科創人·TATA木門CIO樂勇斌:數字化變革大坎兒在組織變革,天再冷也要擁抱智能


樂勇斌 TATA木門信息中心總監

10年+信息化領域管理諮詢經驗,熟悉零售、電商、汽車、醫藥、製造、機械加工、家居製造等行業信息化規劃、解決方案、建設和流程落地;具備跨區域、項目集和項目組合管控能力,擅於集團化產供銷一體化規劃,以及跨業務領域的IT整合、中臺化架構及流程管理建設能力,在推進集團業務中臺,數據中臺建設,以及數字化運營落地具有豐富的實戰落地經驗。

這是一部CIO的進化史,一位希望追求更高挑戰而步入信數化之路的朋友,爲了自我成長遊走天涯、高頻次跨行業打怪升級。
可在故事的最初,樂勇斌只是希望找一份離家近的工作。
01

求穩入職南車

初見·因責任心入門信息化

樂勇斌的事業起點離信息化、數字化相去甚遠,“畢業那時候有企業讓我去做ERP顧問,啥是ERP?聽都聽不懂”。

2008年,大學畢業的樂勇斌尚未點出“折騰”天賦,因爲“離家近”便選擇了還沒和北車合併的南車,崗位“說好聽的是物流專員,其實就是發送員”,工作內容:將高鐵的鋁部件送到總裝廠,兩輛車、一個司機、兩個搬運工再加上包括樂勇斌在內的兩位發送員,構成一個完整的業務單元。

可能有朋友奇怪,司機才一個,爲什麼要有兩位發送員?簡單地說,由於缺乏科學的計劃管理,發送員一天內至少有20小時保持待機狀態,等待隨時可能響鈴的電話,對方一旦來電要貨,發貨員無論是蹲坑還是做着美夢,都要立刻起身幹活。

有別於同事“這活就這樣”的惰性認知,不安分地樂勇斌開始折騰起計劃管理,他開始統計交付週期、覆盤過往交付量數據、結合不同週期不同的N班倒節奏,儘可能的讓計劃貼近真實生產情況,以便於——讓自己能多睡點好覺。

這一樸素的驅動力,讓樂勇斌走向了全新的方向。僅僅一年多之後,雖然已經快速從文員晉升爲主管,他還是接受了一位同事的邀請,前往南京創業。

這一走,就是長達數年、輾轉多地的浪跡之旅。
02

創業拜師戀愛,一手廚藝通喫

感悟·資產財務授其畢生所學

好不容易說服了不滿的家人,樂勇斌奔赴南京。
創業夥伴是樂勇斌在南車的市場部主管,手握高鐵產業鏈資源,創業項目便是高鐵零部件製造。2010年前後,這是一份十分被看好的事業,連銀行都願提供額度不菲的扶持貸款。

伴隨着樂勇斌們沒日沒夜的辛勞,事業得以穩步啓動,作爲企業的大內主管,除了生產、財務不管,樂勇斌的職權覆蓋行政、庫房、物流到客戶管理——還有日後成爲他事業主線的IT。

沒有創業經驗的朋友也許覺得風光,有經驗的朋友會共情辛苦,真正的畫風卻出人意料,樂勇斌創業之初每天最重要的工作是:買菜,做飯。每天11點準時光顧菜市場,大包小卷的拎着全廠人的口糧,再回到大鍋前揮汗如雨,大傢伙大快朵頤的時候,樂勇斌只能在某個角落裏躺成一灘。

直到工廠規模超過30人、樂大廚實在hold不住,才招聘了專職的伙房團隊。

除了暴漲的廚藝,樂勇斌在這一階段最大成長,在於對企業財務領域的深刻理解以及在此之上的ERP實踐,這一切都得益於他們招到了一位在北汽供職多年的老財務。60多歲的前輩個性很強,平常除了工作基本不與人交流,而樂勇斌打動前輩的手段簡單粗暴——主動申請與前輩合住同間宿舍,每晚下廚,用一頓又一頓熱乎、可口的晚飯,換來了前輩的傾囊相授。

科創人:什麼菜既能做得過來、又能餵飽30人?

