快速成長總共三篇，分別是《完成自我認知升級》、《自我成長好方法》和《自我培養和培養他人》。本篇是第三篇，篇幅較長。針對長文的閱讀方式，依舊建議在《完成自我認知升級》中提到的閱讀方式：“在一個不被打擾的時間做好隻字不差閱讀，用批判性思維思考和理解其中的邏輯，內化成自己的邏輯。”
成長快與慢，每個人都會關心，每個人都在等待，與其等着被人培養不如學會自我培養，與其放養不如掌握培養人的方法。組織需要面對人才培養、主管需要面對人才培養，員工同樣需要面對自我培養，對人才培養的訴求從未變過，但是很少被滿足過。接觸過一些關於人才培養的課程和文章，都非常優秀，但培養結束後效果不明顯，本質的原因是東西是好東西，但是在執行過程中缺乏跟進，輔導和反饋，也就是說在執行層面出現了斷層，理論和實踐無法結合，或者理論未圍繞實戰進行。
究根問底，最核心的原因是人才培養是一項意志力 * 連續性的活動，沒有意志力培養不出人來，沒有連續性看不到培養結果，即便有意志力，有連續性，有時候還跟方法，跟受衆性格、受衆需求等因素相關。總之人才培養非常複雜，難以見效，正因爲難以見效，人才培養可能變成了培訓，變成了分享，變成了談話等方式，最終還是落到了成長是自己的事情。誰要性強點，自律性好點，技術熱情高點，成長就快，反之成長就慢。
額外提一下關於很多人才培訓的課程，確實非常精華有用，但是上完培訓課後，效果不如期望，核心原因不是課程無用，也不是受衆的原因。我的邏輯很簡單：這些課程是一系列的方法集合，把這些方法丟在一個池子裏，告訴受衆我這邊內容非常全面，每樣都很有用，你游泳過去拿吧，往往是沒有游到終點，就半途淹了。當然這是我對一些課程的理解，也許有其他的更合理的解釋。
在《自我成長好方法》中提到不急於證明自己的心態，是因爲覺得自己的沉澱還不夠，希望能夠在一線多一些沉澱，多體會一線同學的成長過程，去發現自己的成長路徑，通過踐行積累幫助一線同學更有效的成長。幾年來，對自我培養有了自己的實踐心得後，在實際實踐過程中，我把人才培養的方法用在了自己身上，也用在了團隊同學的身上，實踐效果比以往更好，所以在「不被打擾的時間裏」特意準備了PPT，並把PPT的內容梳理成文章，希望分享給更多人，算是一個小小的利TA。本文既適合自己培養自己，也適合主管培養員工。
我會從如下幾個方面介紹人才培養的實踐經驗，有不成熟的地方歡迎交流指正，優秀的地方歡迎評論和肯定，讓我知道有用和不足，可以持續升級人才培養的理念和方法。
1.人才培養的目標
2.人才培養的缺失
3.人才培養的系統
4.人才培養的實施
一、人才培養的目標
1.1 成長調研
對於A同學，渴望成長，但是成長速度與期望不符，焦慮中希望能在專業領域深耕，但是日常工作很忙，加班較多，導致額外學習時間很難平衡。而且隨着平臺化、產品化、組件化等技術的不斷成熟，大大降低了系統的複雜度，日常工作變成了主要以完成業務需求開發，技術難點選擇對應的技術產品即可，越來越迷茫，無意識地步入舒適區。
面對成長給自己立Flag，但是立完Flag後卻不知道如何完成Flag。而且特別提到主管們在和他們聊天的時候，會提出很多抽象層面的要求，但是概念化太嚴重，比如要你提升思考力，提升執行力，提升架構能力，但是如何提升，沒有具體到方法或執行層面，往往是點到爲止，下次談話內容相似。
對於B同學，非常清楚自己的需求，希望提升自己的認知、專業技能，管理能力，包括情緒管理、項目管理、自我管理、同時對當下的舒適區如何突破希望有些指導性的方法，特別提到對人才成長有什麼建議時？特別指出，希望看到他人的成功故事，成功方法，優秀習慣，認知升級，背後是希望能夠有一些實踐的經驗和方法可以供參考和模仿，讓自己能夠以更短的距離去嘗試和模仿，改變自己，提升自己。
不管A同學，還是B同學，對於人才培養這門課，不是簡單地提要求，比如提升思考力、提升架構能力、提升拿結果能力。要有可執行的方法，認知培訓，成功故事，幫助大家找到一條適合自己的成長道路，同時做好持續性反思並反饋，及時指出做的好和有待提高的部分。當然這裏要提醒大家，在看此類文章一定要有批判性思維，從別人經驗、方法中總結提取出自己認爲重要且對自己有幫助的方法，然後通過實踐內化成自己的方法，指導和影響自己的成長。
1.2 人才培養目標
人才培養從字面理解，就是提升員工（或自己）能力，但是對於企業來說員工（或自己）能力的提升不是最終目的，最終目的是通過員工（或自己）的能力提升，在未來把事做成。或者組織或個人享受能力提升過程中的紅利，獲得事情的成功。而一件事情的成功，離不開從上到下每一個梯隊中的能力圈，同時還有各個領域內深入解決問題的能力。所以，我對人才培養的目標從2個視角理解，一是從縱向上培養人才梯隊，二是從橫向上培養專項人才。
從縱向看，各個層級需要解決的核心問題不同，比如部門老闆需要充分理解戰略並做好取捨、下屬團隊需要理解戰略並執行到位、團隊內的架構或核心員工需要用合適的方案支撐戰略的落地。也就是說業務要發展，人才梯隊要跟的上，而且隨着人才梯隊的建立，組織的榜樣、傳幫帶會慢慢形成，並正向影響和帶動一部分人。
