之前和幾個大廠主管一起喫飯，聊起：怎樣的人最容易被老闆重用？
是業務能力最強的？在同事之間備受好評的？還是最會和其他部門搞關係的？
都不是。
實話實說，據我的觀察，最受老闆重視的員工往往有這幾類特質：
1、懂得管理老闆預期，會拒絕自己沒法完成的工作；
2、懂得調配老闆的資源，利用領導爲自己成事；
3、懂得管理老闆時間，不被動等待老闆下決策。
說白了就是懂得運用管理手段，並且不會感情用事，管好自己的老闆，讓自己和老闆都走得更遠。
而這些，恰恰對於一直專注業務的人來說，是最難的。
我認識不少的負責人，他們做事兢兢業業，盡心盡責：
領導給的高目標明知完不成，還是咬牙接下，帶着團隊一起加班，甚至自己背上最重的指標，親自下場做業務......把自己累得半死，還完不成目標。
明明付出了120%的努力，在老闆的眼裏甚至遠不到及格線。
01
其實，當你被提拔後，一定要有帶兵打仗的“雷霆手段”和帶領團隊實現目標的能力。
否則，你會只有苦勞，看不到功勞
講一個我身邊的案例，你就懂了。
我身邊有位朋友羣羣，前段時間她因爲專業能力突出，被領導指派擔任一個新項目的負責人。
本以爲自己的機會來了，沒想到項目會上，領導的話就讓她傻了眼：
因爲着急上線，這個項目的交付期限要縮短三分之一！
羣羣心知這麼短的期限幾乎不可能完成，就算完成了，交付質量肯定也很差。
但領導的話哪敢不聽，她只能咬牙接下，帶着團隊沒日沒夜的幹活。
因爲加班嚴重，下屬工作的質量也下降不少，羣羣還要犧牲週末四處救火。
但無論怎麼趕，進度都還差一大截，眼看完不成了，她只好跟領導彙報情況，希望再多給幾天的時間。
領導一聽就怒了，指責她：“爲什麼不早說？你知道如果你這個項目延期，後面多少事情要跟着你延期嗎！”
“讓你當這個負責人就是讓你想辦法完成的，如果不行我只能換人來帶這個項目。”
出了會議室門，羣羣感到前所未有的疲憊，本以爲可以靠這個項目一躍成爲管理層，沒想到還沒開始就要面臨被撤下的局面。
痛定思痛，她冷靜了一會，去找了之前把公司項目做成一整條業務線的負責人請教。
負責人的一番話直接把她點醒了：
“你的問題在於你沒搞定領導的高預期。管理領導預期，不是讓你要跟她說“這事做不了”。
而是接到目標後，進行拆解預估。告訴領導，要達成目標需要什麼資源，而現在你有哪些資源，還有哪些需要他再投入的，這樣，老闆自然會權衡他的目標和資源。
這是真正的向上管理，是管理者要學會的技能之一。
02
一晚上的長談後，羣羣重新梳理了目前項目的狀態和現階段所需的資源支持。
她發現以這項目的複雜程度和交付時間，本來就應該讓領導多要兩個人手協助，找到問題的解決思路，她輕鬆了不少。
在請教完負責人後，羣羣知道了領導的決策風格屬於單焦點最大化。這類人最喜歡圍繞着一個重點挖掘大量信息，然後層層迭代出最優方案。
爲了成功搞定領導，要到資源，羣羣投其所好，針對領導的風格，做了詳盡的彙報方案：
她做了一份完整的業務推進書，拆解目標下的每項任務、預估時長、交付物、分配人。
然後在整合了項目上的所有信息，把她的思考和迭代方案過程全部列出來。
最後用金字塔表達法，一步步告訴領導，她整理了多方面的信息，最終迭代出的最優方案是怎樣的，這個方案目前還需增援兩個小夥伴。
結果領導很認可羣羣的方案，爽快答應給她多派人手，並表示後續項目有需要資源支持的，及時找她。讓羣羣打實體驗了一把讓老闆“聽話”的快樂。
項目的時間已經很緊了，就意味着任務沒有容錯的空間。
在向下分配任務的時候，羣羣不會像以前那樣，快到最後期限纔來問進度，而是用PDCA模型掌控下屬的工作進度，及時提供資源和評估風險，讓項目按照計劃有序前行！
不用犧牲週末四處救火後，羣羣還有時間學了GRAI、ORID等覆盤法。
每週都在對上週的工作進行復盤，一個一個找原因，調整方向，還做成一份系統項目清單，嚴格控好項目人員、負責模塊、預算、時間進度等。
最後項目上線大獲成功，遠遠超出領導的預期，她也榮升成主管，坐穩管理位置。
這時候她才明白：一個優秀的管理者，不僅要能讓下面的人聽話，更要會搞定上面的領導，這樣才能放心地在戰場上馳騁。
畢竟前者是你打仗時的兵，而後者，則是你行軍時的資源大後方。
03
你可能想說，道理我都懂，但就是找不到適合的途徑去學方法。
我也問了羣羣怎麼知道的這些方法，她說這些方法都是在風變的MTP管理課上學到的。
MTP是全球500強企業都在用的一套培訓體系，尤其適合0-5年的管理者提升團隊管理水平，從實際業務場景入手，解決最普遍、最難搞的日常管理問題。
△ 風變獲評“2021好公司50”行業領先大獎
作爲教育行業的“老炮兒”，風變也非常認可MTP的效果，所以風變的專家團隊聯合華爲、騰訊等企業高管，歷時2年研發出風變MTP管理課。
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