個人習慣稱之爲【O-KR-KPI】組合；
01
從進廠實習那天開始，就接觸了KPI的概念；
互聯網公司，年初入職，可能因爲那天是週五，又趕上月底，少不了要把KPI搬出來折騰一番；
天時，地利，人和；
不對，人和應該不確定吧；
換個城市，換家公司之後，從此OKR模式席捲而來；
OKR是什麼？O：是目標，KR：是關鍵結果；
KPI是什麼？績效的指標體系，從上到下，層層拆解細化，最終落在各個員工頭上；
OKR和KPI有什麼區別嗎？
理念上肯定有，實踐中有沒有，難說；
模擬一個暴擊靈魂的場景，注意，這裏可能會有些扎心；
KPI模式下；
老闆會說：想要一年達成365個小目標，員工每天都要實現一個小目標；
OKR模式下；
老闆會問：今年要想達成365個小目標，年度什麼策略？季度什麼方案？月度什麼動作？
本質上，都是追求目標的達成；
但是，OKR的格局，瞬間爆了；
不得不說，OKR在理念高度上，確實超越KPI，更高明的PUA；
02
不論是OKR還是KPI，個人理解都是工具範疇；
既然是工具，體驗過才能明白好不好用；
作爲被OKR和KPI，花式組合吊打過的職場人；
從感性上沒得說，個人驅動力難道是所謂的公司目標與考覈手段？夠嗆！
從理性上來說，兩種工具在體驗上區別不大；
鑑於過往經歷來看，都是拿來明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法；
關於OKR和KPI的對比分析，五花八門，鞭辟入裏；
誇到極致，罵到泥裏，都挺一本正經的；
但無法否認，OKR制度更拿捏人性，更容易讓組織捲起來；
好聽的講，叫驅動力；難聽的講，叫卷的一塌糊塗；
如果成不了卷王，至少也得做捲餅，反正都不想捲鋪蓋走人；
什麼工具不是重點，重要的是誰來使用工具，問題的關鍵，從來都是在「人」；
職場的現狀，不做選擇全都要；
OKR和KPI的強勢組合，「O-KR-KPI」纔是答案；
從心態上來說，個人從不排斥這兩種工具；
高端的講，叫認知上的包容，低端的說，我有什麼辦法，不排斥至少還能降低精神內耗；
從研發團隊的實踐來看，個人更推崇「O-KR-KPI」的手段；
事情要做的明白，也得說的明白；
換個現實一點的說法：可以不亂甩鍋，但是也不能瞎背鍋；職場卷透徹的選手，秒懂其中內涵；
03
互聯網行業的玩家，年尾年初都要直面「O-KR-KPI」的靈魂洗禮；
年初，自然是制定OKR；
年尾，自然是用KPI的邏輯考覈OKR；
肯定有人急着補充說季度考覈呢？
先別急，那種論周按月聚焦OKR的操作都見過，季度考覈過於常規，不值一提；
先來說說OKR的制定策略；
由於花裏胡哨暴打三觀的操作太多，這裏就不反向展示了，反正我沒見過直接下發OKR的；
聊點正常的邏輯，OKR的制定從來都是一個複雜的過程；
【1】OKR的決策，涉及高層和各個部門的核心人員，追求大方向的客觀正確；
【2】在年尾總結中，輸出對去年OKR的客觀評價，作爲新一年的預期參考；
【3】公司層面的戰略目標，通常都涉及「營收」「競爭力」「組織管理」三塊核心；
【4】不同的戰略目標，會包含相應部門的關鍵結果；
【5】不同的部門根據各自職能，聚焦相應的目標，預設關鍵結果；
【6】部門的OKR會圍繞8/2原則，即80%的權重對齊戰略目標，20%體現內部驅動力；
對於公司來說，設定OKR從來都是熱火朝天的，引導情緒價值；
但是普通玩家冷靜的思考一下，越想越氣；
公司的目標是很難改變的，當然也很難輕易的實現，這種策略下，還能給部門20%的內部驅動空間？
所以，爲何互聯網公司瘋狂的吹捧OKR？
在目標不變的情況下，感覺上OKR的折騰空間大了，但考覈權還是在公司手裏；
卷，自然而然成爲了答案；
卷不動了咋辦？向社會輸送高端人才，不也是「使命」「願景」「價值觀」的變相體現？
04
從OKR的設計上看，公司預留了「額外的可操作空間」；
那麼到OKR考覈，即KPI的時候；
公司也會氣壯式的多一些「解釋空間」？因爲理直所以氣壯；
使用OKR的公司，都會反覆強調，不是爲了考覈，與績效是弱關聯；