從橫向看，我們的系統總會存在各種各樣的問題，而且這些問題一般都會長期存在，這就需要團隊中有深入解決問題的同學站出來，通過一個點系統性地解決問題，並建立長效機制。比如有人負責穩定性，有人負責性能，也有人負責I/O，而且這些人在負責具體某個領域時，不只是簡單的owner關係，而是有很深的專業知識，或者執行過程在不斷儲備專業知識，同時有很好的策略長期保障效果，這就是所謂的專才。
從縱向上培養人才梯隊，從橫向上培養專項人才。人才培養的目標清晰後，會涉及到團隊需要什麼樣的人，日常工作中，總有一些有形或無形的對人才的標準需求，比如結果導向、責任心、學習力、執行力等。這些概念實際上很難用能力去衡量，培養也無從下手，往往變成了擺設。
所以在人才目標的基礎上我通常換種思維來映射人才要求，比如我常用下面3個方向來做一些成長的自我培養或培養他人，而且這三者是相輔相成，互相促進。專項能力的提升會產生成就感，驅動個體自驅內驅，當我們具備了自驅內驅的特點後，會逐漸擴大自己的能力圈成長爲某些領域的專項人才，同時會逐步塑造職場上的一些好的工作性格，讓自己的專才發揮出更大的價值：
1.自驅內驅：堅信時間換空間，相信成長複利公式，堅持每日學習和思考；
2.工作性格：主動思考、極致匠心、結果導向、韌性、擔當；
3.專項能力：架構、領域（動態化、本地化、跨端、性能等），Scrum Master；
二、人才培養困難
互聯網行業職場人員經常性換公司，換老闆。流動性高不完全是收入報酬不匹配和晉升機會沒有，很多時候是缺乏成長環境、缺乏成長帶來的成就感，導致穩定性不夠。
回看現實，因爲人才留存難、培養成本高，內容匹配度低，培養方法傳統等原因，人才培養時有時無。以致於很多時候我們很少看到自己被培養，看到被培養後的成長效果。雖然身邊有很多成長非常快的同學，其實是他們做到了主動拼搏和事情相結合，拿到了很好的業務結果和個人結果，促進了自己的成長，如果加以培養，可能業務結果和個人結果更好。但是，還有很大一部分成長慢的同學，他們往往是被動拼搏，按指令工作。因爲被動產生了依賴，依賴主管或公司對其培養，但是因爲人才培養的缺失，導致一直渴望被培養，但是一直得不到很好的培養，所以我會從以下4個人才培養的困難來闡述人才培養缺失的原因。
2.1 人才留存難
互聯網行業有一個趨勢：“平均18個月一跳”。基於這個趨勢，主管擔心培養後留不住，辛苦培養1年，第2年就換崗了，導致在人才培養的投入上會大打折扣；員工也會因爲成長、晉升、崗位等原因，不斷尋找新的機會。
正因爲人才留存難，更加應該重視人才培養，把18個月的平均跳槽週期，通過成長帶來的成就感降低爲3年一跳，我覺得這是完全可能的。在我的認知中，有一個非常重要的價值判斷，那就是：“人才培養不是說要樹立一個把人培養成功的遠大目標，而是在人才培養過程中，要看到人的能力在提升，工作積極性在提升，因此工作的效率，工作的質量都在變化和提升，個人、團隊和組織其實是在享受人才成長過程中的紅利，我們需要看中這平均18個月內人的成長和變化，工作結果的變化，這是核心價值所在，而一旦這18個月人發生成長上的變化，未來員工的成長也會起步於此，因此也會建立起長久的信任關係。”
2.2 培養成本高
培養成本高很大一部分原因是培養的週期長，見效慢，所以導致不願意去培養，或者忽視培養。同時也因爲有這方面的想法，很多時候作爲主管會傾向於外招，依賴HR，或依賴上級老闆，但是細想下，已經在崗的同學也是之前招進來的。所以，從這點上看，外招可以解決一部分問題，但是無法從根本上解決人才成長的問題。要知道即便招到更加優秀的人進來，如果沒有很好的成長機會，沒有實現員工能力圈擴大，18個月的平均跳槽率也會發生新招的優秀員工身上。
人才培養成本高是事實，更是長期需要面對的事實，既然要長期面對，不如儘快習得人才培養的能力，習得自我培養的能力。可以遵循一個簡單的原則：“建立一套行之有效的人才成長方案，複用到往後的N年，這是一份時間賣多份的最划算的時間投入”。
2.3 培養內容和工作脫節
人才培養的內容很難做到普適性，如果做差異性成本會很高，所以有些時候人才培養變成了分享，或者花大錢請培訓專家進來培訓員工，但是花高價請來的人不瞭解組織，不瞭解員工的工作細節，即便有成熟的理論指導框架，有優質的培訓內容，但是因爲無法長期跟進組織的人才成長狀況，實際執行時效果會大打折扣。當然這些培訓的內容肯定是好的，只是我們不一定懂得如何使用，或者在使用時，需要了解員工，輔導員工，這樣纔能有更好的效果。所以可以用一句話來總結：“分享，培訓是應用圍繞着理論轉，是先學後用，但不一定有實際的理論場景讓我們有機會去用”。
所以在實際的人才培養，或自我培養上，需要從“應用圍繞理論轉”提升爲“理論圍繞應用轉”，也就是說要在員工工作的過程中，根據工作內容的具體信息，給予理論的框架性指導，然後讓員工按照合適的方法論進行規劃、明確工作重心、制定工作計劃，確保拿到結果，最後總結輸出。也就是說20%用於培訓、60%用於實戰、20%用於總結輸出，這就是《我的262計劃》。
