項目管理之八大績效域------筆記(五)

18.7 度量績效域

  • 度量績效域涉及評估項目績效和採取應對措施相關的活動和職能度量是評估項目績效,並採取適當的應對措施,以保持最佳項目績效的過程。

一、 預期目標:

  • ①對項目狀況充分理解;(隨時對項目有充分了解)
  • ②數據充分,可支持決策;
  • ③及時採取行動,確保項目最佳績效;
  • ④能夠基於預測和評估作出決策,實現目標併產生價值

二、績效要點:

1.制定有效的度量指標

有效的度量指標好處
  • 有助於確保對正確的事情進行度量並向干係人報告。

    • 允許跟蹤、評估和報告相關信慧,這些信息能夠溝通項目狀態、幫助改善項目績效、降低績效惡化的可能性(有效度量指標能夠更好的溝通)
    • 使項目團隊能夠利用相關信息及時做出決策並採取有效行動(度量指標重要性)
  • 不同干係人重視不同的度量指標。項目組合經理關注項目是否交付了預期成果和收益、是否提高了客戶滿意度、是否降低了單位成本;業務經理關注項目對組織的價值

2.度量內容及相應指標

  • 項目的關鍵績效指標(KPI)是用於評估項目成功與否的可量化度量指標.
(1) 提前指標
  • 就是預測指標,可以預測趨勢

(2) 滯後指標

3.展示度量信息和結果

  • 每一個指標都要符合SMART原則
(1) 有效指標SMART原則
  • 測量需要投入時間和精力,項目團隊只應測量具有相關性的內容,並應確保度量指標是有用的SMART原則是一個很實際、很方便的實施原則。

(2) 度量內容及相應指標
  • 度量內容、參數和度量方法取決於項目目標、預期成果以及開展項目的環境。常見的度量指標類別包括:

    • 可交付物度量指標
    • 交付
    • 基準績效
    • 資源
    • 商業價值(ROI,投資回收期)
    • 干係人
    • 預測
  • 對每個項目要提前確定度量指標,進行取捨.

A.可交付物度量指標
  • 根據需要,所交付的產品、服務或結果決定了有用的度量指標。常用的度量指標包括:
    • 有關錯誤或缺陷的信息:包括缺陷的來源、識別的缺陷數量和已解決的缺陷數量
    • 績效度量指標:描述與系統運行相關的物理或功能屬性,如尺寸、重量、容量、準確度、可靠性、效率
    • 技術績效度量指標:量化的指標確保系統組件符合技術要求,爲實現技術解決方案的進展提供洞察
B.交付的度量指標
  • 交付過程中的術語.

  • 交付度量指標與正在進行中的工作相關,經常在採用適應型方法的項目中使用風

    • 在製品 (work in progress) : 任何特定時間正在處理的工作事項的數量。該指標可以幫助項目團隊將正在進行的工作事項的數量限制到可管理的規模和範圍。(數量越多越不好,是個度量指標)
    • 在製品(圖中白框)包括兩種,一種是包括預備階段,一種是不包括預備階段,只算開發階段的在製品

  • 提前期(交付週期)(Lead time): 進入待辦事項列表到選代或發佈結束的實際消耗時間。提前期越短,表明過程越有效,項目團隊工作越高效。(從客戶提出需求到結束,都是交付週期)

  • 週期時間(Cycle time):與提前期相關,指項目團隊完成任務所需的時間。週期時簡越短,表明項目團隊工作越蒿效,如果工作時間箱對穩定,則可以據此更好地預測未來的工作進展速度。(可以看成事開發時間,越長越不好)

  • 隊列大小:用於跟蹤隊列中事項的數量。可以將此度量指標與在製品限值進行比較利特爾法則(Little's Law)說明,隊列大小與事項進入隊列的比率和隊列審工作事項的完成率成正比。可以通過測量在製品並預測未來的工作完成情況來了解完成時間(隊列越小越好,隊列的比率越小越好,完成率:每一分鐘完成了多少業務)
  • 批量大小:可度量預期一次迭代中完成的工作(人力投入量、故事點等)(加工或者開發過程當中,一次有多少進入隊列)
  • 過程效率:通常應用在精益系統中,用於優化工作流程的比率,可通過計算增值時簡和非增值活動時率進行衡量。正在等待的任務會增加非增值時間,正在併發是程覈實的在務代着值時間。這一比率越嵩,萌過程效率越嵩。(增值時間比上非增值時間,比值越大越好)

