去年6月，惠州某企業負責人和我聊到他想優化他內部設計師人員的管理，當時我們交流了很多他公司時下激勵機制運行過程中暴露的若干問題，我給他其中一個建議是要對設計人員實施分層管理——對“設計師”崗位分層，崗位上自上而下可設計爲：資深設計師、一級設計師、二級設計師及助理設計師，並建議配套的任職條件、考覈目標、激勵措施等都要差異化設置。
之後，種種原因，客戶一直未實際調整。本週二，他們邀請我過去企業內部交流了一次，客戶分管人力資源的副總經理和我講，他們覺得分層管理太費勁，而且高層級通常都有比例限制，這就人爲的造成到一定的時候，低層級的人員就上不去，人爲地把“設計師”分成三六九等，似乎並不是一個可取的方案，這可能反而會影響內部員工間的團結，所以他們深思熟慮後，認爲還是統一都稱爲“設計師”更好？
我先給他舉了個例子，我說公司有張三和李四兩位員工，他們二位畢業於同一個學校同一個專業，畢業後同時進入到了你們公司，二位的崗位名稱都叫“設計師”。幾年下來，我們發現，張三無論是在工作積極性、團結同事，還是職稱考試、註冊資格、項目業績等方面均高出李四一大截；李四這麼多年充其量也只能算是一位合格員工，工作踏踏實實、按部就班，可圈可點的業績幾乎沒有，但是他們兩個的崗位仍然都還是“設計師”。
這個時候，問題來了，我們直覺的認爲誰是不太滿意的？大概率情況下，張三是很不滿的，他接下來離職或消極應付工作的概率會會大爲提升，因爲他從內心裏認爲李四在搭他的便車、佔他的便宜。想像一個場景，當他們兩個同時出現在客戶現場或應酬場合的時候，居然都是以“設計師”的身份對外，李四自然是喜歡的，因爲他在公司表現不好只有公司同事和領導知道，而張三就會覺得委屈，因爲這麼多年的辛苦付出，公司實際上並沒有給他一個“名份”。
我經常講，企業對員工的激勵如果按年齡劃分階段的話，至少可以分三層，通常35歲以下的員工，最爲看重物質激勵，這個企業時候給員工的激勵就要側重“物質”，我稱之爲硬激勵；而員工到了35歲以上，事實上他除了看重物質激勵外，他開始關注“帽子”——榮譽和地位，同樣是這個年齡段的人，在公共場合，有人被稱之爲“劉總”，而有人被稱之爲“小劉”，二者受到的激勵是完全不一樣的；當然，如果員工到了更高層次或更大年齡，他們則希望有“自我實現”的平臺。
從某種意義上講，激勵的本質目的是激發員工在單位時間內爲企業創造更大的價值，提升整體的工作效率，進一步提升公司的盈利能力。那麼，誰是企業內部創造價值最多的人呢？這無疑問是“奮鬥者”，所以，毋庸置疑，激勵的重點對象應該是企業內部的奮鬥者、績優者及骨幹……只有給予他們更多、更好、更大的激勵，企業才能夠更好地創造更多價值。
過去，企業經營情況良好的背景下，大部分企業實際上是迴避“績效考覈”的，尤其不願做“壞人”，總希望團隊一團和氣，不少管理者認爲最好的一團和氣就是搞平均，事實上，這也是我們很多企業績效管理搞得不好的主要原因之一，而從另一個角度來看，企業內部的績優者，他們往往是期待有績效考覈的，他們也期待有績效排名，這就好比在一個學生班級，優等生是從來不懼，甚至是希望考試以及考試後的排名的，畢竟我們幾乎沒見到說有某位學位總覺得難過是因爲每次都考試排名都在前三位吧！
所以，當企業發展到一定規模時，就應該有一套機制，讓真正有能力的人、價值貢獻突出的人“冒”出來，除了給予他們更多的物質回報外，更應該給予他們榮譽和地位激勵。實際上，我們中國人骨子裏都有一種“出人頭地”的文化氛圍，現代社會的“出人頭地”大多依賴於企業內部的崗位體系。
回到客戶所關心的兩個隱含問題，第一個問題是如果給大家都戴個“帽子”，那麼企業的成本就會越來越高，我說成本高還只是其一，最關鍵的是企業內部會出現“帽子通脹”——使得帽子越來越不值錢。我曾經就碰到一個客戶，2000多人的企業，戴着各種“帽子”的管理者多達500，不僅帽子貶值厲害，也搞得普通員工“怨聲載道”，因爲他們有工資總額管理，管理者薪酬相對多了，普通員工薪酬水平就會下降。
這個問題的解決方案一是一定要在企業內部塑造一種“帽子”稀缺且總量固定的文化，很多管理者擔心有這樣的機制，員工會沒有派頭，我說，員工真正的派頭來自於公司不斷的進步和發展，否則其他所有的“派頭”都是“噱頭”，事實上，大家也都默認部門負責人只有一個、公司負責人也只有一個……
如果我們去留意，這在西方的公司就執行得比較好，以我所在的諮詢行業爲例，很多國內的諮詢公司“總監”“合夥人”一抓一大把，但實際上近距離一看，有些公司的總監還不如別人公司的一個普通員工（收入方面），而國外的諮詢公司在晉升上就卡得非常嚴，但是員工一旦獲得一級晉升，收入及福利等各方面就會發生質變。
第二個問題是，如果高職級的崗位固定且稀缺，那麼下面的人豈不是沒有希望了？這裏，企業需要傳遞兩個導向，一是面對已經是高級別崗位的人員要讓其清晰瞭解，這不是“終身制”的，這是要持續努力才能“保級”的，達不到“保級”要求就要被強制下拉或辭退；二是對於下面崗位的員工，要使其瞭解，他只要比上面崗位的人更優秀，他就能獲得更好的晉升和更多的機會。這看上去似乎有些殘忍，但實際上，這纔是企業運營的正常邏輯——不讓“功高者”躺平，更讓大家都看到希望。
實際上，在一些市場化程度高的企業中，每年都會對高級別的人員進行強調整，高一級別末尾20%崗位人員下調，下一級別的前20%崗位人員上調，始終保持人員活力，這是我在深圳的一家國有企業的做法，是的，是國有企業。我和其負責人交流時，他談到他這一做法的初衷，他總結說他發現公司人員一旦到某一個較高的級別後，就變懶了，不願出差了，不願做具體的事務了，總是指着下面的人去做，但他們的收入相對下面的人高很多。
他將這一現象總結爲“人才高消費”，所以他嚴格執行每兩年所有級別人員起立排序，然後調整崗位。我問他成效如何？他說確實會有一些高級別的人員被拉下後，會覺得面子掛不住而辭職，但是整體上這一導向的正面作用非常明顯，上面的人會持續努力，不會有“躺平”的想法，即便真躺平，也只能混上一陣子，而下面的人堅信只要努力就有希望往上走，所以這些年，他們公司一直嚴格執行這一規則。
很多時候，管理者害怕因爲考覈與員工發生衝突，實際上，在我看來，這樣的衝突是一位合格的管理者必須面對的問題，而同時，這也是管理者甄選優秀骨幹員工最有效的手段和工具（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介：
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮詢師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。