2.4 標準缺失和方法傳統
在人才招聘時對面試者有能力要求，同樣在人才培養上也應該有培養的目標，也就是能力標準，一旦能力標準缺失，會帶來方向不清晰，動力不足，也是說只要完成項目，拿到業務結果，至於項目結束後個人能力是否得到提升，自己和主管都很少去關注，長久以往就養成了只看事情，不看成長的工作習慣。這種從做項目到只拿項目結果的傳統人才培養方法造就了很多人在工作3到5年後，就開始停留在舒適區，很難突破成長的天花板。
所以對於我們來說，做項目，拿項目結果的同時，需要拿到個人結果，這些個人結果可以是個人能力的提升，思考力的提升，創新能力的提升等，這些能力的持續不斷積累，最終帶來個人成長，實現厚積薄發。
以上4個人才培養的困難導致了人才培養的缺失，但是一旦意識到這些困難都有破解之法之後，我看到了很多雙期待的眼睛，期待着自己能夠成長，接下來我會把我的思考和方法分享出來，讓更多的人能夠用上，讓每個人都能夠實現自我培養和培養他人。
三、人才培養系統
3.1 遊戲激勵系統
玩過遊戲的人都知道，遊戲的激勵系統設計的非常優秀，主要體現在很多人主動花很多錢和時間，去不斷提升虛擬遊戲中的自我能力，包括等級、技能、封號等。這套優秀的激勵系統由兩個系統組成：任務系統和成就係統，他們是遊戲系統內循環的基礎。遊戲的激勵系統可以作爲人才培養激勵系統的案例研究，但是在借鑑之前先要搞清楚遊戲激勵系統的設計，然後設計人才培養的激勵系統。
任務系統通過玩家參與每日任務（比如做任務，簽到等獲得積分和金幣），當積分和金幣積累到一定數量時，玩家可以使用積分和金幣進行釋放，換取道具、技能和裝備，在PK中戰勝對方獲得滿足感。
成就係統是用戶的成就，通過給玩家一個實力對戰平臺，讓玩家參與競技，獲得成就，封號，勳章等，在虛擬的遊戲中實現自我，獲得成就感，使得很多人在遊戲世界中無法自拔。
積分和金幣來自於任務和競技，這是蓄力的過程，假如取消這個環節，其實對內循環沒有影響，大不了是完成任務直接獲得道具和技能，增加這個環節，主要是讓用戶蓄力（比如：銀行儲蓄），好處是用戶完成一定程度蓄力後，會進行釋放（比如：存夠錢買個LV包），那種爽的感覺讓用戶很有滿足感，同時如果沒有釋放完成，用戶會感到很可惜，繼續進行蓄力，導致內循環路徑變長，用戶滯留時間變長。
道具和技能是釋放環節，釋放的結果是重新作用到競技和關卡任務上，比如PK時釋放技能大招戰勝其他玩家，獲得即時滿足的爽感，實現與任務或競技的鏈接，完成內循環的閉環。
成就是實力等級提升，競技成功的自我實現，這種虛擬遊戲中的實現自我，給玩家可以帶來持續不斷的成就感，讓玩家持續地投入時間和金錢。
3.2 人才培養激勵系統的原則
參考遊戲激勵系統的設計原理後，再來看人才培養激勵系統的設計，其中心思想是“幫助員工在每個階段找到成長點，收穫成就感，進而不斷提升自驅的動力，使員工成爲自我成長的發動機”。
要實現這套人才培養激勵系統，需要遵循一個關鍵原則：“理論圍繞實戰轉”。對該原則進一步進行拆分，就是“20%授課、60%實戰、20%提煉總結”。
20%授課是在員工實戰中給予方法論的指導、思維方式的指導、如何拿到結果的指導等，這些指導必須圍繞實際工作而進行的分享和授課。
60%實戰是員工自己按照這些指導思想，在實戰中不斷運用，同時不斷反思並主動尋求反饋，驗證方法與實際期望的距離。
20%提煉總結是員工在實戰結束後，對完成的工作進行總結輸出，肯定結果，夯實方法，建立結果和方法關聯關係的最佳沉澱，形成自驅力。
3.3 人才培養激勵系統的工具
理解了“理論圍繞實戰轉”的指導原則後，不管是主管，還是員工，在加入到這套激勵系統中後，需要熟練掌握激勵系統中2套非常重要的激勵工具，分別是激勵點和激勵能力項，如果該工具使用不熟練，可能會影響人才培養的效果。
激勵能力項是開始啓動一項事務前，這項事務的參與人員，主要是員工和主管，需要清楚知道這項任務需要具備的能力項是什麼？這些能力項需要事前被定義出來，在執行這項事務的過程中更加聚焦地去訓練和學習相關的能力，最終習得這些能力，擴大自己的能力圈。
激勵點是在執行事務的過程中，主管善於發現過程亮點，做好激勵的及時性。比如當某位同學在某項能力上有階段性的進步，應該給予及時性的點贊和表揚。同時在未來某個時間按照現階段的進步節奏，達到能力的里程碑時，可以做一次系統性的輸出，比如寫一篇文章，或者做一次分享，讓其在衆人之中分享，好比在成長過程中設計一個領獎環節，具有超高的成就感。
3.4 人才培養激勵系統4大模塊
有了人才培養的指導原則和工具，人才培養系統能否取得成功的關鍵在於主管教練之術、塑造工作性格、以戰養兵、對話平臺4大模塊。
3.4.1 主管教練之術
