hi，我是熵減，見字如面。
近日，阿里在繼年初3月份的1+6+N的戰略變革的基礎上，對持續建設和運營8年的中臺的調整終於落地了。
阿里對中臺的這一舉措，引發了外界對於中臺戰略是否還有意義的大量質疑和討論。
甚至有人將中臺戰略稱之爲自欺欺人的一場騙局。
中臺戰略真的是一場騙局和鬧劇嗎，中臺還有沒有未來呢？這個問題是非常值得我們思考的，下面說說我的一些方法。
阿里拆中臺
阿里集團的整個中臺體系，被分流和拆解到新的子業務集團之中，具體的變化如下：
- 其中，技術中臺的“數據中臺” 部分，獨立成了子公司愛橙技術，新公司需要自己開拓業務和市場，自負盈虧。
- 技術中臺的“業務中臺” 各團隊，併入了淘天集團（即淘寶天貓商業集團），按照具體業務如營銷、交易等，與原淘寶的技術線團隊合併。
- “組織中臺”中的客服、人資和財務、市場等職能能力，則分流到各個子業務集團之中。
阿里自2015年提出“小前臺，大中臺”的戰略後，一直是業內中臺戰略的倡導者和實踐者。然而，隨着環境的變化和業務的發展，在2023年做出組織和戰略的調整，對中臺做出大規模的分拆和下放。
阿里爲什麼要拆中臺
阿里巴巴拆分中臺的原因主要有兩個方面：
- 一是爲了適應市場變化和用戶需求的多樣化；
- 二是爲了提高各業務集團的自主性和靈活性。
因爲，隨着行業的競爭加劇和用戶需求的不斷升級，阿里面臨着更多的挑戰和機遇。在這樣的環境下，阿里也需要更加快速地響應市場變化，更加精準地滿足用戶需求，更加有效地利用數據和技術。
而過去的整個集團的“大中臺”的模式，在一定程度上限制了各業務線的創新能力和試錯空間。
因爲中颱需要爲各業務線提供通用的底層框架和技術支持，而不同的業務線有不同的特點和需求，如果完全依賴於中臺，可能會導致資源浪費、效率低下、響應遲緩等問題。
因此，在中臺體系成熟，環境發生變化時，阿里通過拆分中臺，讓各業務集團擁有自己的技術和職能建制，從而提高各業務集團的自主性和靈活性，讓他們能夠更好地專注於自身的核心競爭力，更好地探索新業態和新模式。
在我看來，對於阿里集團如此複雜的業務中，將相對成熟中臺體系，拆分和下放到相對聚焦的業務子單元中，不意味的中臺戰略的徹底失敗，只是中臺能力已經深入到了日常之中。
拆分不意味着放棄
首先，要考慮的第一個問題：是阿里拆分中臺意味着什麼？
如果我們將拆分和下放，就看做是中臺戰略的失敗，甚至將其定位爲一場騙局，這顯然不是一個客觀理性的看法。
首先，阿里巴巴的中臺體系，在過去幾年取得了顯著的成果，幫助阿里巴巴實現了快速而持續的發展。根據阿里巴巴2022年財報顯示，阿里巴巴的年度活躍消費者達到了10.8億人，年度交易額達到了9.2萬億元人民幣，年度收入達到了7,143億元人民幣，同比增長41%。
其次，隨着市場環境的變化和競爭對手的崛起，阿里也面臨着新的挑戰和壓力。一方面，阿里需要應對消費者需求的多樣化和個性化，以及新興領域如社交電商、直播電商、跨境電商等的發展。另一方面，阿里需要應對監管政策的變化和競爭對手如拼多多、京東、美團等的衝擊。這些因素都要求阿里巴巴在保持規模效應和協同效應的同時，也要增強靈活性和創新性。
