To B領域不像To C很多信息都不好獲取，尤其是進入特定場景的To B賽道更是不進去，很難獲得真實信息。因此偶爾能接到To B產品從業者，如何獲取To B競品信息的諮詢。本篇作爲從業者探討下，To B 新產品玩家的破局之道。
種子客戶
正常進入一個To B細分賽道往往需要做前期的商業分析和調研，這裏假設已經完成前期調研和分析，決定要進入To B賽道了。此時面臨第一個問題是打開產品或業務局面。
無論To B還是To C產品都需要需求驅動不斷證明產品價值和完善產品功能。因此在產品初期找到種子客戶，獲取需求，並通過PoC驗證價值。
關於前期PoC有幾個關鍵點需要注意。
前期PoC應儘量尋找願意付費的客戶。付費倒不是希望靠PoC掙錢，而是通過付費過濾掉不靠譜的需求，因爲從企業角度，作出付費決策至少保證是有需求的，其次在於以付費的手段，綁定企業內資源。很多PoC最終難以推進，都會折在需求優先級不高或支持力度不足上。付費更多是用於反向綁定客戶資源。
PoC客戶儘量選擇細分領域的頭部客戶或上級部分，並且有高級別管理者推動。企業中自上而下推進事情更加順暢，而自下而上則會步步坎坷。因此從上往下打，一個是更加便於推進，另外就是出成果後，與高級別管理者形成利益共同體，更便於背書，塑造行業內的影響力傳播，便於後續推進。
PoC階段適合至少着2-3個客戶同時推進落地。一方面，只找一個客戶落地，容易陷入高度定製化問題，資源投入不一定合理；另一方面，多個客戶同時落地，即便某一客戶人員變動或內部業務變動，不至於產品跟着全軍覆沒。
總而言之，前期PoC客戶選擇，要考慮高層推動和多個備選，在後續落地過程中，可以有效縮短驗證週期和保證產品能順利落地。
打造標杆
To B 產品在相對嚴肅的企業運作領域，大部分客戶都傾向於拿來即用產生價值，而不是做小白鼠。因此產品成熟度是打開市場所必須要證明的，而成熟度重要標誌就是有成熟的客戶案例，即經過實踐檢驗過。
走過以上PoC階段後，打造標杆就會成爲細分賽道後發玩家所需要全力完成的任務。標杆的落地，離不開產品真正落地，並在生產環境真正地在創造價值。
對於一些新產品而言，往往需要相比現有的友商或人工更有優勢，即有增量的替換價值，纔有替換和購買的可能性。因此抓住這個核心點，去打造和落地產品，並在恰當時間，向客戶主要決策者證明增量價值，纔算走完標杆打造的基本工作。
後續則需要市場人員配合在適當的場合對標杆打造進行透出與宣傳。同時在一些售前材料裏進行適當的露出。而如果早期PoC客戶是行業頭部客戶，宣傳意義就會更大。細分領域向頭部學習或向先進生產力看齊的動力始終存在，會大大降低產品後續推廣售賣的門檻。
這個階段，很多To B公司都總結過經驗，「挾天子令諸侯」確實非常貼切。以往經歷過的公司，都在不同階段，爲了打造頭部客戶案例，不惜血本大力投入，印證此點。
規模化售賣
To B細分領域往往會有無形的圈子，一旦標杆打造完成後，接下來規模化售賣的條件就具備了。規模化售賣往往不會一下子到來，而是基於以下來源。
銷售渠道。很多技術產品往往認爲技術好就會很容易規模化售賣，而真實世界往往是客戶有需求，而不一定知曉解決方案的存在。銷售渠道的價值，就是實現需求與產品的鏈接。尤其在成熟市場，一項新產品只要不是10倍好於現有解決方案，規模化仍然首先需要解決銷售渠道問題。通常來講，線下銷售人員地推或線上官方是最簡單的銷售渠道，尤其在細分領域圈子不大，有需求總能問到。
加深已有合作。產品的增購和復購相比新客戶要省去信任成本和很多交付成本，往往是穩住業務基本盤最簡單便捷的路徑。做了一期，基於信任可以做二期；落地了A產品，可以落B產品。
在規模化售賣最基本也是最重要的就是需要持續加深護城河。通過新的功能或新的能力上線，不斷加大產品優勢。並且隨着有相當客戶數量落地，新功能或新能力落地，相比業務初期驗證成本也更低，實現正向產品業務的循環。
關於作者：
小樂帝，一線AI產品經理、簡書科技優秀作者、產品經理讀書會創始人。
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