進入職場，換公司、換團隊、換工作，經常跟着不同的主管做事，會發現每任主管的管理風格都不一樣，有的主管過於強勢，下屬抱怨連天，甚至一走了之；有的主管過於弱勢，一味忍讓，目標一減再減，團隊倒是一團和氣，不過事情也推動不起來；有的主管溫和謙遜；有的主管雷厲風行。這種不同的風格往往是受管理者先天性格特徵影響，但是管理能力往往都是靠後天學習習得，先天影響我們的，不是帶人的能力，而是帶人的風格。不管是什麼風格，管理者都需要一套管理方法，或者教練之術。
而現在企業中上下級的關係已經發生變化，工作內容從傳統的管理事務和流程，轉變爲帶領，帶頭，做傳幫帶。工作角色從管理者轉變化教練，要求隨之變高，不僅要調動員工的積極性、訓練他們的能力，還要給員工佈置戰術。這就需要管理者掌握適合自己的教練能力，以下4個方面是學習了湯君健老師的《怎麼成爲帶團隊的高手》，做了總結和實踐。
3.4.1.1 心理契約
心理契約由美國著名管理心理學家施恩（E.H.Schein）正式提出，他認爲：企業要清楚地瞭解每個員工的需求與發展願望，並儘量予以滿足；而員工要爲企業的發展全力奉獻，因爲他們相信企業能滿足他們的需求與願望。心理契約非常清晰地告訴我們怎麼做：知道員工要什麼、能給下屬什麼，對下屬的期望是什麼。
第一、知道員工要什麼
不同的下屬在不同的階段，看中的東西不一樣，特別是在收入和發展、職業規劃、情感需求3個方面是管理者需要重點去找下屬溝通了解清楚的。比如，家庭優越員工更看重成就，拖家帶口員工希望更多收入，年輕員工更重視個人成長和未來發展。瞭解不同員工不同需求後，需要幫助員工實現，最好的辦法是帶着員工找答案，讓員工自己找到解決問題的方法。
第二、能給下屬什麼
對下屬好，不完全是薪水報酬，還包括員工的能力增值，幫助員工具備未來的競爭挑戰。寶潔公司有一句很經典的話“員工因爲公司而加入，因爲上級而離開”。作爲主管需要反過來思考過程，薪水報酬是結果，上級對下屬好，應該重在過程，給員工機會，幫助員工成長，薪水報酬是能力提升的結果，而且隨着能力的增值，會持續產生未來的結果。
第三、對下屬的期望
瞭解了下屬的需求，讓下屬看到公司能給他什麼，還得讓下屬明白，公司對他的期望是什麼。管理者需要代表公司，非常清楚告訴下屬，他的崗位責任、需要拿到的結果、未來成長的目標，而不是隻會給他佈置任務。比如要告訴團隊的架構師，他的崗位責任是做好規劃，使衆人行。要拿到的結果是系統穩定運行，具備易維護，可擴展等架構質量屬性。
3.4.1.2 有效培訓
教會員工、上級輕鬆。員工無法獨擋一面，缺少突破創新，事事都需要主管參與，主管的精力和注意力被碎片化，無法深度思考，往往導致一個團隊的重心不夠明確清晰，而且問題會比較嚴重，跟腫瘤一樣，平時看不見，出問題時就晚了。有效培訓下屬，是主管的核心工作，建立團隊梯隊，能力分層，讓不同的下屬負責不同的核心工作，上下協同，用結果和成長建立團隊和個人的成就感和歸屬感。
對如何取得結果，阿里內部有一些土話，非常有智慧，其中在人才培養上比較有代表性的是“我說你聽，你說我聽，我做你看，你做我看”。
第一、我說你聽：交代到位
以前我經常走入一個盲區：我會丟給下屬一件事，然後告訴下屬，這件事你來負責。隨後過程輔導也不到位，導致結果不理想。這裏存在的問題是，告訴下屬的這件事，首先主管有沒有說明白，其次員工有沒有理解，最後員工有沒有能力完成，每一環都至關重要。如何把一件事交代清楚，需要從：是什麼？爲什麼？怎麼做？3個方面提升自身管理方法，同時培訓下屬。
是什麼：是指我接下來要你做的是什麼；
爲什麼：這件事對公司，對你個人的意義是什麼，重要性有多高；
怎麼做：幫助下屬拆解任務，建立流程，強調重點，並指導具體怎麼做；
第二、你說我聽：確保員工理解到位
每個人都有“忽略細節”的能力，而且有時候還不自知。比如丟給下屬一件事，主管認爲是常識的經驗和技能，對於新人或經驗不足的員工來說，可能無法立即搞清楚，一段時間過去，發現結果和預期不符；又或者每個人好面子，有不懂的地方，可能害怕你說他笨，不敢主動去問。
你說我聽，就是要確保員工理解到位，可以讓他複述主管說的內容，也可以發表自己的看法，最重要的是他說的內容是你期望的，並且理解到位。日本便利店7-11的創始人鈴木敏文，他和下屬佈置工作，要說三遍，他說一遍，下屬複述一遍，下屬轉身要走，又把人叫回來，再聽下屬說一遍。
第三、我做你看：親身示範
示範的重點是保證下屬看的清楚，學得到，應遵循嚴格的流程和步驟，讓下屬學到良好的工作習慣和明晰可複製的方法，這些方法可以幫助員工更好，更有效率地取得好的結果。有時候主管在做的時候，員工也不一定能夠從事情中看見明晰可複製的方法，此時可以讓員工自己先總結，提煉看到的方法，同時主管在幫其完善，最後可藉助你說我聽，確保員工真的理解到位。
第四、你做我看：找到制約表現行動點
我說你聽，你說我聽，我做你看讓員工從信息層面掌握了需要做的事情目的和意義，及可複製的方法，但是如何確保下屬在做的過程中真的能夠達到期望，需要觀察下屬工作，但是在觀察過程中，主管需要提醒自己收斂控制慾和避免心太軟，事情完成後需要給員工一個清晰的反饋，並幫助找到制約表現的行動點。
