部長的金志江追隨了黃一禾。2007年,黃一禾退休,工作出色的金志江成了接班人。

◆ 段永平商道智慧 段永平在斯坦福大學的交流實錄

>> (三)你有沒有試圖改變過性格和思維方式?段永平:我覺得沒有,性格很難改。中歐有個統計,世界500強的CEO中什麼樣的性格都有,而他們只有一個共性,就是integrity(誠實)。

>> (六)談一談營銷方法論。段永平:(外界)有個誤解,以爲我們很看重營銷。其實對於我們來說,營銷一點兒都不重要,最重要的還是產品。沒有哪家公司的失敗,是因爲營銷失敗。公司失敗,本質都是因爲產品的失敗。當然我不是說不要營銷,事實上我們營銷做得很好。營銷,就是用最簡單的語言,把你想傳播的信息傳播出去(給你的用戶)。

>> (十二)社交方面的“Stop Doing List”與投資的關係。段永平:我是anti-social的,社交很累,很費時間。泛泛的社交裏朋友太少,看起來認識很多人,其實很難深入瞭解。有時間我更喜歡去打打球。我投資只是愛好,average(平均)能beat(打敗)S&P。(十三)爲什麼說“敢爲天下後,後中爭先”?段永平:所有的高手都是敢爲天下後的,只是做得比別人更好。我們公司成功不是偶然的,堅持自己的“Stop Doing List”,篩合夥人,篩供貨商,慢慢地就會攢下好圈子,長期來看很有價值。

>> 敢爲天下後,指的是產品類別,是因爲你猜市場的需求往往很難,但是別人已經把需求明確了,你去滿足這個需求,就更確定。

>> (十四)有沒有過一些投資錯誤?段永平:投資沒犯過錯誤,投機犯過。投機百度的時候被short squeeze(夾空)了,虧了1億~2億美金。我學老巴:想不通的我不碰,肯定會錯失很多好機會,但是保證抓住的都是對的。投資遵循老巴的邏輯:先看商業模式,理解企業怎麼掙錢。95%的人投資都是focus在市場上的,這就是不懂投資。一定要focus在生意上。公司是要掙錢的。

>> (十六)你來美國後,能力圈有什麼提升?段永平:能力圈不是拿金箍棒在地上畫個圈,說待在裏面不要出去,外面有妖怪。能力圈是:誠實對自己,知之爲知之,不知爲不知。有這樣的態度,然後如果能看懂一個東西,那它就是在我能力圈內,否則就不是。

>> (二十六)怎麼理解“Stop Doing List”?段永平:主要講的是做對的事情。它不是一個skill(技巧)或者formula(公式),而是思維方式:如果發現錯了,就立刻停止,因爲這個時候成本是最小的。我不能告訴你對錯,怎麼判斷對錯,要自己積累。

>> (二十九)爲什麼賣網易?段永平:因爲丁磊就是個大孩子,那麼多錢放他手裏不放心,雖然股價證明我可能賣錯了。

>> (三十二)怎樣選人,包括合夥人、員工?段永平:一次就找對那是運氣。主要是要有標準,該淘汰淘汰,該散夥散夥。知道錯了,要有停止的勇氣。越早停止,代價越小。

>> (三十三)舉個你的“Stop Doing List”例子。段永平:我想的都不是眼前的。我是學無線電的,但我沒有幹這個,因爲這不是我愛乾的事。當年研究生畢業時找的工作說你多少年能當處長,兩年能分房子,雞鴨魚肉有得分。但是我沒有興趣,所以我離開了。後來去的佛山無線電八廠,當年這個只有幾百人的公司招了100個本科生、50個研究生。大家都不滿意,很多人都想走。結果我離開兩年後小霸王都做出來了,回去一看,那幫人都還在。很多人說“我沒有找到更好的機會”,其實是他們沒有停止做不對的事情的勇氣。所以stop doing的意思,就是發現錯了就要馬上停,不然兩年後,可能還是待在那個不好的地方。我一直想的是長遠的事情。很多人都是在眼前的利益上打轉,他30年後還會在那兒打轉。

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