最近，我走訪的很多國有企業，其主要領導（黨委書記、董事長及總經理）都面臨調整，原因主要是現任領導到齡退休，我注意到新晉的主要領導（主要指總經理）基本都是80後，以我最近兩週到訪的高管有調整的三家公司爲例，新上任的總經理年齡最大的是78年的，另兩位，一位80年，一位83年。
幹部年輕化是現在很多企業都在踐行的管理規則，實際上很多企業也都在重用年輕幹部。本週三，我還注意到我朋友圈裏有位董事長髮圈說，他公司首位90後副總裁通過競聘產生。我和我的一位從事HR的朋友聊起這一現象，他說，這已經很普遍了，現在就是80後“上位”的最佳時機了，再過10年就都是90後（任領導崗位）了，也就是說如果現在80後的人還沒有機會在近兩三年做到主要領導崗位，那幾乎可以確定，他們的機會將會非常少。
本週，我訪談了某集團公司剛上任的80後總經理，我們主要圍繞公司接下來3年（十四五後3年）及中長期戰略發展方向做了討論，感覺得到，這位年輕的總經理充滿激情與幹勁以及大無畏的犧牲精神，我們討論到一個很具體的問題，2年前，我給他們公司制定的戰略規劃，當時，我們假設他公司今年會完成上市掛牌，在此假設下，我們給今年及未來2年（十四五期間）定了比較高的發展目標，而實際上因爲一些原因，今年不可能完成上市掛牌，我想聽聽他對指標是否調整的思考，他很明確的告訴我，如果不調整指標，更有利於公司發展，那他毫無疑問選擇不調整（即便因爲指標太高沒完成，他少幾十萬獎金，甚至被調整）。
應該說，走上企業主要領導崗位的80後們是時代的佼佼者，但也不得不說他們面臨的公司現狀，比起前幾任高管們任何一屆面臨的難題和問題都更多更復雜更不確定，前幾任手上，公司基本上都處於快速發展的社會環境中，而企業也通常是水漲船高，並且因爲企業的快速發展掩蓋了非常多管理上的問題，同時，在上一任高管手裏，大多數公司基本上都已經發展到了一個新的高度，很多企業的經營狀況最近兩年基本上要麼處於停滯不前，要麼是下滑的狀態，穩步上升的並不多，對於新晉的80後高管，應該主抓什麼，結合我的觀察提供三點建議，供參考。
第一，抓公司長期發展方向。這裏特別強調的是“長期”的發展方向，事實上，短期內大多數公司要解決的是“活下來”的問題。對於企業長期的發展方向，除了應着眼於公司的發展戰略外，我認爲更應該關注公司的價值導向，也就是德魯克的經典三問：我是誰，我究竟是誰，我將是誰？
過去很長時間以來，企業處於快速發展，實際上鮮有企業會認真去思考這樣的問題，最近幾年，很多企業又忙於生存，更沒有機會去思考這樣問題，而走到今天，我們看到，很多企業既沒有處於快速增長中，也沒有因忙於生存就生存得更好，反而是越來越多的企業陷入了一種怪圈：越來越忙，員工也越來越累，但是收入上不去，人均效能越來越差，員工的情緒也是越來越壞……
有位80後總經理和我講，我認爲我們企業的領導者不應過多關注於某一個具體的項目、某一項具體的技術，多拿一個項目，多擁有一項技術（專利）對企業的發展並不會產生什麼本質影響，而且，有時候我們因爲搶一個項目，搞得雙方都頭破血流，更是把行業風氣搞得很壞，這從長遠來講是非常不利於企業發展、不利於行業發展的，這隻會讓我們這個行業以及以此行業生存的我們顯得越來越low……
鏈家創始人左暉先生講，企業要做難而正確的事，那麼站在當前的環境下，企業是時候思考到底何爲正確，企業到底要做哪些事以使企業有一個更好的未來，並且能夠爲行業的良性發展貢獻力量，順便推進社會的進步。
第二，抓公司內部流程管理。“走流程”三個字，這是我的甲方（國企）經常反饋給我的信息，有時候合同差不多了，問甲方進度，對接人通常會告訴我“走流程”，有時候催回款的時候，甲方常常的迴應也是“走流程中”……
實際上， 我們有5000年的文明歷史，我們的科技、醫療、教育等都有了質的飛躍，但是我發現現代人的本質和5000年前人的本質並沒有必然的差別，比如對權力的慾望，這實際上，就會導致企業內部的很多企業無比繁瑣。
比如，有位中層管理者和我講，他說他們現在都實現無紙化辦公了，所有的流程都能在OA系統上走完，我們在系統上看到每個流程都非常的順暢——從頭點到尾，但實際上，要讓每一個流程節點上的人完成“點擊”，流程的發起人要經歷無數次的線下溝通和解釋，而且是每個點上都要單獨解釋，這讓他覺得非常非常的累，而如果你不這麼做（線下溝通好），流程就永遠走不完……
還有一個管理者和我講，他作爲經營管理部門員工，理應花大量的精力在對外上，但是他細算了一下，他近些年大部分的精力都用在內部“走流程”了，而且隨着他的崗位的提升，他需要溝通的成本越來越高。
所以，優化、精簡流程大概是當前絕大多數企業所面臨的第二個關鍵管理問題，實際上，因爲流程多、繁瑣，所需的人員就會更多，而且人一多，就都想“找點事”做，所以流程就會越來越繁瑣，越來越不切實際，越來越難以解決問題。
第三，公司內部管理能力的提升。俗話講“學而優而仕”，據我的觀察，我們大部分企業內部不同層級管理者一個共同的特點是，絕大多數都技術或經營出身，相對來講，普遍面上大家的管理能力都是比較弱的，加上過去，很多企業“重市場、輕管理”文化盛行，直播造成很多企業根本就不重視管理，對管理和管理者的投入是少之有少。
前段時間，有位董事長在內部會議上面向他的所有管理者坦言——公司最短的能力短板就是管理能力。這事實上就要求在當前的環境下，企業要開始對不同層級管理者開展較系統的培訓教育，幫助他們能夠真正的做一位管理者，而非常“超級員工”。
管理能力提升是一項成效慢，但持續力很強的一項活動，實際上，在當前這樣的環境下，那些總是強調通過引進外部高層次人才來改善公司經營、研發及管理的想法，常常都死於搖籃中，所以，還是那句老話“如果我愛的人不在身邊，那麼我就愛我身邊的人”——如果高層次人才引進不來，那就想方設法培養身邊的人，使之具備成爲高層次人才的能力。
無論如何，80後高管們接手的是一個又一個難題。如何把“難事做好”，堅持做難而正確的事，積極承擔社會責任和企業使命，是新晉高管必須要思考和選擇的事（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介：
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮詢師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。