收斂控制慾：觀察下屬做事的時候，避免不斷打斷他們，主管要做的是，記錄問題，事後反饋，有時候，得找機會讓下屬狠狠失敗一次，摔個跟頭才能記牢。
避免心太軟：如果員工跳過必要的流程，雖然沒出什麼事，主管要有判斷是否可以就這樣過去，正確的做法是一定要指出來。任正非對新人的觀點，先不要想創新，而是先把流程、操作步驟老老實實走一遍：《先僵化，後優化、再固化》，講的就是通過重複性的訓練，達到在腦中固化流程，方法，避免今後犯錯或結果不明顯。
反饋清晰：反饋的時候，先讓員工自己說，給自己留足思考和觀察的時間，瞭解員工怎麼想，不要以爲自己真的懂他們的想法；而且大部分人對於別人的點評和建議，有一種本能的牴觸情緒，你先說，下屬很容易開啓了牴觸情緒，很多話就未必聽得進去了。在瞭解具體的信息後，主管要反饋表現好的地方，可以提升的地方和下一步的改變計劃。
找到制約表現的行動點：有的時候，下屬事情做不好，可能跟個人特質有關係，那麼培訓下屬的時候，一定要注意尋找制約下屬表現的具體行爲點，這非常重要，很多時候不是員工能力的問題，而是工作習慣，或工作態度制約了員工的表現。
3.4.1.3 有效溝通
很多時候，制約員工表現不是能力不夠，可能是情緒、心態、方法、自我認知出了問題，下屬不在狀態，能力再強也沒用。
下屬表現 = 能力 - 心理干擾
主管在排除員工心理干擾，疏導下屬心理的過程中，需要做好傾聽，但更重要的是學會正確提問，因爲只有問對了問題，才能得到有效的反饋；問對了問題，下屬才能正確思考，才能讓下屬自己找答案，比主管直接告訴他怎麼做，有效的多，因爲站在主管的視角告知的建議或答案，不一定是員工認知並認同過的。所以在和員工談心的產出上，是行動和結果，不能只有感動。在排除心理干擾時，可以採用5個問題：
第一、發生了什麼事
員工在遇到問題、挫折和挑戰的時候，會緊張或情緒低落，彙報的時候也搞不清楚重點，作爲上級需要讓下屬把事情的起因，經過結果，這些基本要素先講清楚，同時上級需要確認信息的真實性和準確性。
第二、你怎麼看
你怎麼看，一是幫助主管診斷下屬的心理干擾，幫助主管確認員工真實的想法；二是引導下屬去獨立思考分析問題，讓下屬感到自己的意見也被重視。
第三、你都試了哪些辦法
人都是有惰性的，往往習慣做伸手黨，反正上級下命令，我執行，做錯了，上級也要背鍋。你試過哪些辦法，就是讓下屬意識到，他對這件事情是有責任的，有沒有主動想辦法解決過問題，還是按部就班，等着無腦去執行就可以了，這裏要給員工準確的信號：不是光執行，要辯證執行。
第四、你需要哪些幫助
一般人的慣性思維是給失敗找理由，而作爲上級，要教下屬反過來想問題，讓他爲成功找資源，要達到你的目的，你需要哪些支持和資源？還有一種情況，下屬很容易跳到具體的細節裏，主管要把員工拉出來，看看全局。
第五、還有嗎
有時候，一些重要的信息，想法，下屬欲言又止的那一瞬間，就差一句：還有嗎？
3.4.1.4 事管人&人管事
想要打造高效運轉團隊，重點是要掌握兩條線管理，一條線是“通過事管人”，另外一條線是“通過人管事”。
第一、事管人：結果導向
主管非常清楚整個團隊的關鍵目標和關鍵任務，派團隊的精兵強將，也就是能力強，態度積極的員工，去負責關鍵任務，這裏不一定需要一碗水端平，如果員工能力有差別，工作內容卻差不多，這纔是不公平，能力有高低，結果自然應該有優秀與一般區別，優秀的員工做出優秀的結果，是團隊榜樣，鼓勵其他員工應以此爲榜樣，努力讓自己變得優秀，這是生態循環。當事責任到人後，需要拆分任務，做好績效跟蹤，業務輔導，必要時候提供資源支持，讓員工明白，要你提供幫助，沒問題，但他纔是主要責任人，需要爲結果負責。
第二、人管事：以人爲本
從員工自身出發，抓兩個主要的問題：
1.下屬做的事是不是讓他有成就感
員工個人優勢的發揮，能不能帶來價值的實現。作爲主管需要知道員工的優勢，並且幫助員工找到能夠發揮自己優勢的空間。
2.下屬對這個組織有沒有歸屬感
歸屬感：員工經過一段時期的工作，在思想上、心理上、感情上對企業，對團隊，對主管產生了認同感、公平感、價值感和成就感，這些感覺最終內化爲員工的歸屬感。歸屬感的形成是一個非常複雜的過程，但一旦形成後，將會使員工產生內心自我約束力和強烈的責任感，調動員工自身的內部驅動力而形成自我激勵。
3.4.2 塑造工作性格
1.提煉優秀的工作性格
仔細觀察身邊大牛，他們身上透露着出很多優秀的工作性格，比如結果導向、主動思考、韌性、向上管理等，這些優秀的工作性格造就一批批的牛人，他們反覆嫺熟地運用這些，不斷地讓自己遇見更好的機會，再遇見更好的自己。比如：
結果導向，指導他們聚焦目標，先以完成目標爲底線，用結果說話。
主動思考，指導他們在慣性思維外做出進一步作出思考，完成超出期望結果。
韌性，指導他們持續打穿打透，洞見問題本質，建立競爭優勢。
向上管理，指導他們持續反覆向上尋求對焦，確定方向不偏，同時收穫更高質量的輸入。
擔當，指導他們問題到自己手上就要終止，一杆到底，樹立個人品牌，在擔當中獲得更好的機會。
…..
