Idea flow

今天聽了脫不花的管理者溝通訓練營,深受啓發,特將文稿摘抄如下,供日後修煉學習。

管理者都會抱怨團隊不好帶,覺得自己心好累。團隊的執行力和我的決策力之間總有一個巨大的鴻溝:我明明部署的很清楚,拉通過很多次項目共識,但等做的時候,下屬拿回來的結果不是我想要的,甚至有的時候南轅北轍?

管理者通常會有 3 個問題:

一問,我說的這麼細了,爲什麼他們理解不了?

二問,我安排得這麼到位,爲什麼他們做不到位?

三問,強調了這麼多遍,怎麼又做錯了?爲什麼他們不長記性?

麻省理工學院的組織行爲學家彭特蘭認爲,並不是一羣高智商的人在一起,就一定能做出高智商的決策,因爲會有內卷、內耗等。組織追求的最好是一羣普通人在一起,也能做出高智商的決策。爲此他提出來一個概念,叫做組織的共同智力。

一個團體的共同智力的高或者低,跟其成員的個人智力幾乎沒有關係,而與成員之間的互動有關。而構建共同智力,最好的方式是,促進人與人之間的想法的流動,他把這個叫做想法流,英文叫做 idea flow。

先來看第一個難題:我說的這麼細了,下屬還是理解不了,怎麼讓他理解?

如果這不是某一個特定人的問題,是團隊普遍的問題,那我們就不要批評下屬,而是要內歸因,從管理者自己這找到解法,肯定有咱們可以再努力的地方。

第一個問題的解決方法是向下一級寫週報。

週報怎麼寫呢?有三條寫作規則。

1. 嚴格按照格式來寫。

第一條,這周你幹了什麼?
第二條,下週你的計劃是什麼?
第三條,這周的工作當中,你有什麼心得和思考?你有什麼反思?別老批評下屬,你們怎麼不長腦子呀,作爲上級,先把你的腦子展示給下屬看一看。
第四條,視野和情報。這一週我看到了什麼?外界發生了什麼?有哪些信息值得我帶進來分享給我的下屬?

2.寫週報的對象是你的下一級。

不要寫天馬行空的內容,也不要當週報表演藝術家,就寫你下屬需要知道,但是可能因爲他們工作的侷限性,認識還不深刻的那些問題。一級對一級,做好主動溝通。

3.一定要爲你的下一級提供增量信息。

爲什麼必須要有視野和情報?從組織行爲學角度來看,一個組織的權威往往就來自一件事情:信息的流動。誰是信息的節點,誰就擁有領導的權威。所以如果你想要使用好週報這個工具,你就必須爲下屬提供增量信息,你要成爲你下屬重要的信息來源,因爲你的權威就來自這。

週報要堅持寫,給自己規定時間,每週都要給下屬彙報工作。時間一長,你的下屬就不用猜你想要什麼了,你們的思考高度同頻,那自然溝通效率就更高。

難題二:怎麼讓團隊長記性,錯誤不再犯?

怎麼做才能讓下屬、讓團隊真的長記性,不犯重複的錯誤?

答案其實很簡單,就是要把過去依靠言傳身教的那些隱性的經驗,要變成顯性的知識,整理沉澱下來。

有一個工具,叫做“用寫填空題的辦法寫辦事攻略”。

什麼叫辦事攻略?打個比方,就是這事你幹過,你知道該怎麼幹。那現在你最好的朋友也要去幹了,希望你能給他寫個備忘錄,就是一二三四五,一條一條地按遞進的結構,用清單體的形式,把到底怎麼幹成一件事的方法寫下來,提醒他別犯錯誤。

具體怎麼寫呢?就是把每個經驗都分三步走,寫成三條:

第一條,這件事是個什麼事。做好了這件事,能夠帶來什麼好處,如果不幹、沒幹好或者幹砸了,會帶來什麼惡劣的影響。這是幹過的人,先給這件事定個性。
第二條:要做好這件事,有多少個關鍵動作/環節/注意事項,分別是什麼、什麼和什麼。這是給看這條攻略的人,一個大地圖。讓他知道一共有幾個步驟。
第三條:第一個關鍵動作是什麼。爲什麼這個動作很重要?這個過程中,很容易踩坑的地方是什麼。
注意這裏要按照做事的先後順序,從頭到尾,把你所有的經驗和知識都放到一個做事的流程裏面來,一個接一個要求說,具體到手把手,別人能照搬操作的程度。

如果有實際的案例或者直接的參考圖,就更好了。可以把清單/操作表格/流程圖/模板,附在後面了,供對方參考。

之後的每一條辦事攻略,就是重複這一條的格式,直到把這件事所有的關鍵動作、關鍵環節和注意事項寫完。

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