舉例

  • 進入銀行,看到20人在排隊,這20個人的隊伍,就是隊列大小,排了20分鐘才輪到你辦業務,辦業務花了十分鐘,20分鐘加上10分鐘,就是提前期.辦業務花了十分鐘,就是週期時間
C.基準績效的度量指標
  • 針對進度基準,常見的度量指標包括:

    • ①開始日期和完成日期。,將實際開始日期與計劃開始日期、實際完成日期與計劃完成日期進化較,可以度量工作按計劃完成的程度.即使工作不在項目的關鍵路徑上,延遲的開始日期和完成日期也表明項目未按計劃執行。
    • ②人力投入和持續時間。實際人力投入和持續時間與計劃人力投入和持續時間相比較,表明士作量算和工榨所需時簡算是容有效
    • ③進度偏差(SV)通過查看關鍵路徑上的績效來確定簡單的進度偏差。使用掙值管理時,進度偏差表示爲掙值與計劃價值之差
    • ④進度績效指數(SPI),是一種掙值管理度量指標,可表明計劃工作的執行效率。
  • 針對成本基準,常見的度量指標包括:

    • ①與計劃成本相比的實際成本。此成本度量指標將實際人工或資源的成本與估算成本進行比。此指糉也可稱爲燃燒率(燃燒圖)。
    • ②成本偏差(CV),通過比較可交付物的實際成本和估算成本來確定成本偏差。使用掙值管理時,成笨偏差表示爲掙值與實際成苯芝差。
    • ③成本績效指數(CPI),是一種掙值管理度量指標,可表明相對於工作的預算成本,執行工作的效率
  • 也可以設置範圍基準或者技術基準

D.資源的度量指標
  • 針對資源,常見的度量指標包括:
    • ①與實際資源利用率相比的計劃資源利用率。此度量指標將資源的實際利用率與估算利用率進行比較,利用率偏差可通過從實際利用率中減去計劃利用率得出。(比實際資源利用率越高越好)
    • ②與實際資源成本相比的計劃資源成本。此度量指標將資源的實際成本與估算成本進行比較,偏差可通過從實際成本中減去估算成本得出。
E. 商業價值(ROI,投資回收期)的度量指標
  • 分爲財務和非財務,非財務難以度量,一般都是財務的度量.
  • 價值有許多方面,包括財務的和非財務的。針對價值常見的度量指標包括:
    • ①成本效益比:用於確定項目的成本是否超過其收益。如果成本高於收益,結果將大於1.0,在這種情況下,除非有監管、社會利益或其他原因,否則不應考慮該項目。一個類似的度量指標是效益成本比,效益成本比使用相同的度量指標,但分子是收益,分母是成本,如果比率大於1.0,則應考慮該項目。(大於一,虧錢,小於一,比較好)
    • ②計劃收益交付與實際收益交付的對比:組織可以把價值確定爲項目實施後將帶來的收益。對於預期在項目生命週期內交付收益的項目,度量項目進展中交付的收益和價值,並與預期收益進行比較,以決定繼續開展項目還是取消項目。
    • ③投資回報率(ROI):是一種將財務回報金額與成本進行比較的度量指標,通常在決定開展項目時參考這一指標。在整個項目生命週期過程中,也可以在不同時點對ROI進行估算,通過ROI,項目團隊可以確定是否繼續投入資源。
    • ④淨現值(NPV):是一段時間內資本流入的現值與資本流出的現值之差,通常在決定開展項目時參考這一指標。通過在整個項目期間測量NPV,項目團隊可以確定是否繼續投入資源。(現金的流入減去流出)
F.干係人的度量指標
  • 可以通過調查或推斷滿意度,或查看有關度量指標(在缺少滿意度的情況下)來測量干係人滿意度,例如:
    • 淨推薦值(NPS):測量干係人(通常是客戶)願意向他人推薦產品或服務的程度,測量區間爲-100到+100。高淨推薦值不僅測量對品牌、產品或服務的滿意度,它還是客戶忠誠度的指標。(客戶用了本公司的產品,會不會向其他客戶推薦這個產品,推薦程度如何,測量滿意度的指標)
    • 情緒圖:跟蹤重要干係人(項目團隊)的情緒或反應。在每天結束時,項目團隊成員可以使用顏色、數字或表情符號來表示他們的心情。情緒圖有助於確定潛在問題和需要改進的領域。見下一頁示例(針對團隊成員,團隊成員在項目過程中,成員對項目的各種情緒)
    • 成員連續幾天情緒低落,可能是項目出現了什麼問題.