樂勇斌:大鍋燉一切,最受歡迎的是土豆燒牛肉,反正燒各種肉就對了——最重要的訣竅是肉要切大塊。

科創人:後來追女朋友是不是也靠這招?

樂勇斌:差不多,哈哈哈。

業務能力不斷攀升、公司業績蒸蒸日上,這份被投資人和銀行看好、“紅利期至少20年”的事業,噶然而止於2011年溫州事故。

面對日復一日的只出不進,樂勇斌沾染了抽菸的習慣,新手期就突破了老菸民都罕見的煙量“一天三包”。隨着中止期無限延長,在5個月的等待之後,合夥人一致決定散夥。事實上,兩個月之後,行業便逐漸解凍、恢復運轉,但回憶起來樂勇斌也沒感到太多遺憾,“一是當時確實看不到頭,大家擔憂的也不止這一次,再來一次怎麼辦?二是身上至少沒有什麼債務,再拖下去就要欠錢了,不如輕鬆點結束掉”。

最心疼的時刻,是親手將重金培養的焊接高級技術人員輸送到了江蘇省其他知名企業的那一刻。容不得過度沉溺悲觀情緒,短暫整理心情之後,樂勇斌開始思考人生下一站。

“創業肯定是不想了,得找個工作暫時穩一穩”。

03

路過蘇寧、海爾

奔跑·體悟大現場、大問題

蘇寧提供的崗位叫做“新模式研究專員”,單就這名字便100%戳到了樂勇斌的心尖上。作爲線下崛起的商業巨頭,蘇寧內部有大量線下業務希望轉至線上,簡單平移顯然不夠,需要有業務認知、未來洞見同時兼具實操能力的團隊實現基於互聯網的業務創新,而樂勇斌負責的板塊,是聽上去就讓人頭大的:賣書,“不是電子書”。
經過兩個月培訓,待到正式上手工作時,樂勇斌忍不住自嘲“當時相當不知天高地厚,覺得就這麼一個事兒爲什麼IBM要配10個顧問過來?”隨着工作深入、與高層的交流增加、對業務的瞭解逐漸深入,樂勇斌發現這個項目非但不簡單,甚至可能存在着巨大風險。

最大的教訓來自紙面數字與實物體量的轉換,“紙面上的一個百分比,在線下就是海量的誤差,紙面推演時我對業務的理解只有60%,大概40%的信息存在盲點,這40%導致了非常慘痛的爆倉”。

直到今天,樂勇斌還記得親眼看到40多萬本書在倉庫裏無序堆壘着的景象,那一刻,他此生對於任何工作有可能存在的輕視之心,被一次性轉移至回收站並永久刪除。

接下來的半個月時間內,團隊在倉庫打起了地鋪——其實地鋪的使用率相當低,因爲可供小憩的時間非常之少:他們需要手動糾錯、一點點梳理數據,將貨架全部清空、貨品重新編號。“圖書使用的ISBN碼編號體系天然存在15-20%的重複率,對於大體量庫存而言這是致命的問題,只能做了一些內部專用碼來替代。”

此戰過後,樂勇斌對於“實戰”“深入瞭解業務”這些再基礎不過的概念,又有了深入骨髓的深刻認知,“類似沒孩子不懂啥叫當爹,體驗過才知道到底有多難”。

在蘇寧工作期間,舞臺大、挑戰難、資源支持體量大且規格高,得益於此,樂勇斌的業務水平突飛猛進,此外還有兩個有趣的細節:

其一,樂勇斌習慣於在自己編寫的代碼後,工整填寫日期與註釋、包括其個人簽名,這些散佈於各處的簽名,讓後續接棒工作的程序員與其神交許久,直到多年後陸續相認“原來是你”;

其二,樂勇斌在蘇寧企業與IBM顧問天團來往頻繁,對IBM的能力、經驗與溝通技巧等等頗爲欽佩,自此養成了收集IBM 各類資料的習慣。

儘管收穫巨大,但蘇寧有着聞名商界的家族文化,晉升空間有限,“與其說我多在乎錢和職級,不如說我希望一直有可以挑戰的目標”,樂勇斌決定離開蘇寧。

短暫路過海爾,他感受到大型傳統企業的文化存在着相似之處,便再次選擇離開。

自青島起,是一段長達三年的顛沛流離。
04

三年跨行遊學,帝都打開了一扇門

遠行·高階認知構築底層心法

經過大行業、大場景、高規格數字化項目的淬鍊,樂勇斌逐漸形成了一套對數字化的認知框架,在此框架之下,他能夠快速吸收、消化各個行業、各個場景下的經驗與方法,並轉化爲自身成長的養料。
於是,在接下來的幾年時間裏,樂勇斌在事業賽道上狂飆突進,哪裏有值得挑戰的項目就去哪個城市生活一段時間,待到功成身退也絕不留戀:

在青島、海爾,參與智慧物流項目建設,後彆扭於海爾的文化,4個月便離開;

在青島超市偶遇湖南老鄉,引薦北汽項目,在昌平生活了一段時間、參與北汽SAP翻新項目,汽車行業的深度和新鮮感喚醒了樂勇斌的全部激情,“薪水其實很有限,但學到的東西非常多”;

2016年有了孩子,南歸江蘇連雲港,參與某製藥企業的CRM系統建設,“醫藥體系行業監管嚴格、流通體系複雜,相當於兩套體系的抽象統一,從0到1搭建這樣一個複雜體系挑戰也是不小”;

爲了離家更近一點,入職長沙獵豹汽車,將之前積累的汽車行業數字化經驗,在新場景、新企業中再次打磨沉澱;

又是4個月之後,某諮詢公司副總盛情邀約,“有個項目面試了五六個人、甲方領導都不滿意,特別是財務板塊,有可能要黃,兄弟方便的話來支持一把?”

這個項目的甲方便是TATA木門,“那時候我剛決定去揚州生活,我喜歡文氣濃厚的地方,偏偏這個項目給了我最誠摯的邀請和最大的發揮空間”,離鄉背井地折騰了多年,好不容易有了尋求穩定的心意,卻迎來了絕佳的事業機遇。

樂勇斌還記得,2018年1月,杭州飄雪,他突發奇想、決定買火車票去杭州看雪。正在北京站等車的時候,接到了那個改變他人生方向的電話。

“財務總監打來的電話,說要找我聊聊,我心說項目還挺順利的呀,難不成——是不打算給我錢了(笑)?”
05

樂勇斌的數字化實戰心得:學會綻放與堅守

與其他基於改變某些業務現狀、根植某些痼疾頑症的項目不同,2017年前後的TATA木門對數字化的深度投入,並非源於企業遇到問題,而是希望在維持甚至進一步推動迅猛的發展勢頭。
在數字化相對成熟甚至領先的行業打拼多年,迴歸傳統制造行業一做就是6年,樂勇斌分享了一些基於親身經歷的心得:

一.“一把手工程”非充分也非必要

與CIO圈層的主流意見相左,樂勇斌多次在不同場合表達過這樣的觀點:數字化工程不應當被稱作一把手工程,CIO應當是數字化的第一決策人、第一推動者,“遇事不決找老闆大部分時候是懶政,數字化的事都找老闆爲什麼還要CIO?”

贊同者贊其未擔當,反對者擔憂其莽撞,但至少在有容人之量的企業文化中,在以結果導向的價值體系下,樂勇斌這份近似“士人”的氣質爲他帶來的收穫大於損弊。

二.對的事情>KPI,“大家會認可的”

樂勇斌團隊明面上的KPI,主要是與公司業績以及系統穩定性等可量化指標,但樂勇斌的行事風格一直不“唯KPI論”,他寧願花費相當一部分時間成本去闡述價值、不懼爭執與非議,也要做一些他認爲對公司有價值的事情,“即便得罪人、即便跟KPI沒關係,但企業就是要有人去做基礎性的工作,只要做好了,滿意度、口碑、老闆的認可,自然也都會上來,關鍵是選對目標和方法”。

樂勇斌的工作方法註定會伴隨着衝突和爭議,反對者數人在他辦公室內與其對峙的場景也不是新鮮事,但每每溝通到最後,他說服別人達成共識的次數,遠多於不得不妥協的次數。

三.用人當斷,不斷則亂

“不管是傳統企業,還是快銷、汽車、醫藥等行業,家居是比較土的行業,它是粗獷式的增長,前20年是隨着國家房地產的大勢在增長,有很多企業、品牌衍生。面臨的都是勞動力、密集型的問題,現在要增長、思考轉折時,最核心要素還是人、流程、認知等,有人才有未來,人來了未來就來了”。