2.塑造優秀工作性格的路徑
優秀的工作性格人人嚮往，但是書店裏並沒有相關的書和教材教我們如何塑造出優秀的工作性格，因爲工作性格是一個非常抽象，涉及方方面面沒有標準答案的虛擬東西。所以我按照自我成長和帶人經驗，把如何塑造優秀的工作性格按照塑造路徑分爲6個模塊，分別是認知升級、成長方法、業務結果、個人結果、團隊結果、總結輸出。以下講下這6個模塊對優秀工作性格意味着什麼：
認知升級，在我的《完成自己的認知升級》中提到了10個認知概念，每一個概念都是在塑造自己的思維方式，培養解決問題的最短路徑。認知升級對於優秀工作性格的塑造是塑造效率的提升。比如我們思考問題的方式變了，面對問題的心態好了，優秀性格的養成將會是必然。
成長方法，在我的《自我成長的好方法》中提到了自我成長的6套好方法分別是“隻字不差閱讀、隻字不差聽”、“模仿”、“自問”、“寫作”、“寫PPT”、“以戰養兵”。同樣，成長方法對於優秀工作性格也是塑造效率的提升，因爲有了成長的好方法後，成長的速度在提升，每一次的成長必然會優化自己的工作性格，不斷形成優秀的工作性格。
業務結果，個人結果和團隊結果，對於職場人士，首要的工作是完成業務結果，這是底線思維，有結果纔有話語權。在完成了業務結果後，需要關注業務結果以外的個人結果和團隊結果，個人能力是否得到提升，團隊向外的影響力是否提升。業務結果、個人結果和團隊結果是結果導向的工作性格，結果導向並非只有業務結果，還有個人結果和團隊結果。
總結輸出，作爲結果的交付方，把結果交付出去的時候，個人能力得到的提升，把結果和拿到結果背後的能力進行總結，並面向大衆輸出，會產生內心的成就感和喜悅，一旦這種做事方式長期持續多次以後，各種優秀的工作性格會逐漸形成，因爲我們會要求對自己負責，對輸出內容負責。
3.我是如何塑造工作性格
我在塑造工作性格時，可以總結爲一個詞，該詞來源於心理學上的一個名詞：“自證預言”。就是要儘量實現自己說過的話，而且有時候我會嘗試把要實現的目標跟自己信任和了解我的人說，比如我說我是個拿結果強的人，也許拿結果能力不那麼強，但是因爲此話已出，今後是要兌現自己的承諾，所以在實際工作時，我會不斷思考如何聚焦目標拿到結果。
其實，自證預言是一種思考問題的方式，實際上需要知道有哪些優秀的工作性格，一般我會通過觀察、溝通、看文3個方面進行提煉總結出優秀的工作性格，可能這些已經存在，但是通過溝通學習觀察把不知道變成了知道，然後把認可的名詞加以實踐產生自己工作的習慣，慢慢就形成了這些性格。
而在工作性格慢慢形成之後，深知這些優秀的工作性格非常有用，在團隊上，我會採用類似的方式來幫助大家訓練出優秀的工作性格，比如我會在第一年強調結果導向，先讓大家拿到超出以往自己工作方式的結果，產生一點點成就感，同時彼此間也能產生信任。然後在第二年，訓練主動思考，讓團隊同學自己做規劃，做節奏，做總結輸出，在這個過程中對人的鍛鍊是非常大的，而且每次做完，都會在雙週迭代上進行對焦，團隊同學需要回答4個問題，分別是本次迭代的進展？下次迭代的計劃？挑戰和阻力的識別？有哪些共性問題可以提煉、什麼內容可以輸出、本次迭代學習情況？
3.4.3 以戰養兵
以戰養兵放在古時候是通過戰爭來訓練士兵的作戰能力，訓練將軍的領導部戰能力。放在現代，被大量用在公司人才培養上，比如阿里的雙11，通過雙11系統的穩定性，擴容能力、團隊協作能力等得到了重構和升級。古時候的戰爭，現代的雙11對我們個人來說可能太大，但是並不代表以戰養兵不適合我們，相反我們應該從“以戰養兵”中悟出自己的小道理，按照小道理去戰鬥拿結果，同時訓練自己提升能力。
我對以戰養兵的理解：戰是業務結果，是組織交給我們任務，是我們必須拿到的結果，並且儘可能拿到超出期望的結果。兵是通過項目鍛煉出個人結果，提升個人的能力項。以戰養兵既要取得業務結果，又要取得個人結果，只有這2項都實現，纔算是以戰養兵的合理解釋。所以在以戰養兵的過程中，通常需要做好以下5個步驟：
定義能力項，就是在開始實戰之前，需要能夠清晰定義出該項目需要具備的能力，因爲實戰結束之後，這些能力項的實現，纔是以戰養兵成功運用的衡量標準。
做規劃帶節奏，背後是對自我要求的提升，從執行到規劃，從會做到會想。邁出這步，將會大大擴大自己的思考面，一旦思考面擴大後，個人的能力圈纔有機會被擴大。同時在規劃完成並向上對焦通過後，能夠帶動整個項目的節奏，並取得結果，帶節奏非常重要，背後體現了結果導向的工作性格。