  • 士氣(主要針對團隊成員的,情緒圖過於主觀,可以通過測試問卷的方式來調查大家的士氣):情緒圖可能具有主觀性,另一種選項是測量項目團隊的士氣,通過問卷調查來完成,讓項目團隊成員將他們對以下陳述的認可度打分,分值範圍爲1到5:
  1. 我覺得我的工作對取得總體成果做出了貢獻
  2. 我感到自己受到賞識
  3. 我對我的項目團隊的合作方式感到滿意
  • 離職率:查看意料之外的項目團隊成員的離職率,離職率高可能表明士氣低落(離職率高,代表士氣很低,)
G.預測型度量指標
  • 通過預測來考慮未來可能發生的情況,以便確定是否調整計劃和項目工作。預測可以是定性的(如專家判斷)也可以是定量的,定量預測包括:
    • 完工尚需估算(ETC):預測完成所有剩餘項目工作的預期成本。常見方法是:完工預算減去掙值,然後除以成本績效指數
    • 完工估算(EAC):預測完成所有工作的預期總戚本。常見方法是:完工預算除以成本績效指數
    • 完工偏差(VAC):用於預測預算赤字或盈餘金額。表示爲完工預算(BAC)和完工估算(EAC)之差口
    • 完工尚需績效指數(TCPI):用於估算達到特定的管理目標所需的成本績效。TCPI表示爲完成剩餘工作所需的成本與剩餘預算的比率
    • 迴歸分析:考察一系列輸入變量及其對應的輸出結果,建立數學或統計關係,用來推斷未來的績效(用過去的數據預測未來的情況)
    • 產量分析:這種分析方法可評估在固定時間範圍內已完成事項的數量。採用適應型方法的項目使用產量度量指標來評估項目進展情況,並估算可能的完成日期。項目團隊穩定情況下的持續時間估算和燃燒率有助於覈實和更新成本估算。(每個週期完成了多少故事點,敏捷項目用故事點進行估算)
(3) 展示度量信息和結果
  • 正在收集的測量指標很重要,而使用這些測量指標開展的工作也同樣重要信息要想有用,就必須及時、容易獲取、易於吸收和領會,並加以展示,以便正確表達出與信息相關的不確定性程度
  • 帶有圖形的可視化顯示可以幫助干係人吸收和理解信息,包括:
    • 儀表盤
    • 大型可見圖表 (信息發射源)
    • 任務板口燃燒圖
1 .儀表盤
  • 儀表盤(Dashboards)用於顯示有關度量指標的大量信息.(類似於汽車的一堆儀表,把所有東西放在一個儀表盤上就能一目瞭然,做項目可以把所有感興趣的內容放在一個儀表或者表格裏,表現出來,同時可以展現多個,或者大量信息)

說明

  • 通常以電子方式收集信息並生成描述狀態的圖表
  • 儀表盤通常提供高層級數據概要並允許對起作用的數據進行深入分析
  • 儀表盤通常包括以信號燈圖(也稱爲RAG圖,其中RAG是紅黃綠的縮寫)、橫道圖、餅狀圖和控制圖顯示的信息
  • 對於超出既定臨界值的測量指標可以使用文本解釋
2 . 大型可見圖標
  • 大型可見圖表(BVC)也稱信息發射源(lnformation Radiators)(也叫信息雷達),是一種可見的實物展示工翼,向組織其他成員提供信息,從而實現及時的知識共享

    • 在人們可以很容易看到的地方發佈信息,不僅包含在進度工具或報告工具中
    • 應該易於更新,並且應該經常更新
    • 通常是“低科技高觸感”(低科技:用手寫),它們是手動維護而不是電子生成的
  • 敏捷項目所有指標,用越大越明顯的圖形圖像展示出來最好.