作爲空降CIO,樂勇斌與原有團隊的關係不可能親如家人,他也曾動過“殺心”,但傳統企業大都有家文化的元素,老闆對於跟隨自己多年的員工頗有不捨,樂勇斌初來乍到也就沒有過度強硬。

但是,不合適的人,確實還是導致了大量問題產生,“如果再來一次,我可能會更堅決一些,數字化的容錯空間有限,爲了保證結果必須要用對的人”。

四.別在辦公室幹,去現場

優化體驗、升級系統、變更功能,能在一線做就別在辦公室做,這是樂勇斌當年“書庫悟道”的核心理念,自然也帶給他的團隊。

爲了讓團隊儘可能深入業務,他頂着團隊失控、人員脫線的風險,推動數字化BP的組織變革——問題確實出現了不少,但他寧可消耗自己大量精力去解決衍生問題,也堅持着數字化人才深入業務側的變革,“自己很累,要和各個團隊交流,但交流多了大家都理解了,信任度增強了,派出去的兄弟感受到自己被關注、被信任而不是被甩出去不管了,KPI就只是個數字而已”。

五.智能化是決勝局

對於企業在經歷多年的信息化,數字化建設過程中,系統化的效率提升已經達到了瓶頸期,流程化管理的效率提升已到極限,特別對於在企業轉型,升級,蛻變的過程中,設計KPI,職責,組織變革的方面,已經觸及到了改革的最底層。深水區的改革,需要的不僅僅是魄力,更需要智能化的助力,在流程,管理,操作,溝通,決策自動化的基礎上,進行智能化的迭代和疊加,事所必然,也是唯一的出路。
06

未來:大項目建設暫停

夜明珠,拉近人與數據的距離

科創人:2023年已過半,在傢俱製造行業中,您感受到的後疫情時代趨勢是怎樣的?
樂勇斌:還是有些涼意,因此數字化建設今年有幾個調整:暫停大項目建設,優先傾向於營銷側,數據建設以推動銷售爲導向,預算也相對降低了一些。

科創人:在新形勢下,TATA木門的數字化建設新目標是什麼?今年最重要的工作重點是什麼?

樂勇斌:首先是數字化運營,我們正在進行一個“夜明珠計劃”,數字運營的框架去年已經搭好,今天資源匹配到位後全面啓動運轉,核心就是要讓數據真正驅動企業高效、準確、優質運轉,比如審單即將過期,數據體系就會排查並晾曬出逾期風險,並且系統自動計算各個環節由於流程、操作的偏差導致的企業損耗,提升企業過冬的抵抗力。

夜明珠計劃也要照到數字化團隊內部,數字化團隊要進一步與業務價值掛鉤,一方面我們要努力擁抱企業整體銷量,另一方面也要精算數字化投入的ROI,確保預算花到了有價值的地方、創造了超過成本的價值。

科創人:預算縮水想必伴隨着計劃變動,您如何排列原計劃項目的優先級?

樂勇斌:數據治理是今年數字化體系建設最重要的核心,優先級不容置疑。

之後按照業務價值的大小排序,價值大優先,價值小隻能稍後,如果價值不大但有特殊性,只能去額外申請資源。相關的新制度已經在運行,數據驅動業務價值,這個體系建設是長期且重要的戰略級規劃,不能犧牲它去優先做別的。

科創人:對於智能技術在實際業務中的應用,是否有嘗試、規劃?

樂勇斌:今年在預算非常緊張的情況下,我依然單獨配備了架構師資源去嘗試智能化,並且這個架構師不承擔常規KPI。其實,越是資源不足的時候,越是技術提升人效的好時機,因爲大家都更缺人、更在意用人成本。

科創人:在肉眼可見的未來,您認爲數字化建設的攻堅戰役將發生在哪些變革領域?

樂勇斌:組織變革,這是最難、最重要也最關鍵的一環,這方面我有一些想法,但還不算成熟,只是未來企業要脫胎換骨,變革一定會深入到組織結構這一層面,這是躲不開的。

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