理論圍繞實戰轉，是指在實戰過程中找到有價值的理論方法，指導更高效的實戰，並把這些理論內化成自己的邏輯和方法，指導下一次的實戰。
反思並反饋，指的是在實戰過程中，因爲有迭代對焦會，或者通過創造迭代對焦會，獲得非常多有價值的信息輸入，對這些信息輸入進行消化理解，調整規劃，調整實戰節奏之後，需要有個向上反饋的動作，確保理解到位。
總結並輸出，結果有了，能力提升了，通過總結把結果拿到的過程有邏輯地總結出來，把能力更系統地表現出來，不僅可以發現能力欠缺部分，還可以論證自己是否真的成長，有什麼結果雖然明顯，但並不代表已經成爲某個領域的專家。
3.4.4 對話平臺
有效的對話平臺對人才成長非常有幫助，但是因爲成本較高，對話平臺舉辦的頻率通常較低。比如述職彙報，就是一個很好的對話平臺，通過述職讓員工看到自己的成長點，同時也看到不足點，因爲成長帶來的成就可以形成內驅，自我激勵不斷成長，不足點可以幫自己找到方向，做出調整。
有效的對話平臺價值明顯，主要體現在2個方面，一是準備的過程，二是述職時的互動過程。員工在準備述職PPT到完成PPT，到最後述職互動結束的整個過程，是一次從點到面，超出能力圈範圍的思考過程，有兩個非常明顯的好處：
一是通過輸出倒逼自己再次輸入，要準備一次高質量的述職，會對過去的所有工作再次思考、抽象、總結，並通過結構化、簡潔、邏輯性的方式表達出來，這個過程的思考，抽象，總結，會讓自己看的更遠，更深，更系統性。
二是輸出帶來更好的輸入，述職互動過程中，評委可能會問出自己根本沒想過的問題，這些問題刺激自己加速思考，甚至有些問題和答案可能自己花3個月，半年，甚至1年都不可能想到，而在一次互動過程中給自己打開了更高視野和格局。
對話平臺除了讓自己有機會秀出自己，確定成長和成就，還有一個更大的長遠價值，就是通過總結提煉出了一套當下最優的最佳實踐，基於此最佳實踐在往後的工作中對最佳實踐不斷重構和升級，最佳實踐會越來越完善，也就是說個人優秀的工作性格、認知、方法論會不斷趨於完善，個人成就也不會不斷變大。
四、人才培養的實施
通過把實戰中涉及成長和輔導的內容總結爲3部分內容，分別是個人發展計劃、員工視角、主管視角。這3部分作爲一個人才培養的案例輸出，不一定完美，但具備參考價值。如果對你沒有參考價值，也不要緊。因爲不管有沒有參考價值，人才培養的實施還是需要主管們自己找到適合自己的最佳實踐。
4.1 個人發展計劃
個人發展計劃的定義：“個人發展計劃指結合員工崗位需要及個人發展意向，雙方經溝通達成的促使員工自身素質、技能提高的發展計劃”。圍繞着人才的發展和成長，但是終究還是要回答什麼樣的發展計劃是最好的，而且該計劃需要具備可執行，可落地。我按照自己的邏輯把個人發展計劃定義爲3頁PPT，每頁PPT分別有一個核心觀點：
4.1.1 自我剖析和提升方法
自我剖析，需要我們找到助力或阻礙自己成長和拿結果的根本原因。找助力是希望總結過去成功的方法論或成功的最佳實踐，繼續優化和迭代成功的方法論或最佳實踐。找阻礙是要找到阻礙自己成長的根本原因。如果是時間問題，那麼可以找到不被打擾的時間用於思考和學習；如果是執行力問題，那麼先讓自己想清楚，再開始執行；如果是方法論問題，也可以看第二篇《自我成長的好方法》。
提升方法，需要找到適合自己且可執行的方法，或者需要作出的行爲改變，可以參考《自我成長的好方法》。只有適合自己的方法才能長期堅持下去，而且即便找到了也需要堅持一段時間纔有可能變成習慣。方法的運用是無法躲避的，除非不希望看到自己成長。
4.1.2 實戰和學習
實戰，找到成功的最佳實踐或阻礙成長的根本原因後，需要做好規劃想清楚接下去3-6個月需要做的重要事情，在確定要 做的事情時必須符合SMART原則，包含具體的、可衡量的、可達到的、具有相關性的、有明確截止日期的。
學習，是指在實戰開始前或實戰過程中根據知識的盲區做有針對性的專項學習，而且每日的學習應該是大部分與實戰的內容相關聯，目的是爲了在實戰中不斷厚積能力，提升項目業務和個人結果。
4.1.3 量化思考
量化思維可以幫助我們拆解目標，聚焦目標，只有懂得量化才能證明有結果，比如業務結果可以通過業務指標的變化，技術指標可以通過性能指標變化，個人結果可以通過高質量文章的輸出量，高質量分享的次數等。做個人發展計劃時必須要有量化指標，否則時間到期後發現做了一堆無用功，看起來很多結果，但是沒有重點。