  • 圖中顯示了與已完成工作、剩餘工作和風險相關的BVC。

3 .任務版
  • 任務板通過直觀看板方式,顯示己準備就緒並可以開始(待辦)的工作、正在進行和已完成的工作,是對計劃工作的可視化表示可以幫助項目成員隨時瞭解各項任務的狀態。可以用不同顏色的便利貼代表不同類型的工作.

  • 燃燒圖(包括燃起圖或燃盡圖)用於顯示項目團隊的”速度“,此“速度”可度量項目的生產率。燃起圖可以對照計劃,跟蹤已完成的工作量,爛燃盡圖可以展示剩餘工作(例如:採用適應型方法的項月中的故事點的數量或已減少的風險的數量。

​ -- 燃起圖(Burn up)-- 進度落後 --

4.度量陷阱

  • 項目測量指標有助於項目團隊實現項目目標。然而,需要認識到一些與測量有關的陷阱,有助於制定有效的度量指標:
  • ① 霍桑效應(Hawthorne effect):測量某種事物的行動會對行爲產生影響。例如,僅測量項目團隊可交付物的輸出,會鼓勵團隊專注於創建更多數量的可交付物,而忽視客戶滿意度(去檢查學生學習狀況,學生髮現有人檢查,就會很努力的學習,就是霍桑效應)
  • ② 虛榮指標(Vanity metric):似乎會顯示某些結果但不提供決策所需有用信息的測量指標。測量網站的頁面訪問量不如測量新訪問者的數量有用(測量指標無法反應事務的本質)
  • ③ 士氣低落:如果設定了無法實現的測量指標和目標,項目團隊的士氣可能會因持續未能達到目標而下降,即不現實無法實現的目標可能適得其反(設定度量指標要符合現實,讓成員知道能達成目標,成員覺得無法達成,士氣就會低落)
  • ④ 誤用度量指標:可能會扭曲測量指標或專注於錯誤的事情(正確的時候使用正確的度量指標),例如:
    • ① 專注不太重要的度量指標,而不是最重要的度量指標
    • ② 專注於做好短期測量指標的工作,而以犧牲長期度量指標爲代價
    • ③ 爲了改進績效指標,開展易於完成的無序活動
  • ⑤ 確認偏見:人們傾向於尋找並看到支持原有觀點的信息,這會導致對數據作出錯誤解釋(人的慣性思維,每個人都希望外界的事情,跟自己想象的一致,就會按照自己的想法收集相關的指標,收集支撐原有觀點的數據)
  • ⑥ 相關性與因果關係對比:將兩個變量之間的想關性與一個變量導了另一個變量的因果性混淆起來。例如,看到項目進度落後且預算超支,可能就會推斷是預算超支導致了進度問題,其實這並非真實情況(相關性與因果關係兩者不要產生錯誤的關係)

5.基於度量進行診斷

  • 診斷之前要確定臨界值。
  • 可以針對各種度量指標(如進度、預算、速度和項目特有的其它測量指標)制定臨界值,偏差程度取決於干係人的風險承受力

  • 理想情況下,項目團隊不應等到突破臨界值才採取行動
    • 如果可以通過趨勢或新信息預測會超過臨界值,團隊就可以主動解決預期的偏差(在臨界值到來前要有預見性)
  • 診斷計劃(exception plan 例外計劃:結果一旦超支,診斷計劃寫在這裏,不是必然執行的,有超過的時候再執行)
    • 診斷計劃是在超過臨界值或預測時採取的一組商定行動
    • 診斷計劃不必是正式的,它們可以像召集干係人開會討論問題一樣簡單
    • 診斷計劃的重要性在於討論問題並針對需要做的事情制定計劃,然後持續跟進確保計劃得到實施並確定計劃是否有效(一旦發現問題,要及時的跟進)

6.持續改進

  • 度量、展示度量信息和度量結果的目的是爲了持續改進,爲了優化項目績效和效率。

  • 度量結果和相關報告有助於:

    • ① 避免問題或缺陷;
    • ② 防止績效下降;
    • ③ 促使項目團隊學習,提高能力;
    • ④ 改進產品或項目績效;
    • ⑤ 推動決策;
    • ⑥ 更好地創造價值等。
  • 度量是更好的爲了項目更改。