這種說法，語氣可以相信，連標點符號都不值得相信；
所謂的關鍵結果，可能包括多個目標的達成；
既然是「目標」，自然依賴一定的「指標體系」，總不能憑着感覺定勝負吧；
如何衡量目標與指標？自然是用KPI的邏輯；
這樣組合起來，就是「O-KR-KPI」的形式，魔幻歸魔幻，但客觀普遍的現象即爲趨勢；
從研發的實踐來看，用KPI進行「部分業務KR」的考覈，可以避免很多問題；
以常規的業務開發版本來說；
圍繞目標，預設一套各個參與方都接受的指標體系，是相對客觀的衡量手段；
版本完成後，通過一定時間段的指標體系採集，進行復盤分析；
判斷哪些指標有問題，對結果和效果產生怎樣的影響，自然可以避免很多拉扯現象；
然而成熟的研發團隊，又需要追求「重OKR輕KPI」的狀態；
如果不注重研發的執行過程，必然要爲買單結果付沉重的代價；
但是對於銷售團隊來說，OKR可能就是KPI異父異母的親兄弟，「拿着OKR幹着KPI」的事；
只注重銷售執行過程，但拿不到想要的結果，這種操作不存在；
OKR側重過程和結果的整體驅動，KPI重點考覈結果，組合纔是答案；
05
不得不承認，OKR的設計真的是號到了管理的大動脈；
管理的本質目的就是對人的持續驅動，比如行爲，動機，認知等；
OKR更高明的驅動了組織內卷，其中「O」至關重要，而「KR」則草率的一塌糊塗；
從被OKR包圍開始，從未見過年初的KR持續到年尾過；
爲什麼？
因爲互聯網公司最懂得：順勢而爲和順事而爲，不懂的可能都不存在了；
不論是行業趨勢，還是外部環境，亦或內部組織架構；
都是處在主動或者被動的變化過程中，適應變化才能更好的生存，是基本法則；
上午還在公司解決BUG，下午可能就成爲了公司的BUG；
昨天還在公司優化項目，今天可能就被公司優化；
無論是個人、團隊、項目組，都經常處在巨大的不確定中，當然公司也不例外；
在這樣的環境和狀態下；
經常會出現KR的負責人消失，或者KR關聯的項目消失，還經常兩者一起消失；
怪公司嗎？
客觀的想一想，如果企業不去適應變化和動態調整，那它自己也有可能消失；
所以「KR」是什麼不重要，如果無法支撐「O」的實現，隨時隨地都能消失，或者替換；
實際上，大部分公司也就是這麼玩的；
很多KR的設計，在季度的OKR對齊中消失不見，會調整爲新的KR；
在一些焦慮嚴重的公司中，甚至按月論周去聚焦OKR並調整，邏輯在哪裏？
06
既然「KR」是處在持續調整的過程中，考覈是不是很難執行？
不會，丁點影響沒有；
在OKR的設計中，有個心照不宣的套路，目標真正意義上不是拿來實現的，主要還是驅動內卷；
瞄太陽射月，妥妥的刺客行爲；
在OKR的執行過程中，很多KR都被調整甚至替換過；
那該如何考覈？
自然是圍繞總結文檔：完成的關鍵事項，幾個核心指標，反思與規劃；
重OKR的團隊，公司有解釋權；輕OKR的團隊，公司可以用KPI；
就以年尾的績效考覈來看，先進行一年的總結，需要圍繞OKR進行客觀分析和反思；
然後就是評分三連：「互評」、「自評」、「上評」；
騷的是，很多人都只能知道自評分和最終結果；
更騷的是，「互評」、「自評」、「上評」，各自評分的權重不同，直白的說，「自評」簡直可以忽略；
最騷的是，無論目標的完成度如何，總歸還是要執行個「361」優化制度，向社會輸送幾個人才；
團隊誰做的好，做的不好，管理層不知道嗎？
怎麼可能？必然都清楚；
管理層看好的人，「上評」可以保一手，管理層不看好的人，「上評」也可以踩一腳；
等團隊人員更替完成，從年尾來到年初，下次OKR之旅正式開始，纔會真正意義上客觀分析好壞得失；
套路進入新一年的輪迴；
這一套花式操作秀下來，合理嗎？哪裏合理，離譜嗎？哪裏離譜；
07
其實「OKR」也好，「KPI」也罷，「O-KR-KPI」也無所謂，都是工具而已；
職場本就內卷，並不能讓工具背鍋，根源從來都在於「人」；
個人也不習慣以批判的思維看待人和事，客觀和清醒，可以讓自己保持平穩的情緒；
在當下的環境裏；
做不了卷王就爭取做捲餅，並且要儘量掌握是否「捲鋪蓋」的主動權，保持狀態的主動性；
魔幻的職場，卷的一塌糊塗；