4.2 員工視角
人才培養運行過程中離不開員工參與，但是員工以什麼視角參與，決定員工的成長速度，那麼，員工應該如何參與才能達到最好的效果呢？我會從3個階段分享下我的邏輯和觀點。
第一、需求管理：沿途下蛋
在需求管理階段，最重要的是學會沿途下蛋，完成一個個的小目標，最後實現期望目標。要做到沿途下蛋，員工需要學會做規劃，拆計劃，排迭代，建議以2周爲一個開發計劃。其中做規劃是成長過程中必須要走的路，對於任何一個人都要學會從會執行到會規劃，會做到會思考的轉變。拆計劃和排迭代是特別需要注意的地方，拿不到結果或無法按期拿結果，很大一部分原因是計劃顆粒度沒拆好，迭代計劃沒有排好，或者根本沒有這方面的意識。
第二、實戰管理：尋找反饋
實戰管理的核心是尋找反饋，需要階段性向上對焦進展和風險，建議在每次雙週迭代結束後。在實際對焦過程中需要關注主要結果和次要結果，先完成主要結果，把注意力和資源投入到最核心的目標上。
第三、學習管理：持續輸出
學習管理的核心是持續輸出，圍繞着實戰的知識和技能盲區，做知識的強化學習，把自己往專才或專家的方向進行培養，最終通過輸出來驗證自己的學習情況，並建設影響力。
第四、目標管理：結果導向
目標管理的核心是結果導向，需要具備底線思維和分解思維，其中底線思維是組織上或公司需要的目標，是必須要完成的目標，這是底線。當然在完成目標時，需要堅持客戶價值或業務價值。
搞清楚需求管理、實戰管理、學習管理和目標管理需要關注的核心問題域時，在過程中需要持續關注目標、長效機制、影響力、領域專家等完成情況。同時在最終項目做完後，需要關注結果衡量，包括3個方面，分別是業務結果、個人結果、團隊結果。業務結果是指目標完成度，個人結果是指個人是否成爲專才，團隊結果是指技術影響力的範圍。
4.3 主管視角
人才培養運行過程中同樣離不開主管參與，而且主管是非常關鍵的角色，因爲主管的經驗，方法，資源掌握較員工多，所以主管參與進來要提供2個價值，一是幫助員工解決員工解決不了的問題；二是輔導員工按照預期的計劃執行。主管如何參與？同樣，我會從3個階段分享下我的邏輯和觀點。
第一、目標管理：排兵佈陣
目標管理的核心是排兵佈陣，要保證與核心目標相關的事情落實到人和每個雙週迭代上，如果員工沒有做好迭代，主管需要督促員工。當核心目標落實後，主管需要關注員工的成長目標和團隊目標，員工成長意味着可以承擔更大的職責，團隊目標是團隊的影響力，代表着團隊的成就感。當項目結束後，主管需要對員工結果做出績效評價，明確職責和調整行爲。
第二、激勵管理：成就驅動
激勵管理的核心是成就驅動，當員工取得階段性的突破後，需要給予及時性的激勵，幫助員工確定自己的價值和貢獻。當員工進步明顯，成爲領域專才後，可以對其獲得的能力項進行激勵，最好的方式是承擔更大的職責和挑戰。同時主管在團隊上需要打造學習型的團隊，保持學習的氛圍。讓大家的學習有地方可以分享，可以輸出。
第三、教練輔導：認知&方法
教練輔導的核心是認知升級和方法論的指導，通過認知升級提升員工思考問題的質量，通過方法論的指導，幫助員工縮短解決問題的路徑，同時在員工遇到搞不定的事情，主管應該和員工一起解決，幫助協調資源，制定計劃，最終要以問題解決爲結束。
同樣，主管在員工實戰過程中，需要持續關注數據變化趨勢、系統化方法的提煉、技術影響力輸出及員工成長。在實戰結束後，需要通過目標完成度、專才比例和團隊技術影響力來衡量人才培養的結果。
總結
人才培養的關鍵是要有終局思維，這個終局需要從員工和主管2個角度來看。從員工的角度來看，終局就是員工能力的厚積薄發，未來可以承擔更大的職責。從主管的角度來看，人員的流入和流出非常頻繁，要清楚人員成長的過程其實是最大的紅利。
最後
快速成長三篇文章《完成自我認知升級》、《自我成長好方法》和《自我培養和培養他人》已經全部完成，字數沒具體統計，估計不下3萬字，信息量非常大，認真讀完並不容易，隻字不差閱讀且反覆讀更不容易。同時文章中有很多的雞湯，希望通過自己辯證的思考和行動，祝願所有看過快速成長3篇文章的同學可以過好這一生。
作者 | 聰安
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