與其他績效域相互作用

  • 度量跟規劃績效域,關係特別大,因爲規劃構成了交付和規劃比較的基礎(度量就是把交付和規劃進行比較);

三、 指標及檢查方法

  • 衡量度量績效域目標實現了。

  • 看各種度量的報告,審計的結果,表明數據是否可靠,數據可靠就是對項目的充分理解。
  • 度量結果,進度,成本各方面都是按預期執行,要把偏差也呈現出來。
  • 測量結果最好有提前指標BAC與ETC,不僅要有當前狀態,還要有預測狀態,可以提前採取行動
  • 查看所有的信息,查看以前的結果和績效數據,來看以前的結果準不準,以前的準,才能支持做出正確的決策。

18.8 不確定性績效域

  • 主要指怎麼處理風險,又不僅包括處理風險.
  • 只要是涉及到和不確定性相關的活動,都是不確定性.

基本概念

  • 廣義不確定性是一種不可知或不可預測的狀態,不確定性包含三方面
  1. 風險:與不可知未來事件相關的風險
  2. 模糊性:與不瞭解當前或未來狀況相關的模糊性
  3. 複雜性:與具有不可預測結果的動態系統相關的複雜性。
* 成功駕馭不確定性首先要了解項目運行的環境(很多運行環境的元素,會造成不確定性)。造成項目不確定性的環境因素.
  • ① 經濟因素,例如價格波動、資源可用性、借款能力,以及通貨膨脹/通貨緊縮;

  • ② 技術考慮因素,例如新技術、與系統相關的複雜性以及接口;

  • ③ 法律的或者立法的約束或要求;

  • ④ 與安全、天氣和工作條件相關的物理環境:

  • ⑤ 與當前或未來條件相關的模糊性;

  • ⑥ 由輿論和媒體塑造的社會和市場影響;

  • ⑦ 組織外部或內部的政策和職權結構影響等。

一、預期目標:

  • ① 瞭解項目的運行環境,包括技術、社會、政治、市場和經濟環境等;

  • ② 積極識別、分析和應對不確定性;(風險管理流程)

  • ③ 瞭解項目中多個因素之間的相互依賴關係;(爲了處理複雜性)

  • ④ 能夠對威脅和機會進行預測,瞭解問題的後果;

  • ⑤ 最小化不確定性對項目交付的負面影響;

  • ⑥ 能夠利用機會改進項目的績效和成果;

  • ⑦ 有效利用成本和進度儲備,與項目目標保持一致等。(考慮風險之後,可以多留一點時間或成本)

二、績效要點:

1.風險

  • 風險這包括不好的消極風險叫威脅,積極的叫做機會.所有項目都有風險.
  • 整個團隊在整個生命週期中,都要識別分析,制定應對策略.實施應對策略.
  • 爲有效駕馭風險,巧項目團隊需要在追求項目目標的過程中,設定風險臨界值(要根據就是不同的組織,不同干係人的風險偏好來確定風險承受的臨界值)

2.模糊性

  • 模糊性有兩類:概念模糊性和情景模糊性
  • 看不清現在,看不清未來就是一種模糊性.
2.1 概念模糊性
  • 同一個術語理解不一樣.
  • 處理方式?溝通管理裏需要寫一個術語表,對提前可能產生的模糊不清的概念進行定義一下.

2.2 情景模糊性
  • 現在狀況是這樣,但是未來的走向是不確定的.
  • 漸進明細:不斷獲取信息,信息越多越明確,對可能的結果判斷越準確.
  • 原型法:從第一個原型對其有了解,不斷測試,對可能得結果就更準確瞭解了.
  • 實驗:在事情確實產生之前,通過自己設計一些實驗,最後的結果哪些產生的可能性更大一些.

3.複雜性

  • 因爲複雜性的存在,會對管理項目,項目集特別困難.

  • 很多因素相關聯,會增加複雜性

  • 即使是很簡單的單一要素,量變引起質變了,也會導致複雜.

  • 複雜性是使人們無法準確預測發生任何潛在結果的可能性,甚至無法知道可能會出現什麼樣的結果

處理複雜性的方法:
1.基於系統
  • 系統有很多組成元素,元素之間有相互作用,所以系統是複雜的.