第三，，阿里在8年後的今天，做出拆分中臺的舉措，並不是簡單的放棄中臺戰略，而是對中臺戰略的一次調整和優化。將原本集中在中臺系統中的數據、技術和能力分散到各個業務線中，讓每個業務線都擁有自主權和決策權，並根據自身特點和市場需求進行定製化和優化。這樣做既可以保證每個業務線都能快速響應市場變化和消費者需求，又可以避免出現重複建設和資源浪費。
在我看來，拆分中臺並不意味着中臺戰略的徹底失敗，而是面對新的挑戰，對中臺戰略的一次調整和優化。中臺戰略的本質是通過構建統一的平臺和標準，實現資源的集中和共享，提升組織的效率和創新能力。這一點在當今複雜多變的市場環境下仍然具有重要意義。
中臺還有未來嗎？
中臺戰略的倡導者和實踐者的阿里，今天將集團的中臺給拆了，那中臺還有未來嗎？在未來，企業還需不需要建設中臺了，以及你的中臺也是不要拆了呢？
回答這個問題，我們還需要回顧到中臺戰略的本質：中臺戰略本質上是一種組織架構和管理模式，其目標是通過複用提高企業整體的效率。
從這個意義上，阿里並沒有放棄能力複用的理念，而只是將其從集團層面，下沉到各子業務集團之中。在業務更爲相近的子業務中，能力複用的可能性會更大，也會更有價值。
也就是說，在拆分後的架構下，各業務集團仍然可以建立自己的技術和業務中臺，並與其他業務集團進行協同和共享。
在這個過程中，各業務集團有了更大的決策權和選擇權，可以根據自身的實際情況來決定是否使用其他業務集團提供的中臺能力，或者是否向其他業務集團輸出自己的中臺能力。
這樣既保證了資源的複用和協同，又保證了資源的靈活配置和優化利用。
從阿里拆分中臺來看，預示了中臺未來將走向更加開放和生態化的發展方向。隨着數字化轉型的趨勢，那些擁有強大技術實力和行業經驗的企業獲得了一個機會，通過將自己打造成一個開放平臺或生態系統，爲其他企業提供各種服務或解決方案。
譬如，在金融領域，螞蟻集團就是一個典型例子；在零售領域，京東就是一個典型例子。這些企業通過開放自己的技術、數據、資源等能力給外部合作伙伴或客戶，實現了價值共創和共享，並形成了良性循環。
中臺隱入暗能力
中臺戰略的意義和價值，不會隨着阿里拆分中臺，就徹底的淪落爲騙局，在未來依然是有價值和意義的。
當然，在中臺的實踐之中，也會面臨着問題和挑戰。譬如：
- 如何平衡中臺與前臺之間的關係？
- 如何評估中臺對前臺帶來的價值？
- 如何避免中臺成爲信息孤島或者權力寡頭？
- 如何保證中臺能夠持續創新和升級？
諸如以上的這些問題，都需要企業根據自身的特點和環境，來尋找合適的解決方案。
可見，沒有一種固定不變、適用於所有情況的中臺模式；不同企業、不同行業、不同階段都需要根據自身需求來調整、優化、創新自己的組織架構；只有這樣才能真正發揮出中臺戰略所帶來的效率提升、創新驅動、價值創造等優勢。
無論是搭建中臺，還是拆分中臺，都是爲了適應環境的變化，在變化中主動求變、適應市場、優化組織、提升效率、增強競爭力、釋放潛力、創造價值、開拓未來。
中臺並沒有徹底失敗，只是其已經隱入爲組織的暗能力。
寫在最後
中臺戰略的價值，不會因爲阿里的拆分而全盤的被否定掉的。
因爲，迴歸到中臺的本質來說，能力體系的複用，無論在什麼時候，都是具有價值的。
在未來，中臺依然會存在，也會繼續的發展，只是中臺可能會向着更加開放和生態化的方向發展。
我相信，在未來，“小前臺” 依然會有無限的可能，“大中臺” 也依然會有無限的價值。