  • 處理基於系統的複雜性的示例包括:

  • 解耦(Decoupling):斷開系統的各個部分,以簡化系統並減少相互之間有關聯的變量的數量。確定系統的一部分如何獨立工作,可降低問題的總體規模

  • 模擬:可能有類似但不相關的情景可用於模擬某一系統的各個組件。一個包含購物區和多間餐廳的新機場建設項目,可以通過尋找關於商場和娛樂場所的類似信息來了解消費者的購買習慣風.(用新的平臺或者檢測系統,模擬很複雜系統的各個組件,通過模擬的結果來判斷,原始系統各個組件之間的相互影響)

2.重新構建
  • 不是重新構建整個系統,是指重新或者項目團隊重新去思考或者認識這個系統,用不同的方式去認識系統,

  • 處理需要重新構建的複雜性的示例包括:

  • 多樣性:需要從不同的角度看待複雜的系統。這可能包括與項目團隊進行頭腦風暴,以開啓看待系統的不同方式。它還可以包括使用像德爾菲法類似的過程,即從發散思維轉變爲收斂思維(系統還在,需要以新的不同的角度看待那個複雜的系統)

  • 平衡:平衡使用的數據類型,可提供更廣闊的視角,而不僅僅使用預測數據或過去報告的數據或滯後指標。這可以包括使用其不同點可能抵消彼此潛在負面影響的要素(採取不同的數據來看待系統,項目運行的好不好,過去只看滯後指標,可能不全面,不僅看滯後的指標,還要看一些預測的指標,兩種數據都要看,做一個平衡)

3.基於過程
  • 處理基於過程的複雜性的示例包括:
  • 迭代:以迭代或增量方式構建,一次增加一個特性。每個迭代後,確定哪些特性有效、哪些特性無效、客戶反應以及項目團隊學到了什麼(整個生產系統有很多流程,第一個流程生產第一個部件,第二個流程生產第二個部件,流程混到一塊,一次性做完所有流程,發現是次品,這樣不好,可以採取迭代增量,第一個迭代產生第一個部件,發現沒有問題,再走第二個迭代,發現第三次迭代出問題了,對應的這個增量採取解決措施)
  • 參與:創造機會爭取干係人蔘與。這可以減少假設的數量,並將學習和參與融入到過程之中(爲了獲得更多的信息,希望讓更多的人蔘與進來,讓更多幹系人蔘與進來,爲干係人熟悉,而公司不熟悉的問題,提供更多的信息或者看法)
  • 故障保護:對系統中的關鍵要素,要增加冗餘,或者增加在關鍵組件出現故障時能提供功能正常降級的要素(就是冗餘,生產線太複雜,就整兩個生產線,一條生產線作爲備用.)

4.不確定性的應對方法

  • 決策規劃前,收集更多的信息.不確定越高,說明信息越少.信息越多,說明不確定性越低.

  • 不確定性會導致多種結果,提前做好兩手三手準備

  • 也叫基於集合的設計,團隊在規劃的時候要求比較高,爲了結果同一個問題,做很多的權衡利弊,制定多種的應對策略.

  • 團隊受到打擊,迅速恢復狀態.

三、 指標及檢查方法

  • 第一個項目的早期就要評估,在進行不確定性風險評估的時候,就考慮到環境因素.
  • 風險應對措施,是不是跟項目制約因素保持一致.是不是跟項目的優先級排序保持一致了,保持一致,這才能證明你積極的分析和應對不確定性了.
  • 通過應對措施來體現的,其實在制定測試的過程當中,考慮了項目中的各種因素,
  • 風險管理的過程,對風險瞭如指掌滯後,就可以瞭解問題的後果.
  • 實際的發生的風險一直處於臨界值之內,那說明它不會有負面影響.
  • 有機制來識別和利用機會.
  • 項目團隊在規劃過程當中主動的預防威脅,爲風險主動的留進度儲備或者管理儲備,就說明已經達成了這個預期預期的目標
發表評論
所有評論
還沒有人評論,想成為第一個評論的人麼? 請在上方評論欄輸入並且點擊